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“学不学华为”是个问题。你可以不学华为，即使学华为，也不一定学得会。
学华为，到底能不能学得会？诸多企业在疑惑中依旧在学。在2015年达沃斯论坛上，有记者问任正非：“大家最想知道的是：华为成功的秘密是什么？它们可不可以学？”
任正非的回答是：“我认为，第一，华为没有秘密；第二，任何人都可以学。华为没有什么背景，没有什么依靠，也没有什么资源。唯有努力工作才可能获得机会，努力工作首先要有一个方向，这个方向就是为客户服务。”
如果要学华为，到底从何学起？笔者认为，有几点需要注意。
其一，学习华为的当下，不如学习华为的过去。当下的华为很辉煌，也很难学；过去的华为很艰辛，但很容易学。可谓欲取辉煌，必经艰辛；欲戴皇冠，必承其重。
其二，学华为的术，不如学华为的道。术易学，道难寻。华为之道，应该是中国企业尤其是高科技企业经营管理的普适之道，华为只不过比其他企业更早地探索到发展之路，并比其他企业更早地上路了。华为所经历的一切，不管是经验还是教训，对后来的企业都有借鉴意义。
其三，学华为的经营，不如学华为的管理。华为在初创期，在关注经营成长的同时就关注企业的内部机制与管理，在成长过程中实现了经营与管理的均衡。中国企业的普遍短板是机制与管理，而不是经营理念与模式。
其四，学习华为，不如学习任正非。任正非为中国企业家树立了一个标杆，其经营管理的理念与实践为企业家提供了宝贵的思想平台。任正非经历痛苦的探索，找到了一条在中国发展高科技企业的道路，探索到一条中国企业走向国际化运作的道路，探索出了一套管理高科技企业知识员工的道路。这些成功的经验与失败的教训，值得企业家学习与反思：如何做一个合格的企业家？如何能够胜任管理自己的企业？如何培养与保持企业家精神？
其五，别的可以不学，但有两条必须学华为。第一，学习华为是如何自我批判的，因为自我批判是任何组织与个人成长与进步的必要前提。第二，学习华为是如何学习别人的，因为强大的组织学习能力是华为从平庸走向优秀和卓越的关键成功要素。
伟大是熬出来的，伟大也是改出来的，持续的改进使我们每个人都有可能变得优秀、变得卓越。在华为30多年的成长过程中，任正非一直把向一切优秀事物学习作为其个人和组织的核心价值主张，其学习的对象既包括动物与植物，也包括各类组织。因为任正非认识到：“我知识的底蕴不够，也并不够聪明，但我容得了优秀的员工与我一起工作，与他们在一起，我也被熏陶得优秀了。他们出类拔萃，夹着我前进，我又没有什么退路，不得不被‘绑’着、‘架’着往前走，不小心就让他们抬到了峨眉山顶。我也体会到团结合作的力量。这些年来进步最大的是我，从一个‘土民’，被精英们抬成了一个体面的小老头。因为我的性格像海绵一样，善于吸取他们的营养，总结他们的精华，而且大胆地开放输出。”（任正非，《一江春水向东流》，2011年）
所以，任正非就像块大海绵，不断地吸纳外部的新能量，而华为就是颗洋葱头，在开放的前提下不断地吸纳并转换外部的能量，围绕公司的核心竞争力不断地扩张，持续地把公司做大、做强。
一杯咖啡吸收宇宙能量，一桶糨糊黏结世界智慧。
所谓的一杯咖啡主义，如任正非所言，就是：“一杯咖啡吸收宇宙能量，并不是咖啡因有什么神奇作用，而是利用西方的一些习惯，表述开放、沟通与交流。你们进行的普遍客户关系，投标前的预案讨论、交付后的复盘、饭厅的交头接耳……我都认为是在交流，在吸收外界的能量，在优化自己。形式不重要，重要的是精神的神交。咖啡厅也只是一个交流场所，无论何时、何地都是交流的机会与场所，不要狭隘地理解形式。”（任正非，《什么是“一杯咖啡吸收宇宙能量”》，2017年）
所谓的一桶糨糊，如任正非所言，就是：“我个人谈不上伟大，我是个普通人，我自己什么都不懂，也什么都不会。我什么都不懂，我就是一桶糨糊，将这种糨糊倒在华为人身上，将十几万人粘在一起，朝着一个大的方向拼命地努力。”（任正非，《一江春水向东流》，2011年）
美国《时代》杂志曾这样评论：“任正非以高超的艺术，把十几万的高级秀才锻造成有统一意志的战士。”
军队，也是任正非与华为长期学习与对标的对象。
检索任正非历年的讲话和文章，会发现其中存在大量的军事术语与军事思想。向军队学习，是其长期的价值主张。华为是如何开始向军队学习的？这与任正非密切相关，他是华为学习军队的源头所在。第一，任正非本人有军旅生涯，对军队的理解比他人更深刻。任正非有句名言：没到过世界，哪有世界观；同理，没有行伍经历，哪知道军队管理的厉害。第二，他拥有强大的学习能力，他把学到的东西通过一杯咖啡、一块大海绵吸纳过来，通过有针对性的讲话或者文章，持续在公司传播。
管理大师彼得·德鲁克在《21世纪的管理与挑战》一书中写道：“管理空军基地、医院、软件公司当然不一样，但是最大的差异，却是各组织所使用的名词。其他的差异主要是在应用上而不是在原则上，即便在任务和挑战上都没有显著的差异，譬如说，这些组织的执行者，花在人事上的时间大致相同，而人的问题几乎全是一样的。各种组织里，90%左右的问题是共通的，不同的只有百分之十。”
军队管理与企业组织管理的共性，决定了华为向军队学习的可行性。
任正非提倡的向军队学习，就是其领导力的体现。他为华为公司的组织进步指明了前进的方向，并指导华为在这条道路上心无旁骛地执着前行。
华为为什么向军队学习？
第一，因为军队是所有组织中最高效的组织，其使命要求它必须有强大的执行力、组织力、应变力和竞争力。
