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《中华人民共和国律师法》第十四条规定：“律师事务所是律师的执业机构。”律师事务所是律师执行职务的工作机构。律师事务所是执业律师基于共同目标的结合，它是一种社会经营性机构，结合的根本目的在于营利。现代律师事务所的运作不是靠政府支持，而是需要从律师收取的法律服务费用中按比率抽取律师事务所的管理费用。也就是说，它的运作依靠其自身的营利能力，它的营利所得除用于日常管理和风险储备外，还需要给律师事务所投资人进行分红。合伙制律师事务所下的合伙人和个人律师事务所下的个人执业律师是律师事务所的投资人，他们享有对律师事务所管理事务的投票权和决定权，他们结合而成的是一个自负盈亏的合伙或个人组织。他们结合的目的在于个人财富的增加，合伙人和个人执业律师在享有律师事务所营利份额的同时，也负有对律师事务所损失的连带责任。所以，律师事务所同律师一样都在追求利益的最大化，并且，律师事务所的财富积累与律师的营利能力呈正相关性。
“律师事务所作为律师的执业机构，既是一个职业组织，也是一个商业组织。律师执业活动中，道德和商业并不是相互排斥的。在经济上能够进行有效管理的律师事务所，将更有能力在持续改进上进行投入，从而为律师事务所的所有者、雇员和委托人带来益处。具有经济能力的律师事务所在法律服务过程中更不可能经受不了走不当捷径的诱惑。因此，适当的管理体系应当有助于律师事务所符合职业道德地、有效地、高效地提供法律服务。国外管理强制性律师职业赔偿计划的机构的研究表明，采纳了有效的管理体系的律师事务所更不可能成为委托人索赔的对象。”
我国业内人士也指出：“事实上，任何律师个体的不规范执业行为都是由于律师事务所这个律师从业基本单位的内部肌体存在顽疾所致。要解决不规范执业行为问题，不仅要制定若干法律法规，及对律师本人进行教育，而且更重要的是治理好律师事务所的内部管理体制。因为所有的律师都要在律师事务所当中执业，必然要受到事务所的规制和约束，这是管理律师最基本的层面，也是最关键的层面。”
质量保证旨在消除向委托人提供高质量服务时的一部分风险。其假设是，组织完善的律师事务所、按规矩办事的受过良好培训的律师，自然更有可能为委托人提供其所需要的服务。一个有效的质量保证框架将有助于律师事务所，不再听凭命运来安排那些增强法律咨询质量和业务效率的关键因素。
律师必须在律师事务所执业，且只能在一个律师事务所执业。律师事务所没有严格的等级结构，类似于“律师社区”，内部不存在明确的科层结构，律师之间基本上是一种平等合作关系。即便是律师事务所的合伙人也无法使律师事务所内的全部律师完全听从他的安排，其权力远远弱于单位组织中的领导。
大部分以提成制为分配方式的律师事务所，在内部管理上，律师在律师事务所中更类似于以“租赁柜台”的方式执业。律师事务所不为律师发放薪酬，也不为律师分配案源，律师还要分摊律师事务所的办公成本，承担个人社会保险。律师事务所的真正效用是为加盟律师搭建了所内全体律师社会网络关系的交集和平台，为律师获取案源和其他法律服务资源带来便利。“在市场因素的形塑作用下律师事务所不再如单位组织成为律师的‘生活共同体’，而仅仅构成了律师执业的组织平台，律师与律师事务所的关系更多是建立在契约关系基础之上。这种契约关系也使得律师事务所的组织结构更加扁平和开放，因此，律师事务所可以被认为是具有松散组织结构的正式组织，属于伯恩斯和斯托克所界定的有机型组织，这种组织类型更适宜于充满机遇和风险的市场情境。”
因而，其在生存与发展方面必将面临更多的困境和风险。
生存之愁，主要存在于小型律师事务所。
有人形容律师界有三大弱势群体：迷茫中的青年律师、困境中的中小型律所、家庭与事业双重压力下的女律师。如果你是中小所里的青年律师，那就是难上加难，如果你是中小所里的青年女律师，那可能就是难于上青天了。
