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“我不知道为什么要工作！”虽然很少有团队成员如此对管理者直接这样说，但实际上，很多成员内心的真实想法就是如此。虽然他们每天忙忙碌碌，但更多的感受是工作的无趣味，毫无意义。看起来规律的上班生活，这些员工们觉得是在扼杀自己的青春，看起来是上下级合作完成任务，这些员工认为是自己在被无情地剥削。在这些员工身上，我们看不出他们是否明白应该为工作献身的，同样也看不到他们对个人、对团队的未来有怎样的理想。
之所以产生这样的情况，是因为整个团队缺少崇高的愿景。那么，愿景究竟是什么呢？
愿景之于团队的作用，等同于理想之于个人的意义。历史上取得非凡成就的个人，不仅仅因为他们有超越他人的智慧和天赋，更在于他们很早就确定了自己的理想。这种对于理想的不断追求，弥补了他们在学历上、地位上、资本上的不足，并帮助他们超越竞争对手，克服一个又一个的障碍，从优秀走向了卓越。
因此，我们看到终身担任保险公司小职员的卡夫卡，最终成为文学殿堂的传奇，连小学都没有读完的爱迪生，最终创立了庞大的科研技术公司，学徒出身的洛克菲勒，最终让自己成为富可敌国的商界巨子……他们曾经身居人下，甚至是社会的底层，但他们秉持着非同常人的理念，才能最终改变自己的命运。
不仅如此，我们还看到牛顿痴迷于实验，而将怀表当鸡蛋煮，法拉第在新婚之夜将妻子丢在洞房，自己进了实验室，巴菲特能够坚守一支支貌似平庸的股票长达十几年，并最终获利巨大……他们不仅有远大的理想，同时也甘心情愿地将自己的全部身心投入其中，最终取得惊人的成就。
个人应该为自己的理想献身，而团队的成员则应该为共同的愿景献身。有了明确的共同愿景，团队成员们犹如在茫茫的黑暗大海上看见明亮的灯塔，找得到前进的方向，明确自己付出辛苦工作的意义所在。当团队成员们发现了那盏明灯，他们将明白自己的汗水值得付出，因为那是献给了相当重要的事业，他们也自然而然会全力以赴，追求工作中的更大成就。
在这种寻找意义的过程中，管理者应该扮演好利用愿景激发员工献身精神的角色。
管理者不应当指望团队成员自动自发地明确工作愿景。团队的愿景需要管理者为成员指明，从这个意义上来说，管理者是愿景的设计者和传达者，是整个团队的“造梦师”。
少娟当上重症监护室的护士长以后，发现自己手下刚刚从学校毕业的小护士们有着各种各样的缺点。比起自己年轻时，现在的护士似乎不太愿意吃苦了。虽然也能完成护理流程，但她们似乎觉得这仅仅是一种工作，谈不上有什么强烈的责任意识，更没有工作激情。少娟发现她们很少对病人有真正的关心，对病人家属的态度就更不怎么样了。
为了让员工们明白自己在为什么样的工作理想献身，少娟在一次会议之后拿出了一封信，那是从小学生作业簿上撕下的纸张，面对所有员工，她读完了信：“……护士阿姨，你好。谢谢你在我生命最后时期陪我一起走过，希望下辈子还能见面。”这封信是她以前照顾过的患白血病的小女孩留下的。
当少娟说完这件事，整个房间很安静，有的护士眼角已经湿润了。少娟语重心长的说：“我知道，重症监护室的工作很累，而且这里的病人的确生存可能不大。但我希望，你们的工作能换来每一个生命在人世间感受到的最后温情，你们能为每个家庭带去他们最需要的关怀和温暖。这就是我们工作的意义。”
这次特殊的会议结束后，少娟发现，整个团队的工作态度都发生了相当明显的改变。她们较之以前，给予了病人和家属更多的温情。
团队之所以能发生如此积极的转变，主要在于作为团队领导的少娟付出充分的努力来传递她为团队工作设计的愿景。通过自己深情的阐述，少娟帮助员工们发现为工作献身的理由和原因。虽然今后的工作中或许还会出现种种毛病，但通过少娟的努力，愿景的种子已经埋在了员工的心中，并终将发芽、开花、结果，成长出工作的优秀成绩。
在上面的案例中中，少娟个人作为管理者的示范和引导作用也不可或缺。
一方面，团队领导希望员工能主动为工作献身，另一方面，团队领导更应该带领员工共同发现献身的理由。
良好的管理并不是耳提面命的灌输，而是通过管理者自身工作经历和表现，从而为员工们指出努力的意义和方向。可以说，团队管理者自己选择怎样的工作态度，将会深深影响到团队成员对愿景的信仰程度，并影响他们为工作献身的意识。如果管理者自身对团队愿景付出得不够，观望的团队成员也将丢掉为它奋斗的理由。
余柳是某机关财务科室的领导。开会的时候，她总是强调财务科应该成为单位工作最有效率、最优秀的部门，并将这个愿景反复地展现在员工面前。然而，另一方面，由于家庭事务较多，她对工作付出的精力和时间都不太充足，经常迟到、早退、请假。结果，科室里新来的两名年轻公务员也慢慢松懈下来，他们对工作的态度逐渐变得应付起来，经常到了提交任务的最后时限才匆匆忙忙完成工作。
余柳对这样的情况很无奈，虽然她好几次开会开口想说说实际的问题，但想到自己的工作态度，也就没有勇气来说服员工为工作愿景献身。结果，她反复强调的工作愿景，实际上成为了无法实现的空中楼阁。
余柳的情况是团队领导的大忌，更是宣传团队工作愿景的大忌。由于她自己体现出的工作态度不足以作为榜样，不足以奔向团队愿景，因此，即使她有勇气提出，员工也不会相信愿景真正存在，更谈不上为了实现愿景而奋斗。
另外，在建立愿景这件任务上，管理者发挥主导的设计作用。他们扮演愿景的导演。但管理者也不应当忽视员工在设计愿景过程中扮演的角色。事实上，任何能让团队奉献出工作努力的愿景，都不应缺少员工的参与。管理者必须激发员工的设计动力，让他们在愿景的塑造过程中发挥更重要的作用、受到更多的启发。
职业经理人循超每接手一个新团队时，都先会在团队内部进行交流。他安排下属每个人提交一份报告，题目就是《我眼中的团队愿景》。
某些下属对这个活动觉得可有可无，他们觉得既然都是工作，何必多此一举。但很快，他们发现愿景报告的重要性。循超会根据下属在报告中提到的愿景方向，制定出团队的工作重心。比如，员工小陈曾经在报告中提到，希望新的团队会成长为公司内最充满学习创新意识的部门，不久之后，循超就为下属从公司申请到好几个培训名额。经过这件事情，下属们对愿景的研究和追求变主动了。
循超没有把员工放在愿景设计的主体之外，相反，他努力发动他们参与到愿景的设计过程中。通过诸如小陈那样的思考，整个团队对愿景规划得越来越清楚和立体，考虑得越来越周密和详细，这样，员工们将越来越清楚自己在为什么样的理想而工作。
综上所述，管理者应该把握好愿景的设计主体、自身的工作态度和对员工影响的方法这三点，做到充分激起员工的献身意识。只有这样，才能让工作愿景起到应有的作用。