第二，军队构建了一支有纪律、有追求、有活力的人力资源队伍。
第三，军队是在没有任何假设条件下实现组织目标的，是在资源短缺条件下取得生存与胜利的。
第四，军队面临的内外部环境更复杂，更具有完全的不确定性。
第五，军队面对的是敌我双方的不确定性博弈，而且胜利和失败都是以生命为代价的，非常残酷。
第六，军队可使用的管理手段与工具是有限的，如薪酬、奖金与福利等物质激励手段极其有限。
华为向军队学习是一个系统过程，其学习的系统机理可以概括为三个构成部分，换言之，华为对标军队管理经历了三个阶段的闭合过程，即从思想的云，到管理的雨，再到实践的树。
第一，任正非系统地吸纳古今中外军队的管理思想，并加以分析、归纳与总结，依据公司经营发展的不同阶段与存在的问题，有针对性地通过讲话、文章、会议、沟通交流等方式在公司持续传播，使大家对这些知识有了基本的认知与思考，从而实现对标学习的共识。这一阶段可以概括为“思想的云”。
第二，公司有组织地学习这些军队的管理思想、理念和举措，形成统一的管理语言与集体认知，为接下来实践层面的实施打下基础。这一阶段可以概括为“管理的雨”。将“思想的云”化为“管理的雨”，然后灌输到管理层和员工层。
第三，依据公司的实际情况，将军队的有关管理理念与具体举措转变为华为的经营管理实践，改进或提升公司的经营管理水平，并通过华为的管理实践进一步验证向军队学习的成果。这一阶段可以概括为“实践的树”。
这是一个闭环的学习与管理提升过程，在这个过程中，华为坚持对标学习的三部曲：先僵化，后优化，再固化。因此，其学习军队的效果如同对标领先企业先进管理实践那样卓有成效。
任正非不仅自己学，而且通过推荐与军队相关的文章、图书和影视作品，引导员工和干部来学习军队。曾有人问：“谁是任正非的老师？”可以说，世间一切皆为“任师”。其中有一个人被任正非称为“永远的老师”，这个人就是马世民。2012年11月，任正非为《马世民的战地日记：从悍将到企业巨人》一书作序（这是他第一次为他人图书作序）。任正非说：“对于今天快速发展的中国来说，马世民对当代青年人，是一个非常好的榜样。对我来说，他是一个实在丰富的老师。我不知道他在全世界有多少产业，怎么飞的
，如何分配时间的，值得我学习的还多得很。”
马世民是一位军人。1940年出生于英国莱斯特，曾任和记黄埔董事总经理。19岁的时候，马世民加入了法国外籍军团，度过了5年的雇佣兵生涯，有过血与火的经历。59岁的时候，马世民参加撒哈拉沙漠马拉松大赛，7天时间跑完了254千米；64岁的时候，马世民在南极洲用58天徒步行走了1095千米，成为徒步南极最年长吉尼斯世界纪录保持者；71岁的时候，马世民组建了世界第一支私人海军，打击海盗……
任正非还写道：“2012年9月7日，马世民在伦敦的办公室请我们吃饭，指着高1000多英尺
全玻璃的碎片大厦（The Shard）
说，三天前，他用绳索从那个楼上爬下来，这是奇人的又一斑。这可是一位72岁的青年人啊！”
这就是任正非骨子里的军人气质，他与同为军人出身的马世民惺惺相惜！
有好的老师还必须有“敏而好学”的学生，任正非具有强大的学习能力。有人讲，古今中外成大事者皆能爱才如命，挥金如土，杀人如麻。其含义是指爱惜人才，善于分享，敢于惩罚，赏罚分明。笔者认为这些还不够，应再加一条：求知若渴。任正非在接受哥伦比亚广播公司采访时讲道：“差不多有50多年，我每天晚上都学习到将近1点，我并不是像大家想的不怎么学习。我要去学习，不学习就驾驭不了华为。”
企业家的管理行为源自其管理思想，管理思想的传播来自语言文字。“思想的云”一定要化为“管理的雨”，再去指导实践。企业家要润物细无声地持续传播，这样才能用自己的管理思想如春风化雨般地滋润企业的万物生长。
这里通过一个案例来说明华为向军队学习具有内在驱动力。
金一南将军曾三次到华为进行讲座，他对华为的影响是巨大的，当然首先影响的是任正非。
金一南将军的讲座和文章，对华为及任正非的价值在于：第一，以军队组织的文化、运作与管理为背景，验证了华为管理哲学与成长逻辑，增强了华为对标更强学习目标的自信。第二，军队的运作模式特别是美军的成功经验，给华为以重要的管理启示，其中包括：队伍的灵魂与血性，企业领袖的培养，干部的选拔、甄别、评价体系、培养与激励，以及组织的设置与运作。
2015年，华为总裁办以电子邮件全文转发金一南将军的文章《美军还能打仗吗？》，并要求全体干部与员工阅读这篇文章。这篇文章提出：“有人说，血性是会夭折的，所以需要养护，需要培育。血性也是会沉睡的，所以需要唤醒，需要点燃……军人的最大奉献是牺牲，是血洒疆场。我说不完全对，牺牲是军人最大的付出，但不是军人的最大奉献。军人的最大奉献是胜利。国家养育军人，不是让你到关键时刻一死了之……对军人来讲，胜利永远不可替代。军人生来为战胜。军人用胜利体现对国家和民族的忠诚，不是用死亡体现这种忠诚。”
任正非转发这篇文章的时候，加了按语：“军人的责任是胜利，牺牲只是一种精神。华为的员工不只是拥有奋斗精神，更要把这种精神落实到脚踏实地的学习与技能提升上，在实际工作中体现出效率与效益来。”
2015年9月29日，金一南将军第一次来华为进行讲座，题目是《关于队伍的灵魂与血性》。金一南将军的讲座，任正非现场评价说，这是他听过的最好的讲座。当时华为全球有8000名员工同时收看。
2015年11月29日，任正非又签发文件在公司内部转发金一南的文章《胜利的刀锋——论军人的灵魂与血性》，再次呼唤华为人的血性与对核心价值观的坚守。