相信从事律师行业的人都清楚，这个行业跟会计、医生相似之处，在人们心中都有着“越老越吃香”的认识。因此，很多委托人在寻找律师时，往往更为看重年龄和从业经验，这就使得刚刚大学毕业或者从业初始阶段的年轻律师经常会处于坐冷板凳或给别人打下手的情况。无论诉讼还是非诉讼领域，案源问题都是青年律师必须面对的。在诉讼领域缺乏案源可能导致自身职业的无以为继，而在非诉讼领域缺乏案源同样意味着受制于人，前途堪忧。而挖掘案源、争取案源、维系案源恰恰是青年律师的软肋。青年律师一方面社会资源匮乏，另一方面职业经历屈指可数，在如何寻找案源的问题上，刚入行的青年律师大多显得无所适从。而与之形成鲜明对比的是，一部分知名律师、资深律师却被一群客户环绕着，争先恐后支付高昂的服务费来委托其提供法律服务。
青年律师执业初期收入低、缺案源、缺帮教是面临的主要问题，不少青年律师由于入不敷出等原因，挨不过执业的前三年，最终不得不放弃视之为理想并为之奋斗的律师职业。无论哪种职业，青年代表着未来，对青年群体利益的忽视就是对该职业发展前景的淡漠，青年人才的流失也必然给行业的发展造成不利的后果。
法律服务市场对律师有着“二八定律”的划分，即20％的人掌握了律师行业80％的收入，而剩余20％的收入由剩下的80％的人产出。这一定律反映在律师事务所层面，则体现为大型律师事务所之间的竞争、中小型律师事务所之间的竞争以及大型律师事务所和中小型律师事务所之间的竞争。
大型律师事务所基本垄断了我国的高端法律业务，他们之间通过律师事务所集团化、国际化的发展和律师工作方式专业化、团队化的转变，提升律师事务所品牌和业务质量来争夺高端法律服务市场的份额。但是，在大型律师事务所中，合伙制的亲密关系逐步淡化甚至解体，公司式的管理模式加剧了律师事务所内部律师的差异。中小型律师事务所基本上从事的是中低端法律业务，他们的竞争集中在传统的诉讼领域和法律顾问业务。中小型律师事务所大多采用科层制的管理模式，合伙制的印记较浓，他们的竞争力体现在业务专业化方面。但并非大型律师事务所就不与他们抢占中端法律服务市场，在大型律师事务所中也有所谓的“二八定律”之分，那些从事中端法律业务的大型律师事务所律师必然要与中小型律师事务所律师进行竞争。但他们的律师事务所规模化背景、品牌优势和优质的法律服务网络使得他们比大部分中小型律师事务所中的律师有更优质的资源和竞争力，这无疑又在中低端法律业务中加剧了中小型律师事务所的竞争压力。在这样的竞争环境下，尤其是在中低端律师业务层面，难免会让大部分律师事务所和律师为业务担忧、为生存发愁。
法律资源具有稀缺性。首先，法律服务资源的稀缺性，造成了并非每个需要法律服务的人都可以获得一致的服务，而是通过支付价格的方式达成资源的市场分配。其次，法律案源的稀缺性，“蛋糕”市场是有限的，但分配的人越来越多，竞争势在必行。在规模、资源的掣肘下，中小型律师事务所自身有着无法克服的劣势。
导致小型律师事务所收入波动较大的根本问题在于：业务选择偏重诉讼、律所组织缺乏合作、主导能力素质偏低和创新内容限于业务。其中，业务选择偏重诉讼、主导能力素质偏低导致律师事务所无法摆脱“靠天吃饭”的局面，收入波动较大；律所组织缺乏合作、创新内容限于业务，导致律师业发展只能依靠外部机遇，缺乏后劲，规模增速放缓。一方面，提成制律师事务所的总体收入完全是靠律师数量堆砌起来的，组织效率极其低下。另一方面，中国律师业存在很多潜规则，如不要贸然接触律师事务所其他人的客户、文本等，这些规则的背后，也让每个律师事务所只能采取形聚神散的提成制。此外，律师事务所的主导能力主要表现为合伙人的能力，包括办案能力、拓展业务能力、管理能力、培养律师能力等。中小型律师事务所的能力差距主要表现在管理能力上，即管理意识薄弱和管理知识缺乏。
律师事务所发展过程中，有四个关键要素制约着事务所的发展：业务选择、律所组织、主导能力和创新内容，这也可以说是衡量律师事务所发展的四个维度，这四个维度的各种组合就是律师事务所的各种发展路径。
