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华为能用26年的时间在世界通信业三分天下的形势中占有一席之地，用28年的时间成为世界通信制造业的第一，是什么支撑了它的成功？
按照我们当下的思维，一个人的成功、一个企业的成功肯定有秘密。经常有人扒出来很多所谓华为的黑料，诸如政府补助、军队背景、加班文化、狼性文化等，就是这种思维的体现。凡事找秘密，凡人看背景，都是思维惰怠的表现。过去我也觉得华为可能会有不可告人的秘密，要不为什么能做得这么成功？但是随着研究的深入，我并没有找到想要的秘密。
如果华为没有秘密，那华为有什么？
华为所拥有的是两个字：常识。即对常识的探索，对常识的敬畏，对常识的遵从，对常识的坚守。
华为的历史是探索和运用常识的历史，是常识在塑造着华为，所以华为的成功是常识的胜利。
常识是可信赖的，常识不需要验证，但敬畏和坚守常识又是痛苦和困难的。常识性错误是企业犯得最多的错误之一。
在《华为没有秘密（珍藏版）》的封底上有这么一句话，笔者认为用在此处恰如其分：企业成长不需要秘密，要的是探索、敬畏、遵从和坚守常识。
以客户为中心，就是永远做乙方，永远敬畏客户，真正做到“客户虐我千万遍，我待客户如初恋”。
2002年在技术支援部一季度例会上，任正非就指出：“公司唯有一条道路能生存下来，就是客户的价值最大化。有的公司是为股东服务，股东利益最大化，这其实是错的，看看美国，很多公司的崩溃说明这一口号未必就是对的；还有人提出员工利益最大化，但现在日本公司已经有好多年没有涨工资了。因此我们要为客户利益最大化奋斗，质量好、服务好、价格最低，那么客户利益就最大化了，客户利益大了，他有多的钱就会再买公司的设备，我们也就活下来了。”
2005年5月，华为提出了新的战略：
· 为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力；
· 质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力；
· 持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付；
· 与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
《华为人》报发表过一篇题目为《为客户服务是华为存在的唯一理由》的文章，任正非在审稿的时候，在“理由”二字前面加了个“唯一”。任正非无数次地用“唯一”“只能”这样的词语反复定义华为“以客户为中心”的价值主张，极致到华为这个肌体的每一个细胞都“客户化”了，人、组织结构、业务流程、研发、产品、文化等都被注入了生命——面向客户而生。
以客户满意度作为衡量一切工作的准绳，是华为所有部门，包括公司高层也要被考核评价的一个关键指标。现在，很多企业还在做员工满意度调查，看员工是否满意。从理论上讲，客户满意度与员工满意度并不矛盾，员工满意了，才能提供高质量的产品和服务，从而使客户满意。但在现实中，人们忽略了一个基本的事实，人是有惰性的，人有积极向上、向善的一面，同时也有不思进取、安于现状、不劳而获的一面；人既可能是一个高效的奋斗者，也存在惰怠的可能。因此，从这个角度讲，客户满意度与员工满意度可能存在着驱动关系，也可能存在着此消彼长的关系。
为了保证客户满意度，华为从来不会做员工满意度调查。为了保证客户满意度调查的客观公正，华为委托盖洛普公司为自己做客户满意度调查，任何华为人不可以参与。从选取样本到数据运转，盖洛普每一个季度都反馈给华为一份客户满意度报告。
以客户为中心的战略，朴素至极，但华为把它做到了极致。
