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日益复杂与不确定的外部环境变化，使当前许多大中型企业组织惰性明显，组织活力下降，人均效率降低等问题突出，影响组织的持续创新与发展。多数组织存在普遍管理熵增现象，并且会随企业逐渐发展壮大而越发明显。组织可通过变革与开放双重路径激发组织活力，反向做功，克服熵增，实现熵减，耗散组织冗余负能量，从而延长组织寿命，为组织长期稳定发展提供内部管理路径和实践参考。
热力学体系共包含热力学第零定律、第一定律、第二定律和第三定律。其中热力学第二定律由鲁道夫·克劳修斯最早发现，他在该定律中提出了“熵”的概念，认为自然界的任何时候都是一个高温自动向低温转移的过程，当其处在封闭系统中时，温度会最终达到热平衡，温差消失，无功可做，此时便是熵死状态。由高温向低温转移的过程被称为熵增，是一种自发的增加过程，对于一个不可逆的过程，体系可自发由初态变为末态，但不能由末态变到初态，所以在没有任何外界因素干扰的条件下，不可逆过程的初态与末态不等，即两者之间存在一个只和初态与末态有关但和过程无关的态函数，这就是描述热力学第二定律的“熵”。
“熵”的概念虽来自物理学的热力学第二定律，但不难发现，自然科学与社会科学有时也遵循着同样的发展规律，其对经济学、社会学、管理学等都具有非常深刻的启示。对企业发展而言，企业的生命规律也同样遵循着萌芽、成长、成熟、衰退的过程，亦如春夏秋冬，四季轮回，这是一个由低向高的熵增过程。从企业的内部运作来看，企业的经营规模逐渐壮大，内部的管理难度与日俱增，越来越繁杂的政策制度、流程节点、组织规模积压成疾，管理的协作效率和人均效能逐渐出现熵增与老化；从企业的外部环境来看，科学技术不断更新促使新商业模式层出不穷，外部竞争对手竞争技能与竞争意识的更新进步随时会带来企业从巅峰跌落谷底的骤变。如果企业不能推陈出新、与时俱进，企业终将丧失创造新价值的能力，从而被商业社会的进步发展淘汰。
华为公司在30多年的管理实践探索中成为首个将“熵”引入企业管理实践并成功运用的组织，华为认为，人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动因素，对人力资源管理工作做出了巨大的价值肯定。
耗散结构理论最早由比利时俄裔物理化学家伊利亚·普利高津在1969年的一次国际会议上提出。他认为，热力学中关于整个宇宙自发地由有序到无序最终达到平衡死亡状态，与达尔文进化论关于生物从单细胞发展到人的进化过程方向越来越复杂有序之间的矛盾是可以通过耗散结构予以解决的。耗散结构理论认为，一个远离平衡态的开放系统，主要通过与外界交换能量和物质打破平衡态，系统内部张力形成一种非平衡状态下的有序结构，这种结构被称作“耗散结构”，这是一切生物和社会系统的共同特点。有序稳定的平衡结构是一种“死”的结构，它不需要靠与外界进行物质与能量的交换来维持，而有序稳定的耗散结构是一种“活”的结构，它需要不断地推陈出新，与外界进行物质与能量的交换才能使有序持续。耗散结构的核心是开放性与吐故纳新。
普利高津的耗散结构理论开始只被应用到自然科学领域，直到20世纪初期，才逐渐被应用到社会科学领域。国内曾有学者将耗散结构理论引入管理学，提出管理耗散和管理耗散结构。管理耗散是指一个远离平衡状态的复杂组织在不断地与环境进行物质、能量和信息交换的过程中，内部各子系统之间相互作用增加了负熵值，从而使组织有序度大于组织无序度，并形成新的有序结构和新能量。这个耗散的过程是通过组织的内部管理系统自组织系统展开的。回到组织人力资源管理，管理之“熵”是组织中一系列制度在执行过程中有效能量降低、许多无效能量累加产生的低效状态，此现象从热力学角度看是不可逆的。如何应对组织结构中管理效率递减的熵增现象？耗散结构理论成为系统应对组织发展不可逆趋势的重要理论。综上，耗散结构理论指导我们认识组织的耗散必须具备开放与变革两大核心要素，只有这样才能激发组织系统活力，使组织保持动态有序，逆向做功达到负熵成效。
