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一支令人羡慕的高效团队，往往也是一支常胜军队，他们可以不断地打胜仗，不断地破纪录，不断地改写历史，创造出令人吃惊的奇迹来。不过，这一切都应该建立在合作的基础之上，因为合作才会产生凝聚力，而凝聚力能使战斗力产生相乘的效果。
通用电气公司（GE）的组织结构方面有一个著名的“无边界”理论。反应在人力资源上，就是团队与团队之间高度凝聚没有“边界”。
在无边界的GE公司里，内部的界限开始变得模糊了。工程技术部门并不是设计出一种产品然后就“包”给生产部门。他们会与市场开发、销售、财务及其他部门共用一个班子。使客户服务成为每一个人的工作。工厂的环境保护也不只是某些经理或部门的事，每一个人都应是环境问题专家，而且必须相互沟通、交流。
如今，GE公司在打破边界方面除了在以往的公司文化中加入了新的内容，也就是接受别人发明的东西。现在，GE人正试图在全球范围内寻找各种更好的方法去解决问题。
比如，前几年GE公司的某家用电器工厂发现了一种真正能缩短产品生产周期的革新方法，公司马上将这种方法推广给GE在肯塔基州路易维尔最大的家用电器工厂，从而缩短了产品生产周期，为GE公司带来巨大的经济效益。此外，公司还抽调每个制造业务部门的人员到路易维尔市实地学习，目的是把这种先进的经验传播到GE公司的各个业务部门，以便在全公司实现对优异的不断追求。
这种去除公司各业务部门之间的边界，并分享智慧的实践，就是GE人称之为一体多样化的核心所在。而这种模式的存在，正是GE公司内部各团队之间精诚合作的重要体现。
对GE公司来说，一体多样化意味着通过分享智慧，通过对先进经验的多重应用，通过使人员在各业务部门间流动，以达到所有成员相互沟通、相互学习的目的，进而使GE公司下属的13个不同业务部紧紧地凝聚在一起。一体多样化使GE公司具备了明显的生产力的优势，大大超过了各个部门生产力的简单叠加。
当然，一体多样化的合作模式决不是忽略了各部分的独立发展，恰恰相反GE公司的13个全球业务部，必须在各自的领域内领先的情况下才会发生作用，否则，由参差不齐的部分组成的整体只能相互削弱。正是这个原因，GE公司在80年代所做的工作——建立强大自立的业务实际上是其90年代——体化进程所不可缺少的前提。
为了从组织结构上彻底解决合作的障碍，GE公司投入了大量精力清除官僚主义的根苗，但这并非易事。尽管公司已经取消了很多机构人员，像计时员、规划员、查对员、批准员，但是公司仍然还未彻底根除官僚主义。
事实表明，许多官僚主义弊病的根源是权力之争以及狭隘观念等，这使人们产生一种不安全感。不安全感使人们怯于变化，把变化看作是一种威胁而不是一种机会。正是上于这种缘故，GE公司在过去10年中才没能彻底根除官僚主义，团队内部的凝聚力并没有达到最高水平。
幸运的是，GE公司最终找到了医治不安全感的最好偏方。GE公司认为，要创立这个无边界的公司，就必须创造出一种环境来，使自信心在全公司29.8万多雇员心中扎根。而这正是克服不巡全感妨碍的最佳途径。
GE公司是很快就将这种计划付诸行动，他们创造各种条件使人们开口说话，互相交谈并互相信任。通过这个过程把自信心传播到公司的每一个角落。这个过程是群策群力。它把本来毫不相干的人们聚集到了一起，包括计时工人、白领阶层、经理以及工会领袖。毫无疑问，这种优越的沟通环境，使每一个人的心理顾虑消除了。
这些会场很快就变成了打靶场，靶子就是令人厌恶的各种官僚主义的具体表现形式——项小小的申请需要10个人签字；毫无意义的案头工作；多余的工作惯例；以及盲目自大。这些东西绝大部分当场就被废除或改良，而不是再“研究研究”。
在工作经历中，人们看公司的言行一致，他们的信任感在这个过程中不断增长，智慧的火花不断迸发。群策群力的局面已展开了三四年，今天GE供应商和客户也都加入了群策群力的行列，一起探讨新的工作方法。群策群力正在全公司范围内建立起信任、合作与自信，正在使庞大的GE公司内部出现一股巨大的凝聚力。
GE公司的领导人认为，一个优秀领袖必须更多地放权，更多地主动行动，更多地去听取意见。很显然，为了建立一种合作和凝聚的组织结构，GE公司的领袖已经身先士卒，带头采取行动了。群策群力正在使自信心在GE公司上下生根发芽。随着自信心增强，许多障碍在迅速瓦解，GE公司正在赢得速度来增强竞争优势。
当然，打破企业各部门之间的边界只是团队合作的一种形式，增强团队凝聚力的方式在世界500强精英团队中有各自的表现形式，然而，有一点是永远也不会改变的，那就是：合作铸就辉煌。