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经典的“猴子”理论是这样表述的：
在一个正常的工作团队内，每个人肩膀上都应该背负着一只“猴子”，这只“猴子”就是每个人的工作责任。当团队缺乏合理组织和有效激励时，每个人身上的“猴子”，会如同参加动物园的狂欢一般，不断地跳来跳去，转移它们的落脚点。最终，这会造成每个人背负猴子数量上的不公平：有的人对责任敬而远之，想办法逃避，结果不需要背负任何一只“猴子”，而有的人则因为各种原因，背上了越来越多的“猴子”，结果举步维艰，工作困难。
到处乱窜的“猴子”，会导致整个团队内部工作秩序的混乱，引起难以调和的矛盾。
事实上，许多团队之所以工作激情不断消退，效率不断降低，原因就在于责任像“猴子”那样不安分。对此，管理者自然难辞其咎。因为无法管理好这些会引起麻烦的“猴子”，等于宣布了管理者的失职。
如何改变这样的情况，将不安分的“猴子”送回到应有的位置呢？
首先，管理者应该清醒地意识到，作为一个团队，究竟面临着多少只需要背负的“猴子”。
对“猴子”总数了如指掌，是管理者激励和带领下属工作的重要前提。如果连领导都说不出整个团队一共有多少只“猴子”，那么下属发生混乱也就是迟早的事情。
想搞清楚这点，我们必须要从“猴子”的来源探讨。
企业分为不同的团队，之所以设立这些团队，就是为了解决企业所面临的不同问题。而“猴子”则是从企业“下发”给各个团队的。比如，生产团队解决产品的制造问题，技术团队解决开发创新问题，人事团队解决员工的管理和协调，后勤团队则解决工作资源的支持等等。因此，每个团队所肩负的“猴子”数量，并非是按照团队成员或者管理者内心的主观愿望所设置的。它一定受到整个企业经营和发展的限制。作为团队的领导者，应该学会站在企业的高度，看待团队的作用，并从宏观上认清“猴子”的数量，迎接这些“猴子”的挑战，并尽可能公平地分配它们。
比如，当企业占领市场的比例开始迅速扩大时，作为生产团队的管理者，应该比下属更早意识到本团队任务的加重。管理者不应该被动地等待上级来布置工作任务，而是提前认识到“猴子”数量的变化，并准备将之分配到每个成员的头上。
但是，当任务过重，面临的“猴子”数量也有可能增加到超过整个团队所能承担的上限。管理者应该及时意识到这点，并将过多的“猴子”转移到团队之外，而不是允许它们无休止地进入团队。
作为团队管理者，陈宏就面临这样的问题。
陈宏在某个国企工作，他带领的团队是客服部下属的维修小组。负责向客户提供售后服务。在带领小组工作一段时间后，陈宏发现，整个客服部下辖的三个维修组中，自己团队的工作任务最重。相反，其他两个小组的组员要不能力差，要不态度差，所以承担的维修任务相当少。每当出现什么工作量大、难度高的问题时，客服部的领导总会将任务派给陈宏的小组，还经常会出现其他两个组长仗着在公司的资历，直接将本来应该属于本组的工作“移交”陈宏的事情。
虽然知道这种种的不公平，但陈宏抱着忍让的态度，将“猴子”默默地接受下来，并交代给团队成员。结果，团队成员总是在疲于奔命，甚至吃饭和睡眠的时间都受到了很大的影响。过了不久，团队成员的工作激情明显地下降了。他们相互之间议论起整个团队承担的工作：“我们小组连其他组的事情都做了，组长也太好说话了……”听到这样的议论，陈宏只能当做不知道。
事实上，陈宏虽然作为团队的管理者，自己却不知道团队背负多少数量的猴子才算合适。他缺乏原则和底线，盲目接下其它团队扔过来的猴子，最终导致整个团队不堪重负，难以应付过多的工作。在这种缺乏公平的大前提下，想要做到在团队内部平等地分配工作，充分地调动工作积极性，恐怕只能是纸上谈兵。
团队管理者应该努力学会从团队的实际工作能力出发，和上级交流、和其它部门协调，平衡好整个团队从上级那里接手的任务数量。这样，管理者就能保证整个团队不会在短期涌入太多的“猴子”，而自己也不至于丢失了负责和调控的职责。
其次，团队管理者还应该努力公平和人性化地分配好每个员工的“猴子”。
之所以出现不断将“猴子”甩给同事的现象，通常是出于以下原因：部分成员因为背负的“猴子”太多，所以无法承担而想办法扔走；因为根本就不了解、不喜爱背上的这只“猴子”，所以根本不想继续背下去。无论是哪种原因，都和负责分配“猴子”的管理者有关。
管理者应该先搞清楚团队内每个员工的能力特点，并采取科学的态度、正确的方法，为他们分配不同的猴子。
轩浩担任某销售团队的主管。上任之前，他仔细地从不同渠道，了解团队成员的履历、学历特点，基本上熟悉了他们各自的工作能力。工作开始后，他和不同的团队成员进行了接触，了解其不同的性格、思维和办事特点。
不久，轩浩发现，一直负责资料整理的文员韩煜其实挺适合接触客户，她性格沉稳同时不失热情，思路开阔同时又中规中矩。但遗憾的是，韩煜一直被放在整理资料的位置上。虽然她工作谈不上有多少失误，但却缺少工作的激情，成天看不到笑容。
“应该给韩煜换一只猴子了。否则她迟早会把自己不喜爱的猴子推走。”
轩浩这么想是有道理的，因为他发现另一位业务员小童也同样不擅长管理自己的“猴子”。他跟着老业务员罗岗跑了快半年的业务，还是不能单独去见客户，甚至没有罗岗在身边就无法主动开展工作。为这件事情，罗岗已经暗示过轩浩一两次，说小童虽然工作细心，但确实不大适合做销售，无论碰到什么情况，都不会主动思考，总是依赖罗岗来出主意。
根据两个人的特点，轩浩决定让小童做管理资料的工作，而让韩煜成为罗岗的“徒弟”。经过角色的改变，轩浩欣喜地发现，两位下属都开始找到自己适合的“猴子”，工作逐渐变得越来越有激情。
轩浩并不是盲目地分配团队内部的“猴子”，而是知人善任地寻找下属各自的特点来安排“猴子”。他从分析下属对“猴子”的认识程度和适合程度入手，准确地定位下属和“猴子”之间的联系，为他们找到最好的“猴子”，并以此让“猴子”逐渐稳定，不至于跳来跳去。
其实，真正不会工作的员工数量很少。绝大多数缺少工作激情的员工，不是因为能力差，而是因为被放错了位置，其优点和才能都没有得到正确的开发。他们之所以向外推脱“猴子”，并不是因为他们不愿意背负“猴子”，而是因为以他们的知识结构和能力特点，并不擅长处理好麻烦的“猴子”，但在处理其它“猴子”时，他们很可能焕然一新，完全不同。因此，管理者所要做的应该是像轩浩那样，让“猴子”找到他们适合的主人。
管理者不应该在“猴子”发生混乱时，被动地去干预和处理，而是应当尽力在接纳、分配和管理工作任务时，就做到充分平衡每个员工背负的“猴子”，杜绝他们推卸工作责任的可能，并带给团队正常的工作秩序，维持饱满的工作激情。