管理学大师彼得·德鲁克说过：“管理的目的在于有效，组织的目标是让每个人有能力从事不平凡的工作，对于组织的考验就是其取得杰出绩效的精神。”组织一片和谐并不意味着组织可以有效抵挡不求有功但求无过的危险状态，德鲁克的经典论述对组织的和谐状态提出挑战。早在20多年前，杰克·韦尔奇就将绩效考核的正态分布曲线称作“活力曲线”，这是管理实践中首次提出关于组织活力和组织活力管理的相关内容。1944年，物理学家薛定谔在其著作《生命是什么》中就试图用热力学、量子力学和化学理论来解释生命的本性，引导人们用物理学、化学的方法去研究生命的本体即生命力，组织的发展活力是来自和依靠人的生命活力维持与前进的。
组织活力命题是基于现代企业人力资源管理实践，并结合热力学定律中的熵与耗散结构理论提出的。组织活力是组织在其特定环境中生存与发展所具备的生命力与行动力。例如，大中型商业组织活力是指其在竞争性的市场经济环境中存活与持续发展的能力，以及组织对外部市场竞争风险与压力的应变能力。社会组织的活力则是指其在满足人民群众社会需要和维系社会安定团结方面的可持续能力。组织活力主要包含组织效益、核心竞争力和人均效能三大要素（见图1—1）。
图1—1 组织活力的三重要素
（1）组织效益
组织效益是指组织置其内外部环境中的成长性，从人力资源管理角度分析，就是组织能否在环境动荡中持续存活与成长。一个没有成长性的公司必然僵化、刻板、毫无生气，这样的组织无法构建起高速运转的商业模式，每个人工作投入的劳动量与最终产出的劳动绩效严重失衡，无法有效实现商业成功。组织效益是组织活力的核心要素。由于企业组织是不同部门主体间为实现同一个组织目标而行动的，因此，组织效益首先成为反映组织成长性和组织活力程度的关键指标。
（2）核心竞争力
核心竞争力直接体现组织活力的高低，业界也始终在思考什么是组织核心竞争力和组织的核心竞争力从何而来的问题。伊迪丝·彭罗斯在1959年出版的《企业成长理论》中将企业的核心竞争力理解为以特定途径、知识和经验来解决问题的优势，这成为企业核心竞争力研究中较具代表性的理论。而后在1984年，沃纳费尔特提出了“资源基础观”，并认为企业本身是一个资源集合体，它是集有形资源与无形资源以及产品和工艺为一体的知识资源。资源基础观是人力资源管理领域的重要基础理论。根据华为公司案例分析得知，核心竞争力是一个组织集所有资源的综合能力体现，组织核心竞争力的优劣直接决定了组织活力的基础，反映组织未来的成长与发展潜力，也就是说，组织的核心竞争力反映了保持组织活力的程度。
（3）人均效能
越来越多的组织开始关注人均效能。换句话说，企业经营利润数字如果落实到个人产出效能上，数据是否可以体现组织的真正实力。人均效能也可以被称为人均劳动效率，是考核商业企业每个职工在一定时期内完成工作量的指标，是活劳动消耗与经营成果的比较。组织活力中的人均效能体现了组织内部人力资源管理水平，是活劳动运转过程中价值呈现的直接方式，是组织活力不可缺少的核心因素。人均效能值的大小可直接反映组织活力的强弱。
熵的引入给了管理学领域重要启示，更多组织深刻意识到熵增现象正日益侵蚀组织生命体的客观现实，而一个远离平衡态的开放系统则为组织管理带来新的组织活力和转化危机的方向，基于耗散结构理论而形成的组织活力模型便是组织管理耗散、保持组织活力的一个系统结构。因此，理想的管理系统应具备线性的非平衡状态和稳定性。任何从长计议的组织都无法避免经历组织体客观规律的演变，为使管理系统能在其存在的时空域内最大限度地避免高数值熵增所导致的无序状态，我们可通过管理系统耗散结构来保持系统熵最小幅度的增长，逆向做功，简化管理系统，保持组织活力，在其可控范围内行之有效地运行。