2015年12月4日，时任华为轮值CEO郭平先生发表了题为《记住插在硫黄岛上的那面旗帜》的文章，文章的开头写道：“二战插上硫黄岛这面旗帜，是摆拍的，因为记者没有跟上当时的时景，而补拍的。补拍的人后来都成了美国英雄，真正的英雄却不知是何人，到何地去了。美国需要的是英雄的精神鼓舞，并不在乎谁是真正的英雄。记者本人将这张照片寄出39天后，也阵亡了。”
任正非为此文写了按语：“‘一切为了作战，一切为了服务业务，一切为了胜利’也许会成为一个时代的口号，这个口号在华为要管十年。”他提出了“三个一切”，真正把胜利这个理念作为华为人的价值观。因为奋斗是一个持续的过程，而胜利是评价奋斗的一个重要指标。奋斗只是一个过程，胜利是最终的结果。
2016年1月16日，金一南将军再次来华为，为2016年市场部大会的千余位高管做讲座，题目是《关于将军的产生——对指挥、统帅和决胜的思考》。2016年1月13日，任正非在市场部大会上的演讲主题是《决胜取决于坚如磐石的信念，信念来自专注，华为唯一的武器是团结，唯一的战术是开放》，这与金一南的演讲主题是相呼应的。
截至2016年5月底，在华为的内网上，观看金一南将军上述两个视频的人数已超过12万人次。
2016年9月22日，金一南将军再次莅临华为，这次讲座的题目是《领袖是怎样炼成的》。
华为向军队学习，主要包括以下几个方面的内容。
军队是充满奉献精神、理想主义、英雄主义、爱国主义和浪漫主义的组织，华为向军队学习的一个重要方面，就是把此作为组织文化与组织氛围建设的外部力量，持续地强化公司核心价值体系，持续地优化组织氛围，赋予这支队伍以血性和理性，把这支队伍打造成一支高素质、高境界和高度团结的铁军。
血性可以说是军队的精神图腾，也是军人的重要特质。什么是血性？
· 军人的使命不是牺牲，而是胜利，一切为了胜利！战胜对手有两次，一次在内心。——金一南
· 俄罗斯幅员辽阔，但我们已经没有退路，后面就是莫斯科。——苏联红军
· 要让打胜仗的思想成为一种信仰，没有退路就是胜利之路。——美国陆军上将马丁·登普西
· 我们的身体、飞机和炸弹，当与敌人兵舰、阵地同归于尽！——1932年成立的中央航空学校校训
城墙是否被攻破，不仅取决于城墙的厚度，还取决于守城将士的信心；城墙是否被攻破，不仅取决于攻城的武器，还取决于攻城将士的血性。
华为自初创期就倡导的“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，实际上是公司企业文化的核心，它来自曾国藩治理湘军的理念：“呼吸相顾，痛痒相关，赴火同行，蹈汤同往，胜则举杯酒以让功，败则出死力以相救。”
军队是一个具有血性的组织，华为向军队学习，首先就是学习军队的血性。
任正非在《欧亚血性自省研讨会议纪要》前加了按语：“华为呼唤有血性的员工和团队，尤其在战时，我们更期望每一个团队都成为有血性的团队。”这种理念、思想也很好地传递到华为的高管层。
华为一位高管在文章里写道：“团队要对胜利有极度的渴望，要有极度坚忍的意志，要有对失败的极度羞耻感，要有对结果极度负责的态度。”他用了四个“极度”，并把这些作为对团队、对部门、对员工的要求。
在华为，有四首古今中外军校的校歌（军歌）或校训深入人心：
主义须贯彻，纪律莫放松，预备作奋斗的先锋。——黄埔军校（以下有时简称为“黄埔”）校歌
坚定正确的政治方向，艰苦朴素的工作作风，灵活机动的战略战术。——中国人民抗日军事政治大学（以下有时简称为“抗大”）校歌
团结、紧张、严肃、活泼。——中国人民抗日军事政治大学校训
责任、荣誉、国家。——西点军校校训
中国男儿，中国男儿，要将只手撑天空。睡狮千年，睡狮千年，一夫振臂万夫雄。我有宝刀，慷慨从戎，击楫中流，泱泱大风。——云南昆明陆军讲武堂军歌《中国男儿》
华为当下的精神图腾是一架二战的英雄飞机伊尔2攻击机：“没有伤痕累累，哪来皮糙肉厚，英雄自古多磨难，苦难的背后都是伟大。”“我们的飞机已经被打得千疮百孔了，多一个洞也没关系。我们应沉着、镇静，保持好队形。”
2021年5月在与金牌员工座谈时，任正非又一次提到了黄埔军校精神：“为什么黄埔军校门口的对联写着‘升官发财，莫入此门’，而我们在非洲的口号是‘升官发财请到非洲来’？因为黄埔军校是在解构一个社会，它本身不能创造财富，所以要求学员要有使命感、奋斗精神，没有物质激励，想要升官发财就不要去了。”
2021年8月2日，任正非在中央研究院创新先锋座谈会上与部分科学家、专家、实习生的讲话中说：
食堂里贴了一张宣传画，一个十六岁的远征军士兵在战场上，接受美国记者采访的一段话：“中国会胜利吗？”
“中国一定会胜利的。”
“当中国胜利后你打算干什么？”
“那时我已战死沙场了。”
这不正是我们华为今天的时代精神吗？1941年莫斯科大雪中，数十万仓促而聚、混乱不堪的苏联红军，在红场阅兵，杂乱的队伍英勇地通过红场，他们视死如归地从阅兵场直奔战场的伟大精神，不正映照着我们今天。我们不也是从两年前在混乱的惊恐中反应过来，形成今天的雄赳赳气昂昂杂乱有力的阵列吗？
任正非长期倡导向雷锋学习和绝不让雷锋穿破袜子的核心理念，反复强调要学习《致加西亚的信》中的罗文中尉、中国陆军第一蓝军旅旅长满广志、老山战役主攻团副团长向坤山的求真务实精神等，这些都是在强化华为企业文化的核心内涵。
军队为华为的企业文化带来了太多启发，疏松和滋养着华为的文化土壤，成为华为企业文化的精神图腾。
