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2003年，CDMA在印度通信市场如火如荼！
就在MTNL公司发标80万线CDMA WLL项目的同时，BSNL公司也前后脚地发了个75万线的CDMA WLL标。这两个国有电信公司的评标过程大致相同，都是先入网测试，技术评标，然后商务价低者得。
两家公司些许不同的是MTNL的CDMA WLL项目只选取一家供应商中标（价格最低的那家），而BSNL选取三家供应商（报价最低的三家）。这个策略也很好理解：MTNL只在两个大城市运营，同一城市很难使用不同品牌的设备；而BSNL在全国范围内运营，多几个供货商对保障BSNL安全运营有好处。
BSNL的评标过程特别慢，中间还不断因为临时变化而延期，把参与投标的厂家熬得叫苦不迭。我们就常常跟他们抱怨印度是“缓慢的国家”（slow country），可印度人不这么认为，他们觉得慢不出错。
这个国家通过慢，的确获得了很大的好处！
印度的官僚体系通过流程之间的相互制约，避免了人为权力对系统决策的过多干预，在一定程度上增加了决策的透明度。
而且，印度的官僚体制出于免责等原因对新事物普遍持审慎态度，往往等到新技术进入市场成熟期后才大规模使用，从而避免了新技术早期市场化阶段为他国研发成本买单。
BSNL公司的75万线CDMA WLL项目技术评标已经结束，但他们在等MTNL的80万线CDMA项目的开标结果。
9月3日，华为公司低价中标MTNL公司的80万线CDMA WLL项目。
9月5日，BSNL通知所有参标厂家重新提交商务报价，9月17日交标。
2003年，与庞胜清博士在印度
通信行业素有“女人当男人用，男人当牲口用”的特点。高个美女崔丽当时在CDMA事业部分管市场商务。崔小姐对数字和单板配置超级敏锐和熟悉，这个看上去很文静其实一点也不娇气的姑娘一个通宵熬下来就把华为在MTNL的商务配置、单板报价分析得清清楚楚，结论是：售价比成本还低10%。
显然印度人的这种做法是为了挑起各个CDMA厂家之间商务火拼。这次参与BSNL项目的厂家分成三个阵营：中国公司（中兴、华为）、韩国公司（现代、三星、LG）、欧美公司（摩托罗拉、北方电讯、朗讯、爱立信）。
1．先说说欧美公司的情况。由于利润诉求高和运营成本高的原因，欧美公司常用的竞争策略就是搞差异化。早年，西方公司有技术上的优势。他们能够通过技术壁垒把对手排斥出去；后来技术上被对手赶上来以后，就设法用投标资质等软条款把中国、韩国企业排斥出竞争。欧美公司的商务报价不如中国和韩国企业那么激进。当然，爱立信在后期要放弃CDMA产品线的时候也把价格打到很低，但那种情况是发生在特殊的时间段里。
欧美公司还有个能力就是通过高层公关，打国家战略牌，诸如炒作国家安全等议题。
2．韩国公司在CDMA市场上很激进。BSNL在发展CDMA网络客户的时候对CDMA手机的依赖性很大。CDMA手机恰恰是LG、三星的强项，韩国公司可以提供手机-系统设备捆绑的一揽子解决方案。加之LG、三星在韩国和中国的CDMA市场取得了很大的成功，因此这个时候的韩国公司对中兴、华为的威胁很大。
还有一点值得注意：印度是韩国公司的战略市场，韩国人因为没有大的本土市场作为利润和技术储备的缓冲，因此在印度布局很早。LG公司在BSNL和TATA都开有实验局，上一轮和中兴竞争的时候，LG的商务报价很激进。
3．中兴和华为同质化很严重，而且在潜意识里都不愿意输给对手，所以在市场上往往最后拼得很血腥。在中兴通讯开始投资CDMA技术的时候，华为压根就不相信CDMA会成为无线通信的主流。后来看到中兴通讯在中国联通的CDMA网络招标中取得了巨大成功才匆忙上马CDMA项目，这个时候已经错过了先行者（firstmover）的市场机会。中国联通一期网络建设的六大供应商中没有华为，他们是后来逐渐赶上来的。