管理科学不同于其他科学系统。人是区别于技术与信息的特殊存在，是涵盖管理领域的最复杂的应用对象。人力资源管理在管理系统所发挥的作用是公司商业成功与持续发展的关键驱动因素。通过案例分析的研究过程，组织活力模型可以通过开放式的结构模型加以呈现（见图1—2）。
（1）以组织战略目标为出发点
组织的发展初衷是从组织的战略目标出发的，因此组织活力模型的构建要以组织战略目标为前提。组织战略目标是完成使命和组织宗旨的载体，随着环境、时间和条件的变化不断调整，努力促使组织走向成功，它是开展各项组织活动的依据和动力。组织战略目标是组织的风向标，是指引组织发展方向的基石，所有人力资源管理工作和规划内容都要以组织战略目标为依托。组织活力模型是为保持组织战略目标有效落地而形成的引擎工具，因此，激发组织活力要从组织战略目标出发有的放矢、因地制宜。
图1—2 组织活力通用模型
（2）组织活力的双重驱动路径
路径之一是无处不在的变革驱动。组织发展的固定周期决定组织内部机构从有序到无序状态的必然性，而组织内部惰怠日积月累的根源，是组织从形成之初到成熟发展阶段而逐渐形成的一系列不可避免的老化现象。如：组织结构壮大、机构臃肿导致责任流失；知识技能陈旧老化使新生代员工没有上升机会；僵化的管理流程让“一刀切”成为惯例；部门间协同困难，决策效率低下；官僚主义、形式主义思想盛行；队伍老龄化并对管理结果逃避担责，论资排辈；等等。通过耗散结构，发现并克服组织内部无处不在的熵增现象，治愈组织顽疾，这些变革的驱动是激发组织活力的必经之路。组织活力除了需要来自目标的牵引，还受利益的驱动，通过耗散结构消除冗余的组织负能量，吐故纳新形成激发组织活力的第一步。
路径之二是开放的正向循环系统。开放的文化孕育开放的思想，打开生态合作空间和业务作战空间，就拥有了未来发展的选择权。正如《黑天鹅》一书作者纳西姆·尼古拉斯·塔勒布所述：“在黑天鹅频发的时代，选择权让你具有反脆弱性。热力学定律中的能量守恒系统本质上是一个封闭的系统。”如果组织内部从有序到无序再从无序到有序的循环过程不被任何因素影响，那么组织内部就是围绕着一个闭环系统往复而行的。当系统开始与外界进行物质能量交换时，组织活力便开始逐渐被激发，所以，组织活力系统是耗散并开放的能量系统，为此组织才有机会避免熵死，进入良性发展状态，这是组织活力模型的重要入口。正如任正非所述，一杯咖啡吸收宇宙能量，一桶糨糊黏结全世界，组织不但要开放，更要遵循正向的开放轨迹，这样才能真正达到耗散的目标。思想观念、知识技能、管理思路、流程变革、差异薪酬、队伍建设、文化落地等方面的开放，可以打破组织原有的平衡状态，达到去平衡的组织激活，从而使耗散的开放系统形成正向的循环构建，组织便可以为逆向做功吸取精华与能量，以对抗熵增。
总之，组织活力的核心价值是以激活组织和组织中的人为终极目标的，通过将组织从旧有的无序状态转向新的有序状态作为过程目标，来解决组织发展的活力问题。就像生命体需要定期体检找寻治愈顽疾的解药，组织必须时刻保持充分的活力与激情才能迎接未来一切不确定的竞争变化和内部老化。
