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由于成功的经营，宜家现已成为众多企业研究案例中的热门话题之一，人们普遍感兴趣的问题是：到底是什么方法让两手空空的坎普拉德成为亿万富翁？究竟是什么力量让宜家变成如同麦当劳、肯德基之于餐饮业，沃尔玛、家乐福之于零售业一样的家居帝国？
而经过考察、研究之后，更多的企业试图导入宜家的一些门店布置方式和经营模式等，但却鲜有成功者，就像麦当劳、肯德基从来不乏模仿者，却从没有能与之相抗衡的挑战者出现——宜家能在全球五大洲37个国家迈开巨人的步伐，靠的难道仅仅是简单的复制么？
答案当然是否定的。
你可以学宜家制作同样的货架，给员工穿宜家同样的服装，开和宜家一样大的店，甚至大胆地以高薪去宜家挖人，但最终结果可能还会是“画虎不成反类犬”，个中原因在于，任何简单的模仿只是局限于表面的复制，而一家成功的跨国公司征战全球，除了外部的一套完整体系外，更有其深层精髓的企业积淀，而后者恰恰是最关键，也是最难学的。
宜家给予我们的思考在于其融洽的企业文化和独特经营技巧的和谐统一，让我们来看看宜家呈现的精彩经验。
对于任何一家公司来说，企业文化是公司的精髓，也是一家公司生存壮大的根基所在。
宜家更是如此。它从半个世纪以前的一家小邮购公司发展到今天拥有190多家分公司和7.6万名员工的大型跨国企业，其间经历过抵制与封杀，经历过高速的扩张，还遇到过大大小小、各种各样的危机，但它始终能依靠一种坚毅的精神屹立不倒，这才是最可贵，也是最值得学习之处。
坎普拉德说：“真正的宜家精神，是依据我们的热忱，我们持之以恒的创新精神，我们的成本意识，我们承担责任和乐于助人的愿望，我们的敬业精神，以及我们简洁的行为所构成的。”在他带领宜家前进的过程中，很多事情他都会亲历亲为地带头去做：他会亲自动手撰写产品的说明，因为他觉得这是直接面向顾客的平台所以必须认真对待；他会在自己的店里吃完工作餐后掏出钱包付账，因为他认为每一个员工都要培养起成本意识；而他多年来身体力行的节俭行为如今已成为每一位宜家成员的榜样，甚至是宜家成本体系坚固而不崩溃的基础。
坎普拉德的这些习惯，与他成长的经历紧密相关，但更重要的是他通过自己的方式，将这种品质传递给了他的宜家。
在1976年，坎普拉德将他所倡导的宜家价值观都融合到了一起——这就是他创作的宜家“圣经”——“一个家具商的誓约”。在这篇最具总结性的论文中，他为宜家列示了九大训条，而其中最核心的莫过于他提倡的“公司就是家，家就是公司”的理念。秉承这一精神，宜家人将“为普通大众创造美好生活的每一天”视为公司的最高目标，在这样的目标下，宜家人互相帮助、彼此忠诚、团结一致以及朴素生活。
“宜家就是家”——这种朴实的语言往往是最具凝聚力的，它远比那些辞藻华丽、目标宏大的企业精神更加亲切，也更加坚不可摧。最早进入宜家的那些雇员，都与坎普拉德融入了这种家一般的亲密关系之中，而这种价值观，亦被不断地传输给每一个新加入宜家的人。
在宜家众多经验中，人们认为最易模仿的，就是它的目录册文化。
在全世界，宜家每年都会按时制作一批印刷有当年商品情况的目录册。这些制作精美的册子，实际上已成为宜家精神的重要传播媒介，因为上面不仅仅是标注着商品诱人的低价与产品说明，更是在传递一种宜家家居的生活理念。
宜家的做法是，在展示厅里，将不同的商品分类组合，从而形成一个个极具想像力的样板房，再将这些样板房原样复制到目录册上，就变成了一份具备引导消费习惯的时尚家居“杂志”。坎普拉德认为，当人们看到这样的目录册后，即使不到宜家来购买家具也并无多大关系，因为这样的目录册除了具备消费的直接作用外，更是在传播宜家的一种思维观念，并在间接宣传宜家的品牌，长远来说，这样的方式对消费者的影响比直接销售一件商品更大。
宜家的这种传播方式，得益于坎普拉德早年他邮购推销商品时积累的经验。那时的他每天要骑着自行车挨家挨户向邻居介绍商品，后来，他的业务发展到足够大时，他已不可能再逐个上门推介，于是他便想到了用笔记本记录商品，再让消费者照着笔记本上的介绍选择商品。他惊讶地发现：这样的方式同样能达成完美的交易。于是他把儿时的发现灵活运用到宜家身上时，便创造了这样一种目录册文化。
