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2019年3月13日，华为创始人任正非在华为起诉美国后接受CNN（美国有线电视新闻网）采访。任正非表示，作为世界上最大的电信设备制造商，华为正遭受不公平的对待。
同时，对于美国试图让德国等西方国家禁用华为的事件，任正非表示并不太令人担忧。他说：“这个国家不买我们的设备，我们就会卖给另外的国家，我们规模可以缩小一点。因为我们不是上市公司，不在意财务报表跌下来以后会让股票大跌陷入崩溃危机。我们就减少一点人、减少一点开支，照样可以存活下来。”
华为从来没有一帆风顺过，所以华为才在30多年间凝聚了20多万精英，拥有了今天的成就。正是苦难，使它活得粗糙；正是苦难，使它对点滴幸福的感知非常敏感；正是苦难，使它的神经粗糙。苦难不一定带来辉煌，但辉煌常常与苦难相伴。是什么成就了华为？那必然是苦难。
那么，今天的华为面临着又一个危难期，它能否一如既往地艰苦卓绝，又能否以血淋淋的付出换来下一段的辉煌呢？
人们经常分割历史和未来，但是历史和未来有着永远割不断的联系，时代中的个体走过的路，实际上也预示着它未来的道路。
1997年，华为只有一栋自建的办公楼，这栋楼也只有7层。这栋楼被抵押过无数次，华为没有钱了就把它抵押了。所以是什么成就了华为？我只有一个结论：苦难造就了华为。
曾经有人问任正非，你为什么这么厉害？看什么都看得很清楚，什么都知道，什么都很清楚。任正非给出的答案是：我经历的苦难比你多。就这么简单，苦难造就伟大！
现在的很多年轻人最欠缺的一点就是没有经历过苦难，没有经历过苦难就经不起挫折。经历过苦难的人，抗打击能力要好得多。
华为这30多年，就像乌龟一样。华为从来没有想在一个风口飞起来，也从来没有想长出一双隐形的翅膀飞起来，它一直紧抓大地一步一步艰难爬行。它始终抬起高昂的头，不忘初心，响应内心的呼唤，认清自己的目标，牢记自己的使命。它经得起诱惑，耐得住寂寞，在自己选定的路上坚定不移地爬行。爬着爬着，它缩短了与竞争对手的距离；爬着爬着，它与竞争对手肩并肩了；爬着爬着，它的前面没人了，进入了“无人区”。一个企业、一个人能走多远，取决于速度和时间，速度慢，可以通过时间来弥补。乌龟虽然爬得慢，但它只要比兔子多爬足够的时间，只要不选错路径，照样能够超越前面的兔子。
所以华为不论身处顺境还是逆境，都能不忘初心地砥砺前行，以“高质量地活下去”作为企业的终极目标，以过冬的心态活在春天。
我常用两种植物比喻华为特质的A面与B面。华为的一个特质，也就是A面，就像薇甘菊。薇甘菊是一种外来生物，外来生物要干掉本地生物，必须比本地生物有更强的生命力，否则就没法生存。
薇甘菊有两个特点：一是对生存条件要求极低，拼命扎根吸取大地营养，一个小节一年甚至可以生长1000多米；第二个特点是繁殖快，拼命挤进别人的地盘，连大树都会被它绞杀。
华为文化最核心的东西就两个字：血性。血性是骨子里的那种不服输，是雄性激素的那种张扬。
对华为来讲，薇甘菊精神就是它从创立至今那种敢于亮剑的血性，在强敌面前敢于亮剑的勇气与决心。正如任正非所说：“我们做产品需要具备薇甘菊这样的能力，要在末端接入层成为霸主。要成为行业的薇甘菊，就必须具备实力，没有实力是做不了霸主的。”
华为早期就是一个“烂公司”，它靠着血性发展到现在，这就是任正非强调的霸气。没有这样的铮铮铁骨，只有好的产品也是无法占领市场的。
做企业需要这样的精神，否则，就永远只能跟在别人后面，难有出头之日。而当冬天来临时，一遇到风吹草动，企业就会不战而溃。一个组织或个人要成事，一是取决于能力，二是取决于态度。能力不够可以通过态度弥补；如果既没能力，又没有血性的态度，就不要想着成事了！
血性实际上就是敢于跟高手对决。做企业就是要有竞争的欲望，要有把竞争对手踩在脚下的征服感和成就感。
老板要有血性，员工也需要有血性。华为成为充满血性的公司，首先是任正非有血性，然后他把这种血性传递给公司员工，使公司员工都认同这种血性，这就是华为最核心的文化。
华为的B面可以用另一种植物来形容，它叫尖毛草。当别的野草在疯狂生长的时候，尖毛草却紧贴地面不动，悄悄将自己的根系最大限度地向下扎，以吸取营养和水分。