作为全球领先信息与通信技术解决方案供应商，华为公司近年来的发展速度可谓惊人，华为的管理实践一直被视作行业内最领先的管理体系的集大成者。在华为30多年的组织发展过程中不难发现，华为内部管理之所以成为业界的标杆，与其持续稳健的经营管理、开放创新的管理基因息息相关。但正如热力学第二定律所述，任何组织的自然发展都逃不过低温至高温的自然状态，组织成长势必会积蓄更多能量，其中有效能也有冗余的负能，负能的存在会拖垮组织的优秀基因，侵蚀组织的正能量。因此，华为的领军人物任正非将物理学的相关理论和概念引入公司的企业管理，首次对热力学定律在企业组织中的应用进行探索。他认为：“人的天性在富裕以后会惰怠的，这种自发的演变趋势现象并不是客观规律，人的主观能动是可以改变它的。我们组织的责任就是逆自发演变规律而行动，以利益分配为驱动力，反对惰怠的生成。”在此之前，华为始终保持危机感和坚持自我批判，使组织始终保持在一个相对充满活力的状态下，并不断逆向做功。在具体的实践方面恰如本研究的模型所述，华为内部人力资源管理逐渐构建起激活组织活力的具体措施，并落实到实际的管理过程中，且取得显著成效，成为本土企业人力资源管理实践的标杆。
对于当前华为公司正在面临的内外部经营环境变化，2017年华为公司发布了《华为公司人力资源管理纲要2.0》，这是继《华为公司基本法》后华为人力资源管理的一次里程碑式的总结。在数字革命大背景，以及产业环境更加复杂和不确定的情况下，华为公司再次确定并提出人力资源管理在公司组织管理中的核心价值贡献，即让组织始终充满活力。“人力资源管理要通过实现组织持续的熵减与开放，祛除积弊、焕发活力，保证在业务方向大致正确时高效执行，在业务方向发生偏差时及时纠偏，保障公司在业务上实现持续的商业成功，在适应时代的变迁上实现优先进化。”（摘自《华为公司人力资源管理纲要2.0》）在使组织始终充满活力的转化过程中，华为秉承开放与变革的组织活力双重路径，通过自身独特的实践方式赋予组织远大的抱负与使命，形成面对变化的感知力与影响力，以及应对变化的创造力和整合力。
华为的人力资源管理体系坚守开放学习的组织活力路径，坚持自身核心价值观、责任结果导向和自我批判，基于信任和简化流程对差异化业务人群进行差异化管理，从而使人力资源的价值实现形成优化创造的价值管理循环。人才队伍的建设始终是华为组织管理的重要一环，人才只有流动起来才能充满活力，才能有效推动知识技能的创新与提升。人的活力与创造力被激发出来，组织的活力才能持续存在，因此人力资源管理工作成为华为公司商业成功的关键要素，通过全力创造价值、科学评价价值和合理分配价值来实现优化价值创造的管理差异化循环（如图1—3所示）。
图1—3 人力资源管理的主要途径
近几年，在华为的内部工作会议中，任正非多次提出关于干部队伍建设和战略预备队的问题，2016年他在《人力资源政策要朝着熵减的方向发展》一文中指出：“各部门的循环赋能、干部的循环流动千万不能停，停下来就沉淀了，就不可能适应未来新的作战。预备队方式的旋涡越旋越大，把该卷进来的都激活一下。这种流动有利（于）熵减，使公司不出现超稳态惰性。”他要求公司的高级干部不仅要具备业务洞察力、决定力，还要强调视野、见识和知识。全球能力中心的人才布局，是华为聚集一大批世界级优秀科学家的平台。人才是引领公司前进的关键要素，竞争日益激烈的外部市场对人才的争夺之战也悄然打响。华为在新的历史时期，继续保持以内部选拔培养为主的人才选拔机制，同时也吸纳各国优秀的人才加入，共同构建服务全球的人才体系，在开放、包容、共享的平台中创造有利于组织成长的价值。
（1）激发好“两种驱动力”
在《华为公司人力资源管理纲要2.0》中，激发好两种驱动力主要是指精神动力和物质动力。精神动力主要是对“核心价值观”的坚持，华为指出，“用公司的愿景和使命去激发员工个人工作动机，以公司的发展提供员工成长的机会，营造信任、协作、奋斗的组织氛围，持续激发组织与员工积极创造的精神动力”，导向奋斗，激发愿景，建立信任，协作共进。物质动力是指“公司坚持‘多劳多得’”，优化与完善全产业链价值创造与分享机制，让更多、更优秀的内外部人才参与“公司价值创造中来，让各类人才更愿意、更好地创造更大价值”。对内坚持价值分配优化，对外坚持价值分享，将获取分享制向产业链与生态资源延伸，以更多元与灵活的方式支撑公司业务所需的全球能力布局和与外部优质资源的黏结与整合。