2000年，任正非在与身处逆境的员工对话时谈到了牺牲精神：“沙漠也要靠你去把它变成土壤，你要敢于用你的身体化成一种肥料，然后这个沙漠才能变成土壤。你要有这种牺牲精神和献身精神，如果大家都不希望献身，只希望沙漠变成土壤，我在这儿成长得非常快，别人都为我做牺牲，而我不牺牲，那你永远都没有希望。所以我们讲的献身精神就是把自己的身体化成肥料，去把沙漠改造了。”
所以，华为的企业文化与组织氛围充满了类军队或准军队的典型特征，这是华为核心价值体系的重要组成部分，也是华为组织文化与氛围的重要特质之一。
华为在长期的组织建设过程中，大量吸纳了军队组织建设与流程建设的思想与具体对策，以保证组织效率的持续提升，以及组织运作的灵活性、弹性与高效性，使公司的运作能够不断适应外部不确定的环境，有效地实现组织目标。
2006年冯仑先生写过一篇文章，题为《西点军校出来的CEO多过哈佛商学院》。任正非将这篇文章推荐给华为员工，这篇文章在华为也引起了很大的反响。冯仑先生的这篇文章中有一个重要理念：“军事组织的变革是商业组织变革的先导。”他认为现在所有商业组织的变革实际上都来源于军事组织的变革。我们在学习军队或者其他组织时，很重要的一点是要先理解它们，收集更多的资料，尽量理解它们。
以2009年任正非的《谁来呼唤炮火，如何及时提供炮火支援》一文为起点，华为以美军在阿富汗的特种部队为模板，开始构建市场一线作战流程，并与之前引进的IPD、ISC、IFC等业务流程相对接，形成覆盖全业务的运作流程。在这个流程中，华为大量引入了美军现代军事变革的成果，如上校连长、“铁三角”、持续赋能、训战结合、片区联席会议、海军陆战队、重装旅、联合勤务、战略预备队与干部后备队、精兵模式等理念。同时还引入了现代军事变革实践中的理念，如：班长的战争；让一线呼唤炮火；把指挥部建在听得见炮声的地方；一切为了前线，一切为了服务，一切为了胜利；等等。
2014年8月21日，在听取人力资源工作汇报时，任正非提出：“你们要去研究一下美国军队变革，乔良等人写的一本书叫《超限战》，军队的作战单位已经开始从‘师’变成‘旅’，作战的能力却增强得很厉害，而且美国还在变革，未来的方向是，作战单位有可能从‘旅’直管‘营’，去除‘团’一级，还要缩小成‘排’‘班’……班长可能真就是‘少将’或‘少校’，因为一个班的火力配置很强（配有巡航导弹、飞机、航母等），就没有必要大部队作战。‘班长的战争’这个理念应该这么来看，大规模人员作战很笨重，缩小作战单位，更加灵活，综合作战能力提升了，机关要更综合，决策人不能更多。让组织更轻、更灵活，是适应未来社会发展的，也是我们未来组织改革的奋斗目标。”
他继续说道：“将来华为的作战方式也应该是综合性的，我们讲‘班长的战争’，强调授权以后，精简前方作战组织，缩小后方机构，加强战略机动部队的建设。划小作战单位，不是指分工很细，而是通过配备先进武器和提供重型火力支持，使小团队的作战实力大大增强。当然，授权不是一两天能完成的。目前，管理上的问题没有落地，所以3~5年内把LTC（从线索到现金的企业运营管理思想）、账实相符、‘五个一’
作为重点，一定要实现端到端贯通。5年以后，坚定不移地逐步实现让前方来呼唤炮火，多余的机构要关掉，这样机关逐渐不会那么官僚化。”
任正非指出：“前两年我们已经开始组织改革了，首先就是加强地区部的计划建设，这也是向美军学习的。”
可以认为，在中外企业中，像华为这样系统和全面地引入军事语言、军队变革理念和军队运作方式的企业，实不多见，这也从一个侧面反映了华为强大的组织学习能力。
2016年，任正非转发了《南方周末》记者写的一篇文章《士官长改革，等待兵的逆袭》，并撰写了按语：“我司也应使一些有丰富实践经验的人成为‘士官长’，例如各种技师指导、签证指导、入户指导、支付专家、仓库长等。也要允许职级错位，过去硬性规定的十三级分水线是否可以改变。在十八级到十三级中，让有实践经验、有能力的人与理论基础雄厚、业务流程熟悉的人一同在确定性领域担负起责任。这样是否合适，请各级部门思考。”公司之后所进行的职员系列变革，主要是借鉴了我国的士官长制度的改革思路。
2020年3月6日，任正非在关于“人才堤坝管理变革项目”的讲话中指出：“我们的作战体系应该由主战部队、支援保障部队、后勤保障部队等几支队伍组成。主战部队升官快，但风险也大，因为他们上战场容易‘牺牲’，空缺多；支援保障部队没有那么大的风险，从事面向作战的平台服务、支持、监管等工作，除领袖型主官及一部分精英专家外，绝大多数由专业人士组成；后勤与平台保障部队主要是支撑与保障作战的岗位，风险更低一些。把这个三层作战体系梳理出来后，不同的群体采用差异化的人力资源管理方式，人力资源的价值体系就清晰了。”“心声
上有篇叫《一点两面三三制》的文章，讲了四组一队的作战方式，以前冲锋的时候是用满山遍野的人海战术，所以林彪就改成三角形的作战队形，四组一队，使队伍有序化。随着项目的不断推行，你们要多学习使用科学、现代化的作战方法。”
黄埔军校、中国人民抗日军事政治大学和西点军校一直是华为大学及员工培训的标杆。
任正非在华为大学后备干部的毕业证上写了两句话：“只有有牺牲精神的人，才有可能最终成长为将军；只有长期坚持自我批判的人，才会有广阔的胸怀。”
他认为：“华为大学应该有两个基因，一个是以黄埔和抗大的短训方式，产生人才的基因，另一个是西方职业教育的基因，为大家赋能，个个热情奔放，但都不知道该怎么干也不行。”“我们希望用黄埔、抗大的精神产生人才。”“华为大学要成为将军的摇篮。”“我们的队伍既要英勇奋斗，又要灵活机动，战争是产生名将的土壤，我们要不拘一格选人才，未来的领袖将在这场战争中诞生。”