2011年“3·11”日本地震（也被称为“东日本大地震”），大家都往外跑，而在东京的华为人则往中心走，用现在的话说就是“最美逆行者”。当时，余震不断，还有核辐射，代表处代表给任正非打电话，不敢说撤，问：“我们怎么办？”
任正非问：“这个世界上你能不能再找一个地方供1.1亿人口生存？日本人都没地可逃，你凭什么逃？”
华为在第一时间恢复了设备的正常运转。
过去日本人对华为缺乏认可与信任，从那次大地震以后，日本人被感动了，认为中国企业是值得信任的。
在2018年孟晚舟被扣押之后，华为日本代表处大手町办公室收到了东京都内一名普通市民的来信，信中就孟晚舟无故被扣一事，向华为公司和员工进行声援。信中写道：
世界上每天都在发生各种各样的事情，但对住在日本的我来说，以前从未想过要通过写信的方式来表达自己的心情。可是这次孟女士的事件，对我来说绝不是一件可以袖手旁观的事情。为什么这么说？或许日本国内并没有太多的人知道，但我的一位住在宫城县的朋友告诉过我，2011年东日本大地震时，其他公司都在撤退、逃离，只有华为，在危险还没有消除的情况下，毅然进入灾区，抓紧抢修被地震损坏的通信设施。对华为这样一个能在那样困难的情况下为我们伸出援手的公司，无论有什么理由，这种不采取任何措施就直接动用国家力量单方面进行排除的做法，都是背离做人常理的，让人感到非常悲哀、难受。作为一个日本人，我感到羞愧。
再看一个案例。
2016年华为发布处罚文件《对重要客户接待事故的问责决定》，大意是华为接待了一批重要客户，会议中心的人发现会议室温度偏高，然后向行政服务部深圳物业中心求助，希望调一下空调温度，物业人员折腾了一个小时才把温度调好，而且调好之后也没确认，结果温度太凉，导致客户主宾生病。
客户待了仅仅一下午，怎么就生病了？或许也没有生病，可能是因为室温低，打了几个喷嚏。文件的最后写道：“这件事暴露了管理不到位，没做到以客户为中心，决定对相关人员予以撤职。”就因为几个喷嚏，最后把深圳行政服务部部长撤了。
华为的服务员给客户倒水，水温是有标准的，夏天多少摄氏度，冬天多少摄氏度，温度相差不超过一摄氏度。因为他们做过实验：多少摄氏度的水最适合人饮用，既不冷又不热。另外，倒水的时间也是有控制的。因为他们通过大数据计算过，人在夏天或者在冬天平均多长时间喝完一杯水。接待客户，他们会了解客户来自哪里，为浙江的客户提供龙井茶，为福建的客户提供乌龙茶，为云南的客户提供普洱茶。接待外国客户，还会研究客户所在国的饮用习惯。
华为始终贯彻以客户为中心的理念，不管是对外部的客户还是对内部的客户，都要做到极致。把端茶送水的服务员打造成一支有理想、有激情而且有能力的队伍，这也是《华为公司人力资源管理纲要2.0》中所讲的：“人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动因素。”
真正做到以客户为中心，必须有一支有理想、有激情、有能力的人力资源队伍，这支队伍是靠人力资源管理来实现的，因为人力资源管理能够使公司的机制始终充满活力。
厚积才能薄发，这是常识！
中国古人讲，“博观而约取，厚积而薄发”。没有厚积，不可能薄发。如果看过华为的成长数据我们就会发现，华为销售收入从100亿元到1000亿元用了9年的时间。很多人讲公司大了，基数就大，增长也会乏力。但是2014年后，华为的销售收入每年增长1000亿元。2019年，华为在被美国连续打压的情况下，依然实现了1000亿元的增长，全球销售收入达到8588亿元。
华为不仅实现了营收增长，最重要的是出现了成长剪刀差。所谓成长剪刀差，是指利润的增长超过了人力资源的增长和销售收入的增长，也就是说利润的增长不再依靠人力资源的大量投入以及销售收入的增长来实现，这是一条内涵式的发展路径，也是任正非所期望的“534”（5个人的活，3个人干，发4个人的工资）状态。很多公司虽有营收增长，但利润并没有增长，甚至会出现营收增长、利润下降的情况，但华为不是，华为的增长是最理想的状况。