律师之间的竞争与律师事务所之间的竞争是相辅相成的，律师事务所能够提供给律师执业活动的平台和保障，律师之间业务的竞争与律师事务所的盈利状况息息相关。因此，为了吸引和留住有盈利能力的律师，作为一个组织，律师事务所必然要有一系列的管理制度来提高律师的忠诚度，并承诺给予律师最好的待遇，保障律师能够享有较大的经济利益。所以，为保障自身的竞争力，现代律师事务所选择了专业化、规模化和国际化的发展方向，只有通过做大、做精才能保障自己的律师在法律服务市场中的占有率。
小型律所由于其大多基于松散型合作、分摊费用形式合作，很难有内部凝聚力。律所组织形同虚设，律所发展战略的设定、品牌的打造以及律所的内部治理成为空谈。如果合作的空间和广泛度不够，即使有优势，保持优势的时间也会很短。合作关注的不是优势问题，而是成长问题。如果合作有足够的韧度，那么，组织就会有足够的成长性，组织中每个个体也会有成长，组织的优势就可以不断地迭代增长；反之，如果我们仅讨论优势，就应该知道，我们的优势不会很多，因为强中更有强中手。
但目前的情况是，大多数中小型律师事务所并没有完全将业务选择、律所组织、主导能力和创新内容管理起来，甚至管理本身仍被很多律师事务所视为可有可无。以下五点是目前中小型律师事务所普遍面临的管理现状。
第一，安于人治（“小所无管理”）。这种观念在规模较小的律师事务所比较盛行。这些律师事务所不过三四个合伙人，加上聘用律师、内勤及财务人员也不到10人。合伙人多为凑合型，只强调业务创新能力，没有统一的理念目标；或者只强调强强合作，不注重互补，一味追求经济效益，不重视人员素质。
第二，重视硬件建设而忽视管理这一软件效益。律师事务所大多在硬件设施、招收人才、扩张规模等方面下了很大功夫，但忽视了管理这一必不可少的软件。简单地用提高律师报酬来吸引人才而无科学的管理理念和制度，最终只会导致人才流动的随意性过大，集体缺乏凝聚力。
第三，缺乏管理思路。中小型律师事务所并不排斥管理，但对于如何进行管理没有头绪。律师事务所不乏规章制度，但不能形成系统，制度间无法相互制约，许多提议由于没有制度配合而最终落空。
第四，用人体制过于开放。律师事务所对律师不强调个人管理，律师加入律师事务所也不需要特别条件。律师之间的竞争直接体现在业务量上，这种机制的缺陷没有为律师提供个人发展的空间。
第五，忽视律师事务所与传统企业的结构差别。部分律师事务所的管理者参照公司管理制度建立起一套人力资源管理系统，却没有解决合伙人之间的问题。合伙人问题不解决最终必然影响聘用律师的管理，造成员工无所适从、心神不定，更不要谈律师事务所人心的凝聚和发展。
从服务业运营这个维度来看，与其他行业一样，律师之间主要是一种“有限游戏”。有限游戏的规则是：在律所外部，在市场上，一家胜出，一家失败；在律所内部，运营的机制也是相互竞争的多，比创收，比市场，相互合作的少，各个合伙人团队之间的合作是被动于项目需求，而不是自发、自觉的。无论所内所外，竞争并取得比较优势，是生存与发展的主要思维方式。这种强者思维，自然有其天然的道理。
发展之“愁”主要存在于中小型律师事务所。
中小型律师事务所在发展过程中普遍存在以下问题：一是管理方式和手段简单落后，律所内部分工不明确，人员结构不合理，缺乏凝聚力和团队精神；二是律所整体上没有长远目标及发展战略，缺乏营销意识和策略；三是没有健全的得到认真贯彻执行的规章制度，缺乏防范执业风险的能力。
有人比喻，一家大型律师事务所，定位不清，管理混乱，其危险性远远大于一家小型律师事务所。因为小船好掉头，而大船一旦倾覆，后果将不堪设想。许多中小型律师事务所对于要将律所办成一个什么样的所，对于市场和专业定位、发展思路等，没有规划，没有目标，常常陷入迷茫。
对比美国、英国等律师行业发展较早的国家，我国律师总收入偏低。如2016年，我国律师行业总收入约679亿元人民币，而英国高伟绅律师事务所2016—2017财年的营收就高达15.4亿英镑，接近我国全国律师行业营收的四分之一。
许多已解决生存问题的中小型律师事务所，其发展模式往往是有几个业务能力强的合伙人带着各自的团队，进行扩张式发展。这种模式的缺陷，就是律师事务所的组织能力低下无法形成凝聚力，在内部不能有效治理，在外部与公司制或一体化的律师事务所相比缺乏竞争力。