（2）管理好“三类对象”
干部、人才和组织是华为人力资源管理中要管理好的三类对象。干部的管理要“坚持‘从成功实践中选拔干部’，打造‘富有高度使命感和责任感，具有战略洞察能力与决断力、战役管控能力，崇尚战斗意志、自我牺牲和求真务实精神’的干部队伍”。人才方面，“坚持‘努力奋斗的全球人才是公司价值创造之源’，让外部优才汇聚，内部英才辈出，建设匹配业务、结构合理、专业精神、富有创造活力的人才队伍”。组织方面，“坚持‘业务决定组织’，适应不同业务特点、发挥大平台优势，简化组织考核、增强协作牵引，构建聚焦客户、灵活敏捷、协同共进的组织”。通过一系列举措，对公司领袖、主管队伍和干部队伍进行管理机制的固化与落地执行。
（3）人力资源自身管理
华为公司的人力资源管理一直贴近业务，华为认为，“人力资源管理要来源于业务、服务于业务，构建‘以业务为中心、以结果为导向，贴近作战一线、使能业务发展’的人力资源自身体系”，在以业务为中心、以结果为导向的过程中，打造出领先的人才要素和优秀的人力资源专业队伍，从而为人才更好地服务。内部人力资源管理体系要贴近一线机动灵活，人力资源自身组织的运作与政策要管控得当，保持充沛活力，服务业务发展。
（1）业务战略牵引管理变革与发展
华为公司是以通信设备制造起家的，近年来随着业务范围的不断拓展，终端市场也取得了丰厚的成绩。满足客户需求的技术创新和积极响应世界科学进步的不懈探索的两大战略目标，驱动华为公司不断取得进步。华为认为，未来的二三十年中，人类社会将逐渐演变成一个智能社会，这种智能的深度和广度是无法想象的，所以，通过两大战略目标的驱动指引，在变幻莫测的人工智能发展过程中不断提升业务能力要进行内部管理变革（如图1— 4所示）。
从1998年开始，华为公司就邀请IBM等多家世界顶级咨询公司，对公司的内部管理流程进行全面地梳理与组建，公司先后开展了IT S&P（信息技术策略和计划）、IPD、ISC、IFS（集成财经服务）和CRM（客户关系管理）等管理变革项目，经过十几年的持续努力和坚持，公司在管理过程的变革方面取得了显著成就。以“先僵化，后优化，再固化”的方针为指引，华为已基本建立起一个集中统一的管理平台和较为完整的流程体系，支撑公司取得世界同行业的领先地位。公司在不断发展壮大，但对管理流程的持续变革与优化始终没有停止，所有流程奠定了华为做到行业领先地位的基础，20多万人齐心协力在同一个平台上发力。华为公司的稳定和快速发展是组织长时期逆向做功的正向体现，回到商业原点，变革的目的就是要多产“粮食”和增加“土地肥力”，无法回归到商业原点而出现的流程制度都是组织的熵增现象，需要被简化或清除，需要耗散侵蚀组织活力的多余能量。一方面，将各项业务进行整合管理，革新流程；另一方面，以提升组织效益为目标，使组织始终充满活力。这些举措体现了华为内部的组织变革驱动，体现了人力资源管理的价值最大化，也体现了激活组织活力的管理思想。
图1-4 业务战略牵引组织变革
（2）核心价值观的坚守与传承
