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目标管理诉诸个人较高层次的自我需要，而且关系到每一个团队成员的前途，所以，只有确立正确的组织目标，并将之传达给团队中的每一个人，使其成为人人全力以赴的最终目标，才能最终强化团队凝聚力；否则，只能导致团队支离破碎、分崩离析。这一点，在福特公司的目标管理转变中得到了最好的印证。
福特公司在创建后不到七年的时间里，就一跃成为世界上最大的汽车制造公司，拥有了一支高效的团队，但是到了20世纪70年代，它已经成为一位反应迟钝的巨人。对于福特公司的部属来说，开拓精神走了样，最终变成了争夺公司资源和地位的内部争斗而不是创新；效率则变成不惜一切代价削减开支的目光短浅的活动——而且常常鼓励人们做出不道德的行为。例如导致批准“斑马牌汽车”计划（尽管有证据表明该计划可能很糟糕）的一系列管理决策不仅反映了不道德的行为，而且结果证明了公司要长期付出极为昂贵的代价。
当时的福特公司，其目标根本没有涉及员工的长远利益，而只是一味地追求效益；而且，官僚制度和人为的成本控制扼杀了创造性，再加上无视道德方面的问题，所以福特汽车在美国已失去了销路，福特公司的产品声誉一落千丈。“被发现在公路上熄了火”、“每天得修修补补”这两句直率批评它的话在全世界范围内传播开来。公司的分裂和“帝国”的建立意味着福特公司各个部门已经越来越相互割裂了。人人都知道，如何调动起员工们的积极性，得到他们的支持和拥护，已经比得到外界所冠以的“帝国”称谓更重要了。
这就要求公司作出革命性变革：一方在加强与供应商、顾客和竞争者的联系；另一方面做出能同时增加内部效率和开拓精神的改进；还有，为了恢复声誉和重新取得顾客的信任，确立和遵循外部公平的道德的新规范。要达到这些目标，就必须从根本上改变公司与其部属的传统关系。
令人振奋的是，福特公司的内部变革是在部属参与下展开的。在工程师和经理阶层，福特公司建立跨职能部门的小组，让小组出成果并分享报酬，从而打破内部的壁垒。公司还增加了对训练和发展的投资，特别是在统计小组建设和其他为改进效率和创新所必需的技能方面，变革的中心内容是让全体部属分享利润。
由于鼓励组织上的认同，利润分享减少了仅从本部门狭隘范围进行决策的倾向。福特公司的经理还尽力重塑他们与联合汽车工会的关系。福特公司将工人一天最低工资升为5美元，在美国历史上写下了光辉的一页，也为公司带来了前所未有的利润，因为，工人们能够清楚地感觉到来自于组织的关怀与尊重。
与此同时，工厂经理在启动部属参与计划的同时，为了使部属不致受到衡量业绩的直接压力，公司把点点滴滴的建议逐步转变成一系列改进效率和创新的办法。对长期恪尽职守的注重，使得劳资联盟在工人和加入工会的部属中得到发展：人人都参与建立新文化和新环境，这种新的文化和环境十分重视报酬的公平分配，并且坚持决策要符合道德标准。福特公司实行“全员参与决策制度”，从此成为福特用人之道中最独特的一点。
福特公司这样做的回报是：到1986年，其利润超过了世界上最大的汽车制造商通用公司；在1987年和1988年，福特公司取得了在汽车工业中创纪录的利润，通过福特公司的部属参与所开发出来的各种型号汽车因其质量卓越而赢得了全国的好评；在1992年，完全在部属参与下建造出来的“金牛星”型汽车足以与本田公司的协和型匹敌，成为美国销路最佳的汽车。
加强了团队的凝聚力，人力资源管理上取得成功的一个重要原因就在于：利润分配应以部属为中心的政策和实践，加强了团队的凝聚力，增强了公司战略目标的实施。
事实上，世界500强的企业，无不重视企业目标与员工利益之间的统一。目标关系每一个员工的前途，自然也就是影响到团队的凝聚力。所以，任何一个企业，要想拥有一支高效、团结的员工队伍，就必须将组织的目标建立在员工的利益基础之上。