律师制度恢复发展40多年以后，行业发展进入一个新阶段，需要日益细致、深入、全面地回应客户多领域的专业需求，倒逼着面向未来的律师事务所去思考应该采取一种什么样的战略或运营机制，才能更贴合客户需求，更能够为客户创造价值而得到客户选择，与客户共同成长。律所之间与律所内部的竞争，不应该再是简单的占有市场、谈下客户，而是从客户体验和服务价值方面去反思如何黏合客户、陪伴客户。这可能是一种“无限游戏”的情境：律所的发展战略应该是创造一种机制、一种文化，让更多的律师进行合作，通过合作使客户的多专业领域需求得到匹配的同时，获得高质效的服务体验，进而打造一种不断迭代的生态环境。
现在，律师市场正发生激烈的变化；未来，资本、技术的进入将会与律师行业发生怎样的交集？资本、技术早已经完成了对投行、咨询、人力资源、会计师事务所的全面融合。合伙，尤其是人合，在律所表现与演绎得最为纯粹，整个行业对待资本与技术，尤其是资本的态度，还是相当谨慎的。资本与技术如何进入律师行业需要进一步的实践与观察。
反观律师行业，有一个普遍的特点，就是重业务、轻管理。这种现象有其存在的合理性，主要原因是律师事务所是一种智力服务机构，而且律师事务所提供的智力服务与其他智力服务行业，如会计师、投行、咨询等，有着本质的区别：大部分律师业务可以由律师个体独立完成；同样一项法律服务，不同律师提供的法律服务结果会存在多样性的差异；一项法律服务所产生的利益归属比较清晰，由此能够确定律师个体的收益。这些特质本身就带有熵减的属性，能够对抗一个机构发展过程中的无序和混乱。
但是，如果律师事务所需要更有组织、更有质效，需要面对未来竞争中的更多不确定性，就需要将律师行业的特质聚合、融合得更好。这就需要管理的介入。但是，管理带来的是一个熵增的过程，还是一个熵减的过程，看的是管理能力。
律师事务所除了要抓好内部管理，更要关注与其长远发展相关的战略管理，推进律师事务所的规模化、专业化、国际化、规范化发展。
改革开放以来，我国法律服务市场不断扩大，律师业呈现出激烈竞争态势。同时，由于我国经济发展不平衡，律师业在不同市场呈现出不同的竞争特点，区域市场全国化、全国市场区域化态势明显，国内市场国际化初见端倪。
从全国市场看，律师业的竞争体现在专业化、高端化、团队化、国际化，以及律师事务所的公司化、品牌化、规模化等方面。处于地缘优势的北京律师事务所开始在全国市场“攻城略地”。就律师业务而言，全国性的律师业竞争主要集中在金融、证券、并购重组、资本运作、IPO、知识产权等专业性比较强的高端业务；区域市场竞争仍以传统业务为主。
如今，我国律师业竞争和发展面临四大主题：一是“向上”，即律师业在不断谋求提高自己的法律服务品质和层次；二是“向大”，即律师事务所不断寻求规模的突破，通过规模效应获得发展动力，律师事务所逐渐集团化；三是“向专”，即律师和律师事务所通过提供专业服务创立律师个人品牌和律师事务所品牌，通过提高专业服务能力来增强竞争力；四是“向外”，即律师事务所不断走出本地市场，向更广更深的法律服务市场进军。
可见，律师业竞争不断加剧已成事实。为了能够在日益竞争的法律服务市场占据优势，律师和律师事务所必须进行服务创新、产品创新、管理创新和营销创新，增强自己的竞争优势，造就新的成长点和发展点。
中小型律师事务所的运营，大多主要靠律所核心合伙人的专业资源和客户资源来支撑。无论发生何种变化，律所发展始终是以客户需求为导向的。从这个角度来讲，这又是一个确定的时代，客户需求使得不断领先的法律服务类型化、类型化业务低价化或平价化。这样的变化会对律师事务所提供法律服务的方式提出挑战，继而也会对律师事务所的运营机制提出挑战。
传统的以提成为主、单打独斗的法律服务方式由于不能更有效地将领先业务类型化，已越来越无法适应客户的需求。同时，越来越多的客户内部合规与法律服务管理也在发生变化，传统法律事务部以后置纠纷处理为主的角色发生了翻天覆地的变化，律师事务所的服务模式也要适应基于法律合规内部管理结构发生变化后的变化。我们要求行业自律、行业礼遇，不低价竞争。但是，我们也要始终明白，竞争行业的实质就是通过价格调整，改变供给侧的供给模式，使供给侧越来越有竞争力。
