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在一个团队组织中，对凝聚力最具破坏性的，莫过于内耗。由于客观存在的种种差异性，团队内部的各种冲突在所难免，可是一旦冲突激化，演变成内耗，就会严重影响团队建设。而在团队内部的矛盾冲突中，最具破坏性的要数接班人问题上的冲突了。不过，世界500强的团队在这种冲突上具有自己儿到的处理方法，决不会让内耗破坏团结。
1999年12月3日，联想集团在人民大会堂隆重召开成立15周年“世纪联想”主题报告会。55岁的柳传志在会上首次向外界公开说明人才培养、接班人问题。在另外一次访谈中，柳传志坦言，联想目前成了中国电子行业中独占鳌头，应该讲是极其重视人才培养的。然而在人才发掘培养的具体操作上，却依然有很大缺陷，没有形成系统规范的做法，没有形成机制，这使得联想在组织大的战役，尤其是在接班人问题上出现了十分被动的现象，同时，还有不少的高素质的年轻人没有被发掘或充分培养。他说：“在联想的分工中，我的主要职责就是宏观战略部署和人才培养，我应该为此作检讨。”
可以肯定地说，联杨当时至少存在着这样一种影响团队稳定的问题：柳传志之后，谁来执掌联想大旗？
大公司的“人事”特别是高层人事变动敏感而关系重大，传承过渡不好就会导致团队分裂，这已经在许许多多、大大小小的中外企业中得到了证实。联想当然也存在着这种危险。柳传志肯定地说“如果5年后我还以现在的身份作联想主题报告的话，就意味着联想发展得不好”。也就是说，关于联想集团领军人的接班问题，至少在5年前就正式提上议事日程了。如今再看，柳传志在处理接班人问题上没有产生任何震荡，不能不说是煞费苦心。
柳传志认为，团队领导班子建设，首先要以德为主。所谓“德”的标准，就是看接班人能不能把企业和团队的利益放在第一位。柳传志认为：“德很重要，因为企业要由小变到大，班子本身的调整是必然的，如果这个人本身是要不择手段的为自身谋取利益，将来一定会出毛病。当然，德才兼备最好，实在不能兼备的时候，应该将德放在第一位”；其次，要通过公开公正的机制调整领导班子。联想的经验是，凡事都放在案面上解决，不能因为私下里色心心斗角而产生内耗，从而使“堡垒被从内部攻破”。
在建立像联想集团这样有国有企业背景的企业领导接班制度问题上，柳传志当然不能不考虑可能产生的内耗给企业和整个团队带来的影响。他说：“我们调查过，宗派问题对某些国营企业一个先天的问题。国有企业的总经理，到了59岁，他不能走褚时健的路，这种路犯法，但是又希望能够保证一些正常的生活待遇不变。在这样的前提下，一个非常合理的方式，就是退休前，可能破格选拔跟自己感情非常要好的人。这确实对他个人会有好处，可是第一把手这么做，党委书记看得很明白，也会这么做，他也选一个亲信来提拔，然后第二把手也这么做。上梁不正下梁歪，高层领导这么做，而且下边还形成体系，这就形成了宗派。而形成宗派的一个直接后果，就中各自为阵，互相不信任，甚至产生严重的分歧而导致内耗产生，破坏团结。”在这种情况下，“核心的一点就是看总裁本人能否把企业的利益放在第一位。你如果能够做到把企业的利益放在第一位，能把话放在桌面上说，你就会制定出一系列的规章制度，这个问题就好解决。”
为了不致使宗派和内耗产生，柳传志首先积极转换自己的角色。在传承时期，柳传志对于联想的领导决策完全是“参与式”的，也就是将要解决的事情谈清楚，大概是什么情况，然后以领导班子里其他成员的意见为主，他作为一把手则只是积极参与和全力支持。“现在我好像是个制片人，年轻同志是电影导演，片子怎么拍，以导演的意思为主，制片人只表示大方向。”这样一来，他首先从根本上解决了来自于自身方面可能出现的宗派和内耗问题。