在实践中，华为的训战结合、干部后备队、循环赋能、精兵战略、“全营一杆枪”，在干部选拔上坚持“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”的原则，以“上过战场，开过枪，受过伤”为基础，基于责任结果，优先从具有一线成功实践经验、从影响公司发展的关键事件、从长期坚守艰苦地区和艰苦岗位的人员中选拔干部等管理实践，均借鉴了军队的人才培养方式。
在向军队学习的过程中，华为大量引进军队对将领的管理理念与方法，目的是打造一支高素质、高境界的干部管理队伍。
如任正非所言：“我们有称霸世界的能力，也需要有称霸世界的队伍，而且要有称霸世界队伍的纪律。”
在向军队学习干部管理与领导力提升方面，华为的主要管理实践包括五个方面。
第一，华为将各级管理者区分为“主官”和“主管”，这个区分同样来源于军队。
正如任正非所言：“主官负责的是战役方向，一心一意盯着战略目标的不确定性，精力集中在胜利上，把确定性事务授权给主管；主管就是高级职员，主要处理确定性事务，可能比主官在专业上更精通，在确定性的工作中，我们实行首长负责制。主官和主管就是这样一个区别，以后我们的一把手要更多能充当主官。”
华为对各级主官的要求是：“一线作战团队主官既要‘敢战’，有强烈的求胜欲望，又要‘善战’，具备打赢‘班长战争’的新能力。”［摘自《华为公司人力资源管理纲要2.0：总纲（公开讨论稿）》］
任正非在“关于人才堤坝管理变革项目”的讲话中指出：“主战部队升官快，但是要坚持实行主官、主管每年10%的强制末位淘汰，即使所有人都干得很好，也要淘汰10%，从而逼主官更先进。当官才知责任大，当官要永远积极进取，引领团队冲锋。”
第二，干部的选拔与晋升必须从基层做起，走“之”字形成长路线，在“上甘岭”上选拔干部，提倡“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”。如任正非所讲：“上甘岭培养将军，但并不是在上甘岭就一定会成为将军，艰苦地区能够出英雄，但不一定能出将军，将军也是要学习的。”
2017年8月24日在与采购干部座谈时，任正非提出：“美国参谋长联席会议主席约瑟夫·邓福德，三年内从一星准将升到四星上将；俄罗斯现任国防部长谢尔盖·绍伊古，由预备役上尉直接晋升为少将；中国的李作成也在20多年时间里从连长晋升到总参谋长。采购为什么就不能产生‘邓福德’‘绍伊古’‘李作成’呢？应该是可以的。从来没有救世主，也没有神仙皇帝，全靠我们自己的努力。”
第三，干部的配备不能论资排辈，可以有“少将连长”。任正非所说的“少将连长”指的是两种情况：“一是少将当了连长，二是连长被授了个少将衔。”2017年8月29日在“合同在代表处审结”工作汇报会上的讲话中，任正非提出：“在试点国家，代表处的代表应该高配，可以高于地区部总裁。我们原来说‘少将连长’，为什么一定要‘少将’呢？如果能力不足，一放权就会出大问题。可以换个‘上将’去当代表，取得成果就有机会做总参谋长；派一个‘中将’去系统部；派一个‘少将’去做项目经理。这样全部重兵压过去，改革出一个样板来，我们就能在全球推广。”
第四，强调干部的身先士卒、率先垂范和无私奉献。任正非说：“克劳塞维茨的《战争论》中有一句很著名的话，‘要在茫茫的黑暗中发出生命的微光，带领着队伍走向胜利’。战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，让自己发出微光，带着队伍前进……越是在困难的时候，我们的高级干部就越要在黑暗中发出生命的微光，发挥主观能动性，鼓舞起队伍必胜的信心，引导队伍走向胜利。所有的领导们一定要像丹柯一样，一定要像克劳塞维茨所形容的高级将领那样，在茫茫的黑暗中，鼓舞精神，激励斗志。”
同时，任正非在不同的时期依据不同的场景，为干部们树立学习的榜样。任正非要求各级干部学习阿甘与许三多（《士兵突击》主人公）的“傻”、执着、坚守与简单，他认为：“华为就是最典型的阿甘。阿甘精神就是目标坚定、专注执着、默默奉献、埋头苦干！这个社会聪明人太多，要做阿甘，要傻一点。”他要求各级干部学习向坤山。他说：“我们要焕发出战斗活力，就要向满广志、向坤山学习，让大家把工作干劲爆发出来。”他还要求各级干部学习《致加西亚的信》中罗文强大的执行力，学习李云龙的亮剑精神和赵刚政委的主官担当。
第五，借鉴军队变革的成果，强化对干部任职能力的评价。我国军改过程中“考军长”的举措被任正非发现后被迅速引入华为，“考军长是要从上到下逼各位领导学习，消灭南郭先生，铲除平庸。没有平庸的员工，只有无能的领导，我们需要满广志、向坤山、李云龙……”其目的是通过以考促训，检验个人贡献与能力，也是铲除平庸惰怠的一种重要方法。“考军长”已逐步融入华为正常的干部管理体系，作为干部管理体系的补充或优化。这就是华为持续学习和强大执行力的典型体现。
2015年，华为从美国军队的选拔机制得到启发。任正非在一次讲话中说：“美国军队的考核最简单，没有对学历、能力的考核，只考核‘上没上过战场，开没开过枪，受没受过伤’，所以美国军队其实是最能作战的。他们先学会战争，再学会管理国家。”
如今，“上没上过战场，开没开过枪，受没受过伤”已经成为华为干部选拔晋升的重要标准，履历管理也纳入公司干部管理体系。
与此相同的活动还有很多，如早期的生产部门、食堂等的“大比武”活动等。