华为到印度的时间比中兴还早一点，但早期的开拓不成功，把很多精力放在了私有的运营商TATA、RELIANCE等身上。那个时候，印度的私有电信运营商压根就看不上中国企业，他们常常忽悠中国企业往他们身上投放资源，但就是不给订单。这也不奇怪，一方面中国企业在印度还没有取得比较好的成功项目，私有电信运营商不相信中国企业的能力。另一方面他们嫌中国企业交流上有障碍。
2002年，中兴通讯在BSNL取得50万线CDMA网络大订单后，华为才意识到印度国有电信运营商才是跳一跳能够够得着的市场机遇。于是他们调整了主攻方向，并以一记优美的“高台跳水”动作，一举拿下了印度第二大国有电信运营商MTNL的80万线CDMA大单。那时的华为公司就像灵缇，嗅觉不行但跑得很快。
这个BSNL公司的75万线CDMA项目对中兴、华为和韩国公司都很重要：如果被中兴拿到的话，华为的市场会被压缩在德里和孟买两个城市；如果让华为拿到的话，他们将在印度两大国有电信运营商的CDMA移动网络中占有主导地位；对韩国公司而言则是生死存亡之战。
中兴内部的讨论分歧点主要是：按成本报价还是按市场报价？
中兴通讯内部实行的是事业部制。CDMA产品事业部是利润中心，对产品成本、利润负责；国际营销事业部（一营）是费用中心，对市场占有率、市场规模负责。两个事业部的目标既对立又统一，没有市场占有率和规模，降成本是空话。
CDMA事业部总经理谢大雄是公司一大传说，谢总赤手空拳带领一帮兄弟打拼出了个中兴通讯现金牛事业部。由于在中国联通的巨大成功，当时的CDMA事业部效益非常好。因此CDMA事业部给出的建议是市场占有率和利润并重的策略，报价建议贴着成本走，略亏。
丁明峰先生到国际营销部任总经理，他之前是网络事业部的总经理，也是个爆脾气。他最不喜欢原来国际部有些项目总是“把水烧到98℃”的做法（指很多项目前期投入很大，但最后关键的时候歇菜了）。
他给前方的指示就是：格局之战，一定要拿下！
为了保密信息，商务投标前的一个晚上投标团队是不能睡觉的，最终的价格在后半夜给出，然后打印封箱，冻结人员走动，直到交标动作完成。
9月17日凌晨1点，我和罗伟（CDMA事业部驻印度首席代表）一起组织项目最后一次商务决策会，邀请了合作伙伴ITI和UTL一同参加。各方信息显示CDMA事业部的商务建议无法满足市场需求。
凌晨3点，我和邢磊（代表处商务经理）给在深圳的丁总打电话，汇报了各方汇总的信息，坦陈成本分析报价法已经没有意义并建议价格一竿到底，先抢到项目，后续通过实施规模和实施进度来控制损失。丁总最终下了决心，同意了我的建议！
9月17日上午10点，BSNL开商务标：
华为公司在MTNL项目报价的基础上，又降6%；韩国现代公司跳水23%；中兴通讯跳水29%；最高报价的是爱立信，价格是中兴通讯公司报价的3倍。
至此，BSNL公司75万线CDMA WLL项目中标结果如下：
中兴通讯中标60万线（L1、L2均为中兴代理，合计60万线）；
韩国现代中标15万线（L3）。
2003年中兴通讯在BSNL、MTNL还开展了很多项目，诸如DLC、ADSL、IN、DWDM扩容等。但这些项目的重要性远不如BSNL的两个CDMA WLL项目：一方面，接下来的十年是印度市场移动网络高速发展的十年，我们卡位卡到了市场爆发前期的节点上了；另一方面，这一百万线的CDMA项目让我们实实在在地在印度扎下了根，提升了中兴通讯在印度的综合实力。
此后，私有电信运营商Spice、Shyam等主动找上门来，邀请中兴通讯参与其网络建设。
2004年中兴印度代表处分成德里、孟买两个代表处。中兴通讯销售“十杰”之一姜向阳从埃塞俄比亚调到孟买，一阵组合拳打开了RELIANCE和TATA这两个难啃的私有运营商的市场大门。