关于组建企业领导班子时，应该选拔什么样的人才以及如何发现和选拔人才的问题，柳传志当然有他自己的一套行之有效的标准。他认为：“对于人才，我们特别提出要善于总结和学习，因为不管你是做哪项工作的，它都有自己的边界条件，所以你做完以后，不管成功与否，自身要善于总结和善于归纳成功的经验或失败的教训，或怎么赢的。凡是做到这样的人，他就有可能晋升。光能把事情做好，那是不够的，所以联想强调要能干会说。说本身不光是口头表达，本质是进行归纳。其实一流的人才，就是一个善于总结的人。”联想决策层一直关注领军人物的培养，柳传志总裁曾说过：领军人物好比是1，后面跟1个0是10，跟2个0是100……
对联想有所了解的人都知道，联想有两个少帅杨元庆和郭为，他们分别统领了联想两个最具实力的分公司——联想电脑和联想科技，可以说，他们都是在联想的队伍中成长起来年，同时也都为联想发展立下了汗马功劳。在联想15周年大会上，说到郭为和杨元庆时，柳传志自豪、赞誉之情溢于言表，他感慨万千地说：“当年穿着蹩脚西装坐在最后一排伸着脖子听报告的情景仍历历在目，杨元庆、郭为孩子的形象还未消失，转眼间锐利的目光已变得安详与平静，孩子们也已成长为指挥千军万马、调度得当的少帅。”客观地说，老帅柳传志的性格和领导作风深刻地影响了少帅郭为和杨元庆。
有曾说过：杨元庆和郭为尽管在外表和做事方式上有诸多不同，但其内心深处非常“强硬”则是相同的，都是订好目标不达目的不罢休的人；只是杨元庆表现出来的是“勇往直前”的坚决，而郭为则表现出来的是“水到渠成”的坚决罢了。郭为的“包容度”较好，在联想很多部门任过职，并有出色的业绩表现；而杨元庆的“推动力”较强，且近年来联想PC业绩力拔亚太区头筹，更重要的是其身后已成长起一股实力雄厚的中坚力量。若从头创业，杨元庆可能会更早成功；但如果是在跨国公司做总经理，相信郭为更容易适应。不管怎么说，杨元庆和郭为为无疑早已成为柳传志新班人的候选人。那么，到底由谁来执掌联想的帅旗，就成为一件十分棘手的问题。
其实，当初柳传志重用郭为先于杨元庆。1991年，郭为在南方大刀阔斧治理整顿腐化成风的分公司，抵住了常人难以相象的压力甚至恐吓，最终取得了辉煌的成绩。后来由于触犯了一些人特别是老一辈创业者们的利益，柳传志有意安排郭为去筹建大亚湾基地；1996年再调他到香港联想收拾烂摊子，给他提供全面锻炼和考验的机会。与此同时，在1995年之后，在柳传志的支持下，杨元庆将联想PC业绩做得日益突出；1997年股权改革获得成功，郭为才被召回北京委以整合渠道、分销系统的重任，从而奠定了两大支柱业务的框架基础。那么，到底谁更适合统领全局？柳传志再次为他们提供对等的机会，把联想板卡（QDI）交给杨元庆去整合，把联想集成（LAS）交给郭为去整合，以便在“赛马中识好马”。
可以想象，联想内外当时的各种猜疑对柳传志造成的压力有多大。一着不慎，满盘皆输，柳传志必须慎重选择。可以说老帅柳传志一直把联想当作一个国家来治理，少帅杨元庆则把电脑公司当作一支军队来统领，而郭为则更倾向于将联想作为一个自治组织来无为而治。当然，在一个企业在经营发展过程中，这三种管理方式各有千秋，实在难以分出优劣。有人曾按照“排列组合”对联想的接班人预测有“4种排列、5种可能”的结果：00：柳传志另请高明；01或者10：一人继承正统，另一个人离开；11：其中一正一副或者联想一分为二、两人各领人马。结果，众所周知，最后一种“可能”成为联想的现实选择，联想基业得以顺利传承。柳传志顺利完成权利交接，一手将“联想的过去”交给了杨元庆，一手将“联想的未来”交给了郭为。同时有效地避免了可能产生的宗派之争，使联想人始终维持高度凝聚。
团队内部的和谐和凝聚，是团队发展的重要保障。团队只有协调一致、合作进取，行动才能一致。但是，由于冲突是客观存在的，因此，团队必须及时化解和调解冲突，不要让冲突发展成内耗，最终影响团队凝聚力。