华为的成长模式与尖毛草生长的模式是一模一样的：聚焦、坚韧、沉静、内敛。在成长初期，华为稳打基础，积蓄力量，抵制诱惑，聚焦业务发展，以“倒生长”的方式为“正生长”积蓄力量。华为首先关注企业内部管理，致力于提升组织能力，优化组织，搭建平台，梳理流程，构建队伍，构筑文化。当对机会与环境做出准确判断时，公司能够把握机会，顺势而为。这时，企业终于从“倒生长”模式开始向“正生长”转化，开始释放能量，实现迅速生长。这就是任正非所说的横向扩张，纵向发力；向下扎到根，向上捅破天。
1996年制定的《华为公司基本法》，已经对这一成长模式做了明确的提炼：
第二十二条 我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取“机会窗”的超额利润。不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略市场上的主导地位。
如果说薇甘菊是华为的经营，尖毛草就是华为的管理，一个企业要实现经营和管理的均衡，就要实现A面敢于亮剑的血性与B面厚积薄发的理性的均衡。
华为从来没有说过自己的文化是狼性文化，狼性文化是外界对华为的概括，但华为一直提倡狼性精神。
狼性有三个正能量：第一，敏锐的嗅觉。在草原上，狼可以闻到三千米之外的味道。华为的敏锐嗅觉靠什么？可以和华为的“以客户为中心”联系在一起，也就是任正非在公司内部讲的，华为提拔干部最基本的标准，就是坚决提拔那些“眼睛盯着客户，屁股对着老板”的干部，坚决淘汰那些“眼睛盯着老板，屁股对着客户”的干部。第二，强烈的进攻欲与能力。一旦闻到猎物的味道，狼就会本能地扑上去。什么叫本能？就是不请示、不汇报、不开会、不讨论、不纠结。第三，群体奋斗。不是一只狼扑上去，而是一群狼扑上去。
华为的基因是否会变异？“大灰狼”是否会变成“喜羊羊”？随着更多“喜羊羊”加入公司，华为基因是否会被稀释、遗忘、背叛？如是，华为也同样没有未来。把“大灰狼”变成“喜羊羊”太容易了，但是把“喜羊羊”变成“大灰狼”太难了，有阻力，不符合人性，这是对华为人力资源管理提出的巨大挑战。
但是，从今天来看华为这30余年的文化，有一点特别重要，就是头狼不老。任正非已经到了古稀之年，而且各种疾病缠身，在这样的身体状态下，他一年却有200多天在市场上奔波。
正因为如此，我经常对企业家说要学会自我批评、自我反省，而不能一味地指责下属。企业家要扪心自问，我是否为干部和员工做出了榜样？任正非70多岁的时候在做什么？有多少老人70多岁了还能像他那样？所谓“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”，这也是企业家精神，而促使任正非始终保持活力的正是他的信念与企业家精神。
培养狼性的目的是让狼去抢猎物，而狼性的培养不能圈养，必须在其抢完肉后给它肉吃。让狼吃草，狼性就会衰减，最终变成“喜羊羊”。
华为这30多年成长与发展的关键驱动力是什么？可能不是任正非，肯定也不是加班或者狼性营销，而是人力资源管理。正如《华为公司人力资源管理纲要2.0》中所揭示的：“人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动因素。”
人力资源管理就是把每个人的潜力挖掘出来，持续地提高个人效率和组织效率，形成价值创造、价值评价与价值分配的良性循环：给干得好的多发，这叫激励；给干得一般的人合理的报酬，这叫回报；给干得不好的人少发，这叫约束或负激励。干得好的人拿得多，拿得少的人就会眼红。你想拿得多吗？创造价值，下一次你也会拿得多，这就是华为的内在驱动力。这是基于人性的，是基于人的欲望的。具体来讲，就是华为的驱动要素让奋斗者不吃亏，让贡献者不吃亏，让雷锋不吃亏。同时，绝不让小人得志。小人得志，大家都会去当小人；好人不吃亏，大家都去做好人，做好人才能得到好处，这样就会形成一个正向循环，形成一种氛围。
华为人并没有超高的颜值，也没有多么光鲜的外表，但他们聪明、年轻、勤奋。华为能做的就是把他们团结在一起，开发他们的潜力，实现他们的价值，让平凡的人也能得到机会，让平凡的人做出不平凡的业绩，既成就客户，也成就公司，同时还成就员工。