任正非认为：“什么叫战略？战略就是牺牲。打仗的时候略掉的一部分就叫战略，丢的一部分就是战略，舍弃的一部分就是战略。舍弃的有可能是金钱，也可能是生命，也有可能是装备。”
2020年11月4日，在企业业务及云业务汇报会上的发言中，任正非提出：“我们要讲清楚作战的战略方针，要讲过河的‘船’和‘桥’，不能‘口号治企’。领袖要有架构性思维，领袖的责任是讲明方向、发现问题。”“内部统一组织，是靠打胜仗来牵引的，在打胜仗中不断来组合队列。从小交换机开始，从传输开始，从2G无线网开始，从简单的路由器开始……无不是用胜利来牵引的。为什么四野的队伍这么彪悍？是因为他们跟着主帅一直打胜仗，从东北打到海南岛，从海南岛又打到朝鲜……他们总信任主帅，全部统一在主帅的意志中。主帅并没有做多少思想工作和说教，靠胜利言传身教。”
通过研究《失去的胜利》一书，任正非提出“不在非战略机会点上消耗战略力量”的战略理念。
可以说，华为公司的战略理念和在不同时期提出的战略构思，都不同程度地借鉴和学习了来自军队的战略思想。
2014年6月，华为举行了首届“蓝血十杰”表彰大会，并邀请了国内媒体观摩，在大会上任正非发表了题为《为什么我们今天还要向“蓝血十杰”学习》的讲话。“蓝血十杰”奖是华为管理体系建设的最高奖。
在讲话中任正非提出向“蓝血十杰”学习的初衷：“‘蓝血十杰’对现代企业管理的主要贡献，可以概括为：基于数据和事实的理性分析和科学管理，建立在计划和流程基础上的规范的管理控制系统，以及客户导向和力求简单的产品开发策略。”“要学习他们对数据和事实近乎宗教崇拜的科学精神；学习他们从点滴做起，建立现代企业管理体系大厦的职业精神；学习他们敬重市场法则，在缜密的调查研究基础上进行决策的理性主义。”“华为之所以能够在国际市场取得今天的成绩，就是因为华为十几年来真正认认真真、恭恭敬敬地向西方公司学习管理，真正走上了西方公司走过的路。这是一条成功之路，是一条必由之路。我们今天为什么还要向‘蓝血十杰’学习，就是因为我们还要沿着这条路走下去。”
“蓝血十杰”的成员出自美国名校，后加入美国战时陆军航空队统计管制处，二战结束后没多久，他们进入福特公司的计划部、财务部、事业部、质量部等关键业务和管理控制部门。从此，他们掀起了一场以数据分析、市场导向，以及强调效率和管理控制为特征的管理变革，使得福特公司重整旗鼓，扭亏为盈，再现当年的辉煌。这十位精英获得了“蓝血十杰”的称号，人们将他们称为“美国现代企业管理的奠基者”“科学管理的精英”。再之后，他们之中产生了国防部长、世界银行总裁、福特公司总裁、哈佛商学院院长和巨商。
任正非提出向“蓝血十杰”学习的目的，核心在于倡导科学管理精神，持续地提升管理者的管理能力，持续地提高管理效率。
华为强调各级干部必须具有批判性思维能力，并在组织与业务运营体系中构建批判性思维的组织力量。
任正非要求各级干部学习满广志的批判与自我批判。他说：“在研发系统的总体办
中可以组成一个‘红军’和一个‘蓝军’，‘红军’和‘蓝军’两个队伍同时干，‘蓝军’要想尽办法打倒‘红军’，千方百计地钻他的空子，挑他的毛病。‘红军’的司令官以后也可以从‘蓝军’的队伍中产生。”
在华为还有一个特殊的部门，叫“蓝军参谋部”，该部门成立于2006年，隶属于公司战略Marketing体系（战略与市场部）。该部门人不多，但皆是精英。成立该部门的目的就是要“构筑组织的自我批判能力”。所谓“蓝军”，原指在军事模拟对抗演习中专门扮演假想敌的部队，通过模仿对手的作战特征，与红军（代表正面部队）进行有针对性的训练。华为蓝军参谋部的定位则是：第一，负责构筑组织的自我批判能力，推动在公司各层面建立红蓝军对抗机制，通过不断地自我批判，使公司走在正确的方向上；第二，在公司高层领导团队的组织下，采用辩论、模拟实战、战术推演等方式，对当前的战略思想进行反向分析和批判性辩论，在技术层面寻求差异化的颠覆性技术和产品；第三，从不同的视角观察公司的战略与技术发展，进行逆向思维，审视和论证红军战略、产品、解决方案的漏洞或问题；第四，模拟竞争对手的战略、产品、解决方案策略，指出红军战略、产品、解决方案的漏洞和问题。
任正非指出：“西点军校校长戴维·亨通中将在最近的讲话中，提出了21世纪军官成功的核心是批判思维。这一点与我们学点管理哲学是相通的，通过批判性思维、创造性思维和用历史观来思维，正确地对华为的未来审时度势，是落在新一代华为人身上的重任。我们有没有决心、有没有能力，前仆后继，英勇前进？有没有智慧去适应社会，促进环境的改善与自身的发展？”
近几年任正非多次向干部推荐《揭开战争迷雾》
一书，这是一本美军第6舰队指挥官比尔·欧文斯等人对1991年的“沙漠风暴行动”的反思与复盘的著作，是在战争取得胜利后对美军的系统批判。
自2013年起，华为就开始组建战略预备队。战略预备队采用的不是企业大学的培训模式，而是来自军队的训战结合的赋能模式，其目的是通过组织能力与个人能力的不断迭代，提升组织打胜仗的能力。其核心就是：采用标准化、场景化、案例化的培训模式，课堂集训尽可能贴近实际，还原真实的业务挑战。其特征是：赋能点，翻转学习，场景化，对抗演练，复盘。仗怎么打，兵就怎么练。
2014年，任正非在华大建设思路汇报会上强调：“在现实工作中，我们不主张多考试，因为浪费实战时间。但是在华为大学培训，主张多考试，一个星期至少考三次。培训结束之前，先把你自己的沙盘讲清楚，毕业后带着沙盘回去，一边实践，一边修改，最后看结果。”