2010年，华为首次进入《财富》世界500强名单，排名397位；到2015年，华为仅用了5年时间，就上升到169位；2016年排名129位；2017年排名83位；2018年排名72位；2019年排名61位；2020年排名49位；2021年排名到达44位。华为用了11年的时间，在《财富》世界500强名单上上升了353位。可见，持续的发展与增长是华为的主旋律。
为什么会有这种增长和态势？这就是厚积薄发的能量，过去积累的能量现在展露出来。我们常讲，一分耕耘，一分收获；种瓜得瓜，种豆得豆。华为今天收获的都是过去播下的种子结出的果实。
1998年审议通过的《华为公司基本法》中，有两个坚持“高投入不动摇”：第一个是坚持研发高投入不动摇，第二个是坚持人力资源高投入不动摇。
研发高投入不动摇是在《华为公司基本法》第二十六条中规定的：
第二十六条 顾客价值观的演变趋势引导着我们的产品方向。
我们的产品开发遵循在自主开发的基础上广泛开放合作的原则。在选择研究开发项目时，敢于打破常规，走别人没有走过的路。我们要善于利用有节制的混沌状态，寻求对未知领域研究的突破；要完善竞争性的理性选择程序，确保开发过程的成功。
我们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。
自此，华为就给自己定下了纪律，按销售收入10%提取研发费用。2021年，华为研发投入1247亿元，占销售收入的22.4%，研发投入占营收比例首次超过20%。2022年研发投入1615亿元，占销售收入的25.1%，平均每天的研发投入是4.24亿元，10年累计研发投入9773亿元。到目前为止，华为的研发投入比例只有在2008年金融危机时没有达到10%，其余每年都超过10%。有资料说，华为的研发投入相当于全国所有“985”“211”大学的研发投入总和。在2022年中国民营企业研发投入排行榜上，华为一家的研发投入比第2~4位的总和还要多；对比2021年我国各省、自治区、直辖市科研投入排行榜（榜单不含港澳台地区），华为相当于第七的位置，超过了25个省、自治区、直辖市的科研投入。华为2021年的研发投入在世界各企业中排名第二，仅次于谷歌。华为在欧洲专利局2021年度专利授权量排名第一，共申请3544项专利，超越2020年居榜首的韩国三星。现在华为平均每天申请8个专利，这些专利是怎么来的？是持续研发投入的结果。华为在5G技术上的领先，是源于其10年的研发投入，这就叫厚积薄发。
很多人会说这是因为华为有钱，其实华为没钱的时候也投入。华为当年有个口号叫：先生产，后生活。公司赚的钱留一部分继续投入，而任正非和员工却住着农民房。
华为对人力资源的高投入也体现在《华为公司基本法》里：
第九条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。
华为很早就明白人才对自己意味着什么。资料显示，华为目前已拥有了大量的科学家，包括700多名数学家、800多名物理学家、120多名化学家、6000多名基础研究专家和6万多名工程师。
重视人才就得给钱。常识告诉我们便宜没好货，好货不便宜，在人才上同样不存在物美价廉一说，在人力资源上的节省，是最大的浪费。任正非认为，钱给多了，不是人才也变成了人才。
华为早期招聘保安，只有三种人能够到华为面试：第一，中央警卫团的退伍战士；第二，国旗班的退伍战士；第三，驻港部队的退伍战士。华为认为，花1万元招一个高手和花5000元招两个一般水平的人根本不是一个概念。
水滴石穿，也是常识。