今天，宜家的这种印刷精美的免费目录册深受消费者的喜爱，光在中国，一年就要发放掉200多万册，而在全世界，那数量更以亿计。曾经有人形象地比喻说：在普遍信仰基督教的欧洲，发行量最大的刊物已不再是《圣经》，而是宜家的产品目录册。
宜家的这个经验，也被现今很多企业成功运用。因为人们发现，通过这种方式进行广告传播，其效果到达率将近100%，这是很多现代化的媒体所不具备的，比如在电视广告中，你的广告支出可能只有一半在发挥作用，而且你永远不知道是哪一半。但宜家的目录册不同，它直接面对一个特殊的消费群体。使用这种方式进行传播，虽然一次性的投入会增多，但每一分支出都是有效的，从长远的广告效应来看，也是物有所值的。
如同很多商业巨子一样，坎普拉德在很小的时候就展现了上帝赋予他的杰出商业才华。在刚开始推销商品时他就发现：成批买进分零卖出，即使是很便宜的价格也能获得巨大利润。这种意识在一开始就帮了他大忙：他的高值低价火柴往往最得邻居们青睐；而现在来看宜家的经营模式，也明显能看出坎普拉德一以贯之的经商意识。
或许从某方面来说，所有的商业活动都遵循这样的定律，但一个刚懂事的孩子就能看到这种本质，坎普拉德似乎天生就有把握商品价值与价格之间关系的天赋。他从小就懂得顾客永远喜欢高价值、低价格的商品。于是，他长大后，当他终于拥有了自己的公司后，一个问题反复在他的脑海中盘旋：“为什么穷人就得忍受丑陋的东西，难道美好的东西就必然贵得只有上等阶层才买得起吗？”因此，他把自己公司的目标定位为：“一种好的家具产品，其价格应该使钱包不是太瘪但也不是太鼓的中产阶级不仅喜欢而且能够承受得起。”为了实现这个目标，宜家在产品的各个层次上，都展开了一系列独到的成本控制。
应该说，在零售业全球化的浪潮中，美国的沃尔玛被奉为最杰出的成本控制高手，它对商品流通渠道上各个环节的成本控制，使它的商品能比竞争对手更低价的情况下，仍然拥有较高的利润。而宜家对成本的控制与沃尔玛有着异曲同工之妙，但它又保持着自己的宜家特色。
宜家实行的是自有品牌战略，所有的商品都是宜家专利OEM委托定制的，它必须独立承担产品在流通过程中的全部风险，这是宜家区别于沃尔玛、家乐福等零售巨头的最大之处。因此，定价一直为宜家价值链流程之首要。宜家的定价机制是“先设计价签，再定产品”，这样做的好处是保证产品的价格最有利于销售。
在产品研发阶段，宜家也能够把低成本与高效率结为一体，其设计理念是“同样价格的产品看谁的设计成本最低”。于是，宜家世界一流的设计师们常常会为了“是否少用了一颗螺钉或能否更经济的利用一根铁棍”而大动干戈。这样操作不仅能降低成本，而且往往会激发一些杰出的创意，因为“简约”永远是宜家所追求的审美情趣。
现今，宜家在全球五大洲的37个国家展开业务，而与之产生供货关系的供应商达到1800家以上，这也为宜家创造更为节俭的规模效益创造了条件。一般情况下，宜家会拿着自己的设计定稿在全世界范围内寻找具有最合适的原材料的供应商，价格低者就能得到订单，所以劳动力成本低廉的供应商会大量地出现在宜家的名录中，这其中也包括中国。
为了最高限度地追求“有价值的低价格”目标，宜家自创始以来，就一直采用让顾客自行组装的采购方法。据说，宜家的这种特色，也是坎普拉德在青年时领悟到的商业经验。那时他刚刚进入哥德堡商学院学习，在一次出门逛街时，他走进哥德堡的一家鞋店，一眼就看出他们销售商品的方法实在太老土。架子上的纸箱一直堆向天花板，要取鞋就得爬梯子，店员们只好不停地上上下下，忙碌在各色的鞋子中间……这绝对不是明智之举，既费力气又糟蹋时间。受这件事情的启发，坎普拉德给日后的宜家立下一条规矩，最终也成为了宜家家居的秘诀之一：一切货物都要摆在架子上由顾客自取，家具一律采取扁平式包装，以便运输。而更重要的在于，这样的处理也大大方便了供应商对商品的运输，降低了运输成本：他们再也不必为家具庞大的空间问题费神，顾客会是最好的组装师。