2019年3月9日，在总干部部务虚会上的讲话中，任正非说：“在公司各部门纷纷转入战时状态时，HR（人力资源）要打起背包、捆起绑腿，深入一线，走进战场，在现场帮助解决问题的过程中，训战结合，将模板知识转变为作战主管管理队伍的能力，用实践案例来内化自己的书本知识，边保障边学习，边学习边进步，跟着大部队一起奋勇前进。”
比如，公司面向中高级管理者的高研班，基本定位就是公司的“抗大”，培训内容不仅包括徒步拉练训练，还借鉴西点军校常用的案例讨论，既分享成功经验，也探讨失败教训。除此之外，公司还设置战略预备队班，通过选拔有使命感的高潜质人才参加训战赋能，培养并输出能打胜仗的优秀干部、专家和职员。
任正非常讲，华为干部干三件事：“点兵，布阵，请客吃饭。”点兵，就是关注下属，沙场点兵；布阵，就是组织建设；请客吃饭，就是关注客户，吸收别人的能量。后来华为全球化了，请客吃饭有浓重的中国特色，所以就改了一个和国际接轨的词，叫“点兵，布阵，喝咖啡”。这就是后来的“一杯咖啡主义”：请别人喝一杯咖啡，从这个人身上获取正能量，学习别人的知识。
在几乎所有的组织中，军队是最关注精神激励的，原因是军队组织的性质决定了其可使用的物质激励手段极其有限，因此，军队中广泛使用宣誓、表彰、立功、获奖、晋升、晋级等精神激励手段，并形成了一整套行之有效的制度体系。
长期以来，华为非常重视物质激励在人力资源管理中的作用，“让激励更刺激”就是这一人力资源管理理念的体现。但随着员工结构的变化、薪酬水平的提升、员工内在需求的变化和企业外部人才竞争的加剧，物质激励效果衰减的现象开始显现。在此背景下，公司在继续强化物质激励的同时，开始关注精神激励的作用，提出多元化的激励理念，并尝试将精神激励系统化和制度化。这一变化集中体现在2017年11月公司出台的《华为公司人力资源管理纲要2.0》中，该纲领性文件特别强调了精神激励的作用：“精神文明建设导向持续奋斗，构筑了公司的核心价值观，形成了积极进取、敢于亮剑、百折不挠、集体奋斗的高绩效组织文化。”“坚持核心价值观，将公司的愿景使命与员工个人工作动机相结合，这就是集体主义下面的个人主义品德与责任结果是干部选拔的两个基座，在此基座之上的小树们要比生长质量与速度。要构建信任、协作、奋斗的组织氛围，逐步实施以信任为基础的管理，持续激发组织与员工积极创造的精神动力。”
同时提出，“要重塑大公司、中集体、小团队的集体荣誉感，让集体荣誉所带来的团队成就与归属感，构建各级组织内主动协同、集体奋斗的精神基础；要及时对先进人员进行荣誉表彰，让个人荣誉所带来的承认与价值感，形成个体不断追求卓越、持续奋斗的精神动力。要用好、用活荣誉仪式与荣誉信物，通过正向积极、感人至深、催人奋进的荣誉表彰仪式让优秀的组织与个人获得更大的荣耀感，让荣耀感进一步激发出组织与个体更大的责任感，让个体性‘一枝先秀’的榜样引导出群体性‘百花齐放’的奋进”。
如果看过华为的《向探索者致敬》《华为军团，誓师出征》等有关视频，相信大家都会对其中浓浓的仪式感留下深刻的印象，在此不再赘述。
从学军队的30余年历程看，华为在前半段，将重点聚焦于队伍建设、组织氛围建设和企业文化建设，后半段则注重于组织建构与组织流程建设。
华为近些年实行的“考军长”，同样也是向军队学习。
为锻炼提高战役筹划指挥能力，2018年6月，我国陆军13个集团军军长依据抽签确定顺序依次接受陆军考核。这是陆军首次针对高级指挥员展开的军事训练等级考评。考评内容紧贴使命任务，坚持问题导向，具有很强的实案化背景。
任正非注意到我国军改过程中“考军长”的举措后，头脑中立即演化出了“思想的云”，其后又演化为公司“管理的雨”，再后来成为华为管理“实践的树”。
任正非针对公司存在的诸多问题，提出向陆军学习考军长的必要性：“我们公司的改革明显落后于国家的改革，落后于军队的改革。军改都在考军长了，人力资源的干部有多少人有识别干部、专家、职员的洞察能力，有多少人熟悉主航道的业务，没有这些能力，如何能洞察公司的未来。”
华为人力资源管理部在2018年11月率先启动了“考军长”的试点工作，通过两个多月的19次尝试，逐步形成了针对中高级人力资源管理人员的“考军长”方法与经验。
2019年1月4日，公司下发了题为《关于在公司人力资源体系逐步实施全员“考军长”的工作要求》的文件。
2019年3月9日，在总干部部务虚会上的讲话中，任正非说：“当前公司组织层次太多，管理太复杂，作战人员太少，非作战人员比例过大，实行一定的精兵简政是必需的……先从你们自己办公室淘汰几个，淘汰到自己胆战心惊……改革先从自己革命起，如果HR自己不革命，就不要去革别人的命……HR队伍更要有战斗力，这不是口号，是实操。我认为，每一个HR都要上战场去开几‘炮’，打不准就下岗……我们很多HR还没有深入过基层团队，基本没去过作战现场，工作重心还偏高，对于炮声听不见，对于问题看不见，这样怎么能洞察需求，帮助部门主管去解决？”
“我们的目标是胜利，要有优秀的干部队伍，如果干部队伍不优秀是一定会被打垮的。干部队伍的整改若没有达到目标，就不能保证业务部门的整改达到目标，那么我们就可能满盘皆输。有人说我们战斗到最后一滴血，那是苍白的，是没有用的，唯有胜利才是真正有说服力的。为了胜利，只有激发这个队伍。”
在2019年3月9日的这个讲话中，任正非对“考军长”予以充分肯定：“公司30年来是成功的，人力资源功不可没，现在在‘考军长’，进行自身组织改革也是很好的。”