2015年，深圳市政府给华为一块地，并且允许华为做商业开发，华为内部测算了一下，如果开发成商住楼，不用销售，直接卖给华为员工，净利润可达100亿元。华为的建筑力量很强大，设计也没问题，又不用销售，轻轻松松净赚100亿元。在公司最高层会议上讨论时，任正非坚决反对。他总说，华为是一个赚小钱的公司，一个公司一旦赚了大钱，就不愿意赚小钱了。《华为公司基本法》第一条就可见一斑：
第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
在自己认定的路上一条道走到黑，就是华为的坚守、坚持和聚焦。人们常说，水滴石穿。水是可以穿石的，但要有两个条件：第一个条件是坚持，需要经年累月，需要持之以恒；第二个条件是聚焦，只有聚焦一点才能把石头滴穿。这个过程真的很艰难，但是现实也证明，这条路是一条可信赖的道路。中国很多企业出问题都是因为多元化，多元化的表面原因是经不起诱惑、耐不住寂寞，而深层次的原因是难以给自己定纪律来约束自己。
华为为什么要长期坚持艰苦奋斗？就是不着急，就是等得及。坚持长期主义，首先是要长期坚持艰苦奋斗。
过去我们经常讲，不要把所有的鸡蛋放在一只篮子里，因为一旦篮子倒了，鸡蛋就全碎了。领导者一听有道理，就回家放鸡蛋去，最后自己有多少鸡蛋、放到哪儿都搞不清楚，号称是一个集团，结果遍地都是小野鸡。很多企业都是多元化害了它们，主业上赚点钱，不断地抽血，然后搞多元化撒胡椒面，最后主业废了，其他也没做起来，什么都做，什么都做得很平庸。
华为坚守的是另外一句话：“把所有的鸡蛋放在一只篮子里，然后看好它。”篮子照样不倒，鸡蛋照样不碎。
这个世界上能管住自己的只有自己，这就是自律。自律比他律更可信赖，自律比他律也更难做到。经得起诱惑，耐得住寂寞，才可能成就伟大。
农民种地，从来不会抱怨，他们坚信一个常识：一分耕耘，一分收获。不种肯定没收获，种了也不一定有收获，但比不种收获的概率要大得多。如果没收获，那是因为天公不作美，但是他们不会因为今年没收获，明年就不种了。
现在很多人都想不劳而获，在这个世界上，不劳而获的是什么？贫穷。天上没馅饼，地上有陷阱。很多人都盯着天空等馅饼，最后掉进了陷阱里。
用龟兔赛跑打个比方，如果乌龟想缩短和兔子的差距，没有别的办法，只能比兔子多爬点，持之以恒。
爱因斯坦曾说：“那些成功主义者，都是业余主义者。”人和人的差别是由业余时间决定的，企业与企业的差别从某种角度上讲，也取决于业余时间。
任正非在内部讲话时说，你想成为科学家，你想成为哲学家，你想成为艺术家，你就不能按点下班，否则你别想当那个“家”。你就是要比别人付出更多。
为什么要奋斗？在华为看来：第一，奋斗是人类的普适价值观，也当然是任何组织的普适价值观；第二，有梦的组织与个人必须奋斗，梦想是奋斗的动力来源；第三，奋斗是任何个人或组织改变不满意现状的唯一途径；第四，奋斗是个人改变生活方式和生活状态，体现个人价值，突破原生社会阶层地位的可靠途径；第五，奋斗是在竞争环境中，组织和个人不甘平庸、脱颖而出的有效途径；第六，奋斗能够实现组织与个人价值的统一，实现个人价值与组织价值的最大化和长期均衡。
“以奋斗者为本”是华为“力出一孔”和“利出一孔”的根基，是实现价值评价与价值分配的核心导向。正如任正非所说：“如果我们能坚持‘力出一孔，利出一孔’，‘下一个倒下的就不会是华为’，如果我们发散了‘力出一孔，利出一孔’的原则，‘下一个倒下的也许可能就是华为’。历史上的大企业，一旦过了拐点，进入下滑通道，很少有回头重整成功的。我们不甘倒下，那么我们就要克己复礼，团结一心，努力奋斗。”（任正非，《力出一孔，利出一孔》，2012年，此文也是任正非的2013年新年献词。）
华为并不仅仅鼓励员工奋斗，同时还依靠制度与机制，保证让奋斗者获得回报。
《华为公司基本法》第五条这样写道：