在供给越来越充分的律师行业，与服务模式息息相关的运营机制如果没有优化，就不能够为客户提供有质效的法律服务，竞争优势就会减弱。对于律师行业而言，规模化与精品化是提高竞争优势的路径。但是，实现规模化与精品化的路径不同，运营规模化与精品化的机制也不同，竞争的优势更会有所不同。以客户需求为导向，不断探索和优化律师事务所的管理模式，这是在这个存在很多不确定性的时代生存的确定性法则。
律师事务所作为一个组织体，需要建立机构，制定章程和规章制度，进行组织、协调和规范。因此，律师事务所是需要实施内部管理的。律师事务所的管理涉及业务、人事、财务等方面。我国的律师法、相关行政法规、地方性法规、政府规章，以及司法行政机关的规范性文件和各级律师协会的规则，对于律师事务所及律师的规范管理做了大量的规定。律师事务所就实施管理也相应制定了统一收案制度、印章管理制度、发票管理制度、利益冲突审查制度、重大敏感性群体性案件报告备案及集体讨论制度、档案管理制度、人事管理制度、财务管理制度以及其他规章制度。尽管律师事务所的管理涉及方方面面，但基础性管理的事项主要有收接案管理、收费管理、印章管理和档案管理。这些管理大都属于律所内部合规层面的管理，也是内部控制的范畴。
规模化是律师事务所发展中不可避免的问题，规模化本身也是律所响应客户发展的必然结果，也是机构不断壮大的需要。律所要发展，大多以一定程度的规模化作为前提，但以何种路径实现规模化，律所管理者必须在此过程中有充分清醒的自我认知。
律所的规模化要考虑人、业务和客户三方面的要素，而人的方面主要是合伙人的问题。如果律所没有好的发展战略、凝聚人心的文化氛围、合理的分配机制，高水平的合伙人是招纳不来、整合不了的，而以上问题又是中小型律所长期存在的短板。同时，律所的规模化应该是有品质的规模化，包括专业的规模化、品质的规模化、协同的规模化、有规则的规模化和有底线的规模化。
中小型律所规模化发展要找到有效路径，需要得到律师协会的实际支持。
律师协会形成的原因是行业成员为加强行业分散运作的律师业内部的联系与交流，获得与社会更强的交涉能力和影响力而组成的集合。所以，律师协会不应当仅是管理律师或以管理律师为主要职责的组织，而应该是为律师执业提供服务、营造良好执业环境的组织。律师协会掌握的资源应该向占比90％以上的中小型律所倾斜，帮助和指导中小型律所实现规模化发展，提升整个行业的发展质量，解决律师行业发展不平衡、不充分的问题。
如果说小型律所是生存之“愁”，中小型律所是发展之“愁”，那么，大中型律所就是做强做优之“愁”。
大中型律所“做强做优”的首要一点是律所管理模式。
律所的运行机制是否能够最大限度地从有利于为客户提供有质效的专业服务、提升客户体验的方向去进行并以职业化为基础进行专业分工与协作；这种机制是否能够最大限度地从有利于律师的全面发展的角度去管理运营律所，以勤勉敬业者为本。
这种机制，关注的是律所的战略规划以及对战略的动态管理，考量的是律所对律师行业发展趋势的预测及应对，权衡的是合伙人理想、情怀以及对成本分担方式的认知，落地的是律师事务所在以下几个方面的管理能力：合伙人作业能力、市场能力、管理能力、社会责任的考核与评价，专业分工，作业力量匹配，作业律师晋级及评价方式等。
概括而言，当前律师行业存在两种比较有代表性的律所运行管理机制：绩点制、合伙人联合体。
绩点制是一种合伙人根据年资、贡献度等进行点数核算后进行分配的机制，是一种合伙人、作业律师全员评价的体系，其运行基础是客户共享。规模化的绩点制律所屈指可数，大多数正在实践的绩点制律师事务所规模有限，以精品所为主。
合伙人联合体的运营逻辑与绩点制是一样的，也是以合伙人为核算单位，但是其表现的运行样态是多姿多彩的，或按照成本点数制，或按照创收比例承担公共成本，或按照固定比例提取创收等。从作业资源的使用、配置上而言，合伙人联合体的运行机理都是相同的，即作业团队的配置是以合伙人为导向的，每个合伙人聘用自己的团队、指导自己的团队、考核自己的团队。如果说有差异，也只是不同的律所在对作业资源的培养以及统一性方面，在管理以及干预的程度上，有所差异，表现在干预的多少不同，介入的深浅不同，管理的松紧也不同。