“考军长”的目的就是逼着各位干部学习，这就是“化云为雨”和“化雨为树”的过程。任正非能把握到外界其他组织这些优秀的经典案例，然后吸纳进来，在公司中实践，这就是一个典型的对标过程。
为什么要“考军长”？一是基于所发现的内部差距。干部通过自我批判等照镜子的机制，在干部真正内心接受、真正客观实施、真正起到实效前，形成一种督促自我改进的组织化机制。二是基于外部洞察。陆军“考军长”是提升军队指挥作战能力的手段，公司“考军长”就是要检验个人贡献与能力，是消除平庸惰怠的一种重要方法。
“考军长”就是要解决公司、干部、员工三个层面的问题。在公司层面，当时实行的主要是自上而下的干部评价方式（任职资格除外），缺乏上下游、周边同僚、下属团队的声音反馈，“考军长”可以帮助组织全方位认识干部的长短板，用人所长。在干部层面，当时干部改进反馈机制还依赖绩效管理，它需要一个平台来讨论和认识自身的长短板、岗位匹配的情况，发现工作误区和能力盲区，激发自我改进的能动性。在员工层面，当时缺乏足够的透明和双向反馈交流，员工在工作中的意见和建议希望被公司倾听、考虑和采纳，有归属感和认同感。
如何组织“考军长”？华为的“考军长”程序包括：
考前准备。包括确定评委资源池、围观范围管理
、“考军长”命题及合议维度、形成周边访谈报告、提前针对性收集问题、现场保障及检查六个环节。
考中实施。包括“军长”陈述、评委线上提问、评估组合议三个环节。
考后闭环。包括输出合议报告、完成与“军长”点对点沟通、“军长”制订自我改进计划、发布“考军长”简报四个环节。
华为的“考军长”比军队的“考军长”更系统，考虑的细节更多，所使用的工具、模板、资料更丰富，可以称得上是学习标杆而超越标杆的一个经典案例。
组织要进化，人要进化，那么怎么进化呢？要靠学习。每个企业都有一个改进和持续向优秀、卓越发展的过程，这个过程要依靠自身的内驱力，这又包括自我批判和持续学习两个方面。
对标管理（Benchmark）是组织优化的捷径，也是华为式学习的最重要方法。
在20世纪的管理实践中，对标管理是一种非常流行的管理方法，它与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代的三大管理方法。Benchmark是标杆、基准的意思。Benchmarking即基准化，就是在组织中不断学习与应用最佳标杆实践进行变革的过程。对标管理也叫标杆管理，它的核心是学先进，从而使自己更先进，或者使自己变得先进。但它是一套系统方法，绝对不是听闻某个公司做什么，我们找点资料、找人讲讲课，就能拿过来的。
对标管理的具体理念，是以最强的竞争企业或者在一个行业中领先的企业，在产品和服务流程方面的绩效及最佳实践为对标的基准，即对标的标杆，作为自己学习和追赶的目标。它是通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施，最终建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的一套规范化的程序与方法。它有自己一套完整的方法、流程、技术和衡量标准。
学别人可能需要一个系统的理念，比如先僵化、后优化、再固化，同时，也需要一些实用的、经过实践验证的、行之有效的工具和方法。华为这30多年对标过IBM的流程、英国的国家职业资格体系、合益的职位描述与评价和薪酬管理体系、微软的研发管理、谷歌的谷歌军团、丰田的精细生产与合理化建议制度等。
华为还对标过海底捞。2012年年末，公司EMT（经营管理团队）发出倡议文件，就是向海底捞和顺丰学习，要求华为所有员工用一次顺丰，吃一次海底捞，感受它们的服务。可见，对标也可以跨行业。
华为还与学校对标。2019年，任正非在多个场合谈话或接受采访时谈到衡水中学，并称之为“伟大的衡水中学”，他要求华为对标衡水中学。“我们华为大学在上课前经常播放衡水中学的早操视频……大家知道中国的教育制度和教育方法是很难改变的，衡水中学也认为改变不了，但是他们改变了适应这种外部环境的取胜方法。我们向这个学校学习什么呢？我们也改变不了世界，改变不了外部环境，那么我们只能改变在这种环境中取得胜利的方法。我们学习衡水中学的是，不改变外部环境，在这个环境中能胜出。”
华为还对标社会组织，对标企业、人物、动物甚至植物。比如，任正非在2017年有一篇知名的文章——《从汶川特大地震一片瓦砾中，一座百年前建的教堂不倒所想到的》，他想到的就是华为员工怎么构筑自己百年不倒的教堂。
在梳理研究资料的过程中，笔者发现华为对标最多的还是古今中外的军队。需要说明的是，军队只是任正非与华为对标的对象之一，或者是重要的对标对象，华为并非完全依照军队的模式进行管理，因为作为商业组织的华为，毕竟与军队在组织目标、运营管理方式和内在机制等诸多方面存在差异。
有人把华为的管理体系概括为“军事化管理”，这是明显的误读，是把华为对标军队管理、吸纳军队管理实践所构建的企业管理体系，进行以点概面、以偏概全的解读，是简单粗暴的做法。还有人因为华为的创始人为军人出身，就将华为的管理风格概括为“军事化管理风格”，这也经不起推敲，因为两者之间缺乏内在逻辑。
至于任正非善用军队语言，他是这样解释的：“有时候一些名词不好表述，就借用了一些军队上的词，其实只是名词而已，并不是真正的军事组织。”“要解释商业上的行动，没有好的名词来形容，就借用了这些名词。”
自华为成立以来，军队一直是其学习与对标的对象。华为向军队学习，学得很执着、很认真、很具体、很用力，也很有成效。