第五条 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们绝不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
“以奋斗者为本”包含两方面的含义：其一，在精神层面提倡艰苦奋斗；其二，在物质层面保证奋斗者得到合理的回报。只有保证奋斗者不吃亏，才会有更多的奋斗者持续奋斗，才能保证艰苦奋斗精神的生生不息。
奋斗者就是火车头，企业必须给火车头加满油。所有的利益都来自公司的发展，公司发展在员工收入上有直接的体现。员工和企业之间需要建立一种信任，这种信任就是“我好好干，公司不会让我吃亏”。想培养狼性的团队，却整天喂它吃草，狼也会变成羊。现在很多企业单单要求员工奋斗，但是没有做到让奋斗者不吃亏。不给奋斗者加油，不给火车头加油，还想让他们拉车，不可能。
华为人力资源管理的核心就在于建立了一个好的“论功行赏”的制度与机制。这个制度由三部分构成：全力创造价值（功）、科学评价价值（论）、合理分配价值（行赏）。任正非认为，华为的胜利是人力资源管理政策的胜利，人力资源管理是公司商业成功和持续发展的关键驱动因素。
上行下效，这也是常识。
中国古语有云：“桃李不言，下自成蹊。”企业家在构建优秀企业文化的过程中，至为关键的就是言传身教和以身作则，说到做到。
“上”如何行，行决定效。企业文化的培育与落地的关键在于企业领导的言传身教与以身作则。
任正非到现在还没有专门的司机和专车，他说，我要有专车司机，董事长就得有；董事长有，公司高层、EMT成员就得有；EMT有，那些大大小小的管理者也就不平衡了，华为就变成车队了。正是他的以身作则带动了周边的人，而这种润物细无声的力量就是企业文化。反过来，如果企业家不务正业，员工也不可能艰苦奋斗。
2016年，任正非72岁，他在机场排队等候出租车的照片刷屏朋友圈。那是他从北京飞回深圳，飞行时间三个小时，坐经济舱，一个人提行李在大热天排队等候出租车。外界有人认为任正非是在作秀，其实这是任正非和华为高管的常态。他让干部员工“屁股对着老板，眼睛盯着客户”，自己的事情自己办。他当时一年有200天在世界各地飞来飞去，在一线员工与客户身边发现并解决问题。
东日本大地震之后，公司高管们冒着核污染、核辐射的风险到日本去看望员工，并告诉员工：公司高层与你们同在。孟晚舟从香港飞日本看望那里的公司员工，飞机上只有两个人。
玻利维亚属高原地区，含氧量比我国西藏还低。2018年1月，任正非利用春节休假的时间跑到玻利维亚，一方面休假，另一方面是看望那里春节回不来的公司员工。任正非在那里讲话承诺：“只要我还飞得动，就会到艰苦地区来看你们，到战乱、瘟疫的地区来陪你们。我若贪生怕死，何来让你们去英勇奋斗？在阿富汗战乱时，我去看望过员工；利比亚开战前两天，我在利比亚。”
这些话振聋发聩，各位企业家不妨以任正非为镜，自我反思、自我批判一下。
如果说华为是一个狼性十足的公司，任正非就是那只头狼，充满朝气。虽然这位老人有颈椎病、高血压、糖尿病等疾病，每天都要吃药，但他不忘奋斗，因为他知道，要让大家奋斗，首先他得奋斗。
任正非首先坚守了华为的核心价值主张，他为华为员工树立了以客户为中心和持续艰苦奋斗的榜样。因此，华为的企业文化方才根深叶茂、生生不息。
关于华为所坚守的常识还有很多，在此不一一列举了，但有一点需要强调，在成长发展、经营管理、组织运营等各方面，华为的所作所为都回归了常识，或者说都有常识来支撑。
现在的管理时尚和管理噱头很多，难免会让人眼花缭乱。人类固有的想走捷径的心理和窥视欲，也难免会让人乱了节奏和心智。不过历史已经无数次证明，显而易见的常识才是我们最应该坚守的，才是在不确定的未来世界通往成功的唯一可靠的路径。