就目前实践的效果而言，实行绩点制的律所发展的速度都不够快，以精品所为主。之所以出现这种现象，是因为当前律师市场的潮流性思维还是以客户开发归属为导向，并因此决定合伙人的收入。在绩点制下，精品所是否能发展到规模所，什么时候、什么条件下能够发展到规模所，发展的节奏能否同步或者领先于行业变化，这些都需要思考。
在全国3万余家律师事务所中，京沪两地的律师事务所数量占全国的3％、执业律师人数占比为15％、律师收入占比为30％。
传统的拉人头、拼线下律师规模、简单拼硬件的规模经济竞争模式，已不适应大中型律师事务所的发展。现代大型律师事务所已从战略规划着手，打造平台化、数字化、产品化和一体化管理体系。所谓平台化，就是打造以律师事务所主导的让一线城市优秀律师积极加盟的平台；数字化就是结合区块链、大数据、人工智能做好知识管理，为律师与客户提供高效服务；产品化就是建设特定业务团队，推动律师服务在细分领域的产品化、标准化与团队化；一体化就是律师事务所在管理上推动团队合众为一，律师事务所投资合伙人层面的股份制，形成议、决、行、监的科学治理结构，团队内部建设的公司化、计点制，为团队打造没有天花板的职业发展路径。
律师事务所要建立自身的核心竞争力，就需要从管理平台建设、团队建设、知识资产管理、商业模式创新等角度培育事务所的核心竞争力，同时，建立起与核心竞争力相适应的组织模式，这种组织模式具有学习型、协同性、项目式、柔性等特征。因此，公司化成为很多有识之士的口号。但公司化并不是要求律师事务所像公司一样，而是希望律师事务所能够吸收公司管理的精髓，树立组织目标，通过组织目标的实现来实现每个合伙人的个人目标。
《智合法律新媒体》的研究指出：在与境外律师事务所的竞争中，我国律师事务所很大程度上依旧处于劣势。以英美为代表的发达国家依托其全球范围内悠久的商贸传统和领先的经济地位，在诸如海商法和金融法等领域强势推行其法律规范和法律服务方式，使其成为国际性的规范。在律所之间的直接较量中，外资所牢牢把握着利润丰厚的高端部分。同时其不满足于WTO协议中已有的条款，而是不断通过试探、谈判等手段，扩大其活动空间，使得其所代表的法律体系和法律服务方式得到更大程度上的实现。在外资所扩张过程中，一方面以诱人的薪酬大量聘用国内所中的非合伙人律师；另一方面通过各种方式规避行政法规对于其执业范围和方式的限制，扩大其执业范围和内容。
2001年3月8日司法部《关于中国加入WTO后加快律师业改革与发展的意见》（司发通〔2001〕030号）出台后，各级司法行政机关、律师协会和广大律师充分认识到以下几方面。
一是“入世”后，我国对外开放将全方位、宽领域推进，我国经济将加速融入世界经济主流。越来越多的中国企业拓展海外市场，参与国际经济合作与竞争，外资大量进入、知识经济的繁荣、西部大开发战略的实施，将为我国律师拓展更为广阔的服务领域和服务空间。
二是“入世”后，随着我国政府机构改革力度持续加大，经济运行、社会管理等机制调整的加快和司法体制的不断完善，律师的职业功能和社会影响不断加强，执业环境将不断得到优化。
三是“入世”后，全球经济一体化和国际法律服务业全球化发展趋势以及中国法律服务市场深入开放带来的竞争压力，将促使中国律师从观念、知识到能力都必须适应市场的需求，加速提高业务素质和整体水平，增强竞争力。
四是“入世”后，大量外国律师事务所进入我国境内提供外国法律服务，不仅促进了中外律师间广泛的交流与合作，也为中国律师参与国际法律服务竞争创造了机会。同时，国外法律服务业的先进经验和一些成熟做法，对我们进一步解放思想、更新观念，科学合理地规划律师业的发展战略，加快建立符合国际竞争要求的中国律师制度，将提供良好的借鉴。
但是，我国律师业起步较晚、基础薄弱，律师队伍在整体水平还不能适应“入世”后市场经济与民主法治建设的发展需要。