《华为公司人力资源管理纲要2.0》的制定始终坚持公司的核心价值观——以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。华为认为，公司必须正确地坚持以客户为中心，否则就会以领导为中心，帮派林立，出现熵增；如果不强调艰苦奋斗，公司发展到一定程度大家就开始惰怠，逐渐地又会犯大公司病，所以要时刻警惕旧病复发的可能性。居安思危以坚持自我做功，加强团队内部监督，打破自身平衡舒适的状态，产生张力和思想流动，在反思的过程中去实现自我的提升，实现组织的熵减。华为内部管理者始终以一种过冬的心态在应对当下的组织发展，例如2001年任正非在华为内部工作会议上说：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。”
任何组织的成长经历都无法避免过冬，华为也经历过难熬而漫长的寒冬，只是这样的寒冬对时刻保持危机感的华为而言不会太久。即便在近十年取得巨大成就之后，华为也始终认为成功并不是未来前进过程的可靠导向，前进的路上不会铺满鲜花。任正非深刻认识到华为需要走得更远更久，距离目标还有差距，这种对自我批判的坚持是自上而下影响华为整个组织活力的重要源泉。就像任正非所说：“如果一个公司真正强大，就要敢于批评自己，如果是摇摇欲坠的公司根本不敢揭丑……正所谓‘惶者生存’，不断有危机感的公司才一定能生存下来。”公司的使命是智能社会的转型、为客户创造价值、为社会做出贡献，员工的目标是为达成组织的使命而进行高质量地工作，公司与员工是紧密连接的有机体。华为公司对员工价值观是否一致也有着很高的要求，不同的工作人员或许有不同的工作动机与要求，但是作为骨干队伍，高级管理者则需要从大的方向上保持高度一致，带领20多万大军忠贞坚守公司的核心价值观，自我做功，努力克服人性的天然弱点，激发团队精气神，导向熵减，从而激发组织活力。
（3）打破平衡，以创新应对不确定性
华为认为，价值评价标准不能模糊，要始终坚持以奋斗者为本，多劳多得，因此“获取分享制”成为公司价值分配的基本理念。通过非物质表彰的方式，激发员工活力，华为在这方面走在很多业内人力资源管理的前列。2016年，任正非《在中亚地区部员工座谈会上的讲话》一文中说道：“我们要敢于拉开分配差距，破格提拔贡献者，优秀员工要多拿钱、快速提拔。不拉开差距，优秀苗子就起不来，被压得嗷嗷叫，升不了官，团队士气就低落。铁军都是打出来的，打赢了就快速提拔，士气高涨，战斗力就强。”正是这种敢为天下先的勇气，使得华为的内部人员队伍充满活力与士气，他们打破原有的组织平衡状态，经过几年的去平衡化过程实现了组织的激活。对于不确定性的研究，华为是国内少有的领先企业，其对不确定性与确定性的准确定位与把握，使得管理机制的灵活应变与创新完善更具科学性与实用性。
2015年埃森哲董事长皮埃尔拜访任正非，在二人的会谈中，任正非提出：“对不确定性的事情，由精兵组织来应对。对确定性的事情，由平台或共享组织来支持与服务。对不确定性的考核是风险的把握，对确定性的考核是效率与效益。”华为内部将不确定的探索与管理交由思想研究院，通过战略务虚研讨会的方式不断实行多路径的研究探讨与反复验证，并融合多种技术思想、多种人才和多种合作方式，最大限度地搭建管道战略路径，最终甄选确定未来5~10年的主路径。对于确定性的产品研发管理，华为通过改变研发的投资结构，扩大研究和创新的投入比例等措施来实现对平台或共享组织的支持与服务。以创新的内部机制对抗内外部的一切不确定因素历来是华为所坚守的，未来华为要成为具备领导世界能力的全球性大型集团，创新必然是价值创造的重要来源。要管理好机会激励、思想激励，让大家在努力的过程中看到进步的机会。
中华文明孕育了上下五千年的历史，但在历史上存续超过200年的朝代屈指可数；工业文明的兴起让西方大国巨型产业如雨后春笋般诞生，而时至今日又有多少企业活过了“中年危机”仍存活于世？宇宙星空交替更迭，大到星河，小至细胞，一切组织迟早会死去，而我们能做的就是在生命的长河里竭尽所能让组织的存在更健康一点、更长久一点。