一是律师事务所普遍规模较小，整个律师队伍的知识结构、专业能力和服务标准尤其在提供新经济领域的法律服务方面，经验不足，不能适应经济全球化对法律服务全方位、多层次和专业化的需求。
二是办理国际法律业务能力较差，涉外型的优秀法律服务人才缺乏，在国际法律服务市场上竞争力较弱，随着“入世”后市场准入和国民待遇限制的逐步取消，外国律师事务所将以信息、管理、品牌和服务的优势，占据市场更多份额。
三是律师管理观念僵化、体制滞后，仍较多地停留在计划经济下行政管理为主的层面，不适应律师业自律性特征和新形势下发展的内在规律。
我国加入世界贸易组织（WTO）20多年，法律服务市场已经高度开放，大量国外资本进入国内法律服务市场，跨国律师事务所也纷纷在中国开设分所或办事处，国际会计师事务所也在收纳法律人才并在国内开展法律服务，给我国律师业发展造成了冲击，也带来了挑战。
我国律师事务所的规模普遍较小，从业人员素质普遍不高且参差不齐，参与国际竞争的经验少之又少，显然缺乏国际竞争力。就律师事务所管理而言，我国律师事务所管理规范性普遍不强，大多属于传统的“小作坊”式的法律服务机构，与国外规模化的大律师事务所相差甚远；律师事务所组织形式、发展模式、管理机制等方面都不健全，“游牧式”经营方式普遍存在。在法律服务市场需求多元化发展的今天，“扛一杆枪就能上山打猎”的时代将成为律师业的过去。律师事务所只有进行服务创新、产品创新、管理创新，走规模化、综合化、区域化发展道路，培育和引进复合型高素质律师人才，才能彻底改变我国律师事务所在国际竞争中的被动局面。
“管理好一家律所难，持续管理好一家律所更难”，“律所的管理者有高瞻远瞩的判断和审时度势的能力，跳出行业的小圈子：第一，不能眼光太窄。律所管理者要善于在每一项国家重大战略的实施中寻找机遇，捕捉每一项改革背后的法律服务增长点，开拓市场。要及时了解党的方针政策，时刻秉持心存大局的观念，培养创新意识，学会兼容并蓄，及时调整发展战略，来适应风云变幻的形势。第二，不能眼光太浅。律所是一个整体，在市场经济中是一个团体，而且是智者的联盟。强化管理知识的学习、更新和运用，是当前律所面临的一个重大课题，既要学习借鉴成功的经验，又要杜绝盲目照搬的情况，必须找出最适合自己律所的管理模式。第三，不能眼光太钝。当前新兴科技带来生活方式的深刻变革影响包括律师行业在内的每一个行业。律所管理者需要学习和掌握现代科学技术知识，更好地宣传塑造品牌，提升服务效率与质量，实现知识管理和知识共享，积累律所软实力，提高律所生存能力”。
在现阶段，中国律师“走出去”，不但无法享受“走出去”的政策扶持，甚至无法获得在境外投资国家行政许可：虽然在符合条件下能够得到中国司法行政主管部门的批准，但却无法办理境外投资备案手续——获取商务主管部门的《企业境外投资证书》（备案），进而也无法完成外汇管理部门的“境内机构境外直接投资前期费用登记”及“境内机构境外直接投资外汇登记”，连投资境外设立律所的开办费用、注册资金等也无法按照正常渠道汇出，更不用说将来在境外从事法律服务产生的收益如何进入中国国内了。
究其原因，一是商务部门依据《境外投资管理办法》（商务部令2014年第3号），申报对象为企业，必须录入营业执照登记信息，而律所目前采取由司法行政机关行政许可后颁发《律师事务所执业许可证》，没有也无须办理工商登记取得营业执照，造成无法申报，备案机关不予受理，无法获得相关备案。二是国家外汇管理部门依据《国家外汇管理局关于进一步简化和改进直接投资外汇管理政策的通知》（2015年），办理外汇手续必须以《企业境外投资证书》为先决条件。其实质原因，是律师法律服务业并没有进入国家鼓励“走出去”的“目录”。
2017年3月1日，司法部在北京召开学习贯彻《关于发展涉外法律服务业的意见》座谈会。司法部领导提出要认真学习贯彻《关于发展涉外法律服务业的意见》，总结涉外法律服务业发展现状，分析涉外法律服务业发展面临的形势，进一步研究发展涉外法律服务业的工作措施，积极推进我国涉外法律服务业发展。
如今，中国的千人大所已有20家左右，创收过亿元的律所已超过100家。可以说，中国法律市场已不缺大所。单纯追求“大”，已不是下一个10年的主赛道。未来的中国律所，或将会以法律服务为核心，构建包含科技公司、律师学院、线上平台、法律研究中心等组织的生态圈，成为一个新物种。虽然中国还不是一个成熟的法律市场，但可预见的是，过往的野蛮生长时代已经结束，市场竞争在加剧，市场和客户的需求在变化和提高。那么，中国律所的下一个战场，将会转移到律师事务所的内部治理、法律服务产品和模式的优化升级，以及在科技、信息化领域的投入之上。
2020年8月11日，十三届全国人大常委会第二十一次会议表决通过《全国人民代表大会常务委员会关于授权国务院在粤港澳大湾区内地九市开展香港法律执业者和澳门执业律师取得内地执业资质和从事律师职业试点工作的决定》。10月5日，国务院办公厅印发《香港法律执业者和澳门执业律师在粤港澳大湾区内地九市取得内地执业资质和从事律师职业试点办法》，在广东省的广州、深圳、珠海、佛山、惠州、东莞、中山、江门、肇庆各市开展试点工作。符合条件的香港法律执业者和澳门执业律师通过粤港澳大湾区律师执业考试，取得内地执业资质的，可以从事一定范围内的内地法律事务，试点期限为3年。试点工作对于促进粤港澳大湾区建设，发挥香港法律执业者和澳门执业律师的专业作用具有重要意义。
2020年12月1日，“一带一路”律师联盟西安中心揭牌；12月8日，“一带一路”律师联盟广州中心揭牌。自2019年12月8日“一带一路”律师联盟正式成立以来，“一带一路”律师联盟实体化运作稳步推进，会员队伍不断壮大，制度机制逐步健全，机构布局更加完善，凝聚力进一步增强。截至2020年11月底，联盟会员发展到1700多名，包括来自五大洲54个国家和地区的律师协会、律师事务所、法律机构和律师个人。
“在深入推进全面依法治国大背景下，律师队伍迅猛壮大，业务领域快速拓展，律师服务已经渗入国家政治经济社会生活方方面面。迫切需要从战略上推进从律师大国到律师强国的布局，需要把国内法律服务业放到全球法律服务市场中谋划起来，需要把解决行业发展具体问题与解决深层次问题结合起来，需要把当下矛盾与长远建设统一起来，克服急功近利，抓住问题本质，强化对行业的整体把握和战略谋划。”
面对律师事务所的发展，国内大所开始积极制定和实施符合其自身特点的应对方案。北京德和衡律师事务所主任刘克江博士在“新则”线上论坛表示，律所要“实现从规模化到学术型律所的蝶变”。上海兰迪律师事务所主任刘逸星博士则提出，中国的“一带一路”企业走到哪里，中国的律师事务所就要开到哪里，特别是非发达国家更是国内律师事务所“走出去”的福地；未来律师业的发展趋势，将是大批专业律师开始走向行业律师的转变。
这些顶尖的国内律师事务所已经或开始走向世界，而国内大部分中小律师事务所囿于各种局限，还难以走出自身的发展困境。
“根据司法部的最新统计数据，从律师事务所规模来看，律师10人（含）以下的律师事务所有2.1万多家，占65.57％；律师11—20人的律师事务所有6860多家，占21.06％；律师21—50人的律师事务所有3420多家，占10.48％；律师51—100人的律师事务所有620家，占1.90％；律师100人（含）以上的律师事务所有320多家，占0.99％。显然，所谓规模所，其人数一般应该在100人以上。当然，在某些地区，也有50—100人的情况。2019年1月11日，在‘2019桂客年会’上，我们发布了我国律所40年来逐步走向规模化的10种模式：自然做大、一元做大、合并做大、联盟做大、联邦做大、联姻做大、布局做大、火炬做大、巡回做大、专业做大。其对应的律所代表君合所、岳成所、国浩所、中世律所联盟、瀛和律师机构、大成所、盈科所、明炬所、天同所、建纬所，分别在年会上介绍了各自的发展成长之路。当然，中国律所的做大之路，远不止这些律所。从20世纪80年代国资所的创业到90年代合伙所的改革，从21世纪中国律所走向市场化到新时代实现差异化布局和平台化交流乃至信息化建设的目标，中国律师事务所开始寻找自己追求的定位，确定自己发展的方位，确保自己服务的到位。”