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在企业追求合理利润中，管理者不应该让利益蒙蔽双眼，不可以完全屈服于“利”，做出为了获取利润而不择手段，有损产品品质的事情来，应端正行为，客观分析市场需求，以敏锐的商业嗅觉训得商机。柳井正做到了这一点，他下放权力的总经理、店长，也做到了这一点。
2001年，优衣库外开进军海外市场的第一步，在英国伦敦开店，并且接连开了四家店，之后英国国内的店铺增加到21家，计划3年内转亏为盈，三年内开50家店。但是，所有战略目标未能实现，几乎所有的店都不盈利。2002年，被迫关闭16家店，损失了120亿日圆左右。当时，柳井正曾打算将英国的店铺全部撤除。不过，为了全球化这一目标，还是留下些许分店，而且假如全部撤除的话，当初进军英国就毫无意义了。
关于其失败的经过及原因，柳井正总结认为，自己所抱持的“在3年内开展50家店铺”“在3年内达到盈余状态”等期待太过天真，同时，在当地采用的英国人以上司为首乃至现场的工作人员，均处于“不工作”状态。这些人并未秉承“亲自处理所有工作”这一优衣库的理念与文化，公司组织过于庞大、经费错误使用、毫不听取顾客意见，需求、生产、销售、库存等也完全不均衡。他们缺乏基本的商业意识，对于商业运营还缺乏基本常识。更重要的，他们主观的不努力是造成失败的主要原因。
这是柳井正自我作为主要海外市场扩张主要负责人，对扩张失败所做的客观分析。
2002年9月20日，优衣库启动中国扩展计划。这一天，上海的两家优衣库店铺同时开张。应该说，这次到中国开店，是在吸取伦敦开店失败的教训，以免重蹈覆辙的基础上，才开始的中国拓展战略。然而，起初的一段时间，进展并不顺利。并计划2003年11月之前，由原来的两家店增加到8家店。不过业绩进展并不如预期中理想。
最初在中国展店的计划领导人是一位在日本留学的中国人，1994年以优衣库第一个外国人的身分进公司，半年后，就担任店长。在从事生产管理工作之后，1999年分别在上海和广州设立了生产管理事务所，是主要负责人。这个领导人是一个非常努力、想做事、能做事、又能成事的人才。但他性格内向，做事较为个人主义，凡事亲力亲为，很少调动团队力量来开展工作。其实分配给下属任务，也会不放心、独自苦干的类型。
当时这位中国领导人的观念是，不要在中国推广日本的优衣库，而是创造新的优衣库，理由是中国的中产阶级所得不如日本，即使略微牺牲质量，也应该调低售价。不过这种方式并未受到中国人的青睐，2005年北京开的两家店，因为一直亏损，一年不到就结束营业。
关于这个失败的结局，柳井正认为，这个领导人没有发挥优衣库自身的品牌力量。优衣库是一个在日本受到高度赞誉的优衣库品牌，日本优衣库品牌的整个架构、价格和结构，包括文化都应该拿到中国去。而这个领导人并没有认识到这一点，所以业绩一始终没有突破，到最后个人也开始意志消沉下去。
后来，同年12月继任迅销中国总经理的潘宁，用的则是不同的思维方式，并且收效极好。
2005年，当他受优衣库日本总部委派，接管优衣库中国区业务时，这个品牌在中国市场已经徘徊了3年。如何让优衣库打开中国市场？这是潘宁在刚刚上任时经常思索的问题。2008年五一黄金周期间的一条新闻，让潘宁豁然开朗。“……黄金周出游的人数加起来有1.5亿，这个数字已经超过了日本的全国人口了。”潘宁听到这则消息后，马上意识到这个群体都具备消费实力。他们不就是优衣库在中国内地的目标消费群吗？
潘宁冷静分析优衣库品牌受众在中日两国间的不同因素：在日本，优衣库是大众品牌，或者叫“国民品牌”，超过90％的日本人购买过它。但是，日本和中国市场对“大众品牌”的定义是不同的。日本是全球财富分配最平均的国家之一，民间积累的财富很多，中国却不是。这意味着，在日本90％的消费者有能力购买的产品，在中国却无法达到同样的普及度。另外，中国大众对休闲服饰的认知也没有达到欧美消费者的水准。
但是在中国，如果要达到这么高的普及率，势必要将我们的产品价格下调非常大的幅度，这对优衣库的经营来说，就无法获利。所以，现实情况是，应该暂时放弃打造成为中国的大众化品牌，而只能先锁定中国的中产阶级人群。而且这个中产阶级人群，经过实际调研，一般考虑为月薪5000人民币以上的消费者。
同时，潘宁也考虑到价格不能降低的原因是，中国的大环境和日本不同，比如关税和增值税都比较高，租金也非常高昂。在中国，租金要占营业额的20％以上，而在日本一般只占7％左右。
于是，潘宁果决地说服总部，将优衣库在中国内地市场定位成“中产品牌”。与第一个中国领导人不同的是，他原版原样将商品和标签与日本完全一样，但是质量绝不打折，比起在中国的其他同类服装品牌，优衣库的价格并不算低。但由于目标市场定位于，对优衣库商品的“良好质量和价格”比较了解的那群人，所以，销售势头非常良好。
在曾经撤店的北京，2008年3月优衣库卷土重来，例如其中西单店的获利和营收都顺利成长。在不到一年的时间里，优衣库在中国新开了19家大型实体店面。算上网店，优衣库在中国已有33家大型店面。2008年，尽管经济大环境不乐观，但优衣库在中国市场获得了100％的销售增长，同店增长十分强劲。
在中国市场上，具有时尚性的基础休闲服饰开始逐渐占据一席之地，与ZARA、H&M一起，优衣库将在未来的中国市场上发展起来。
对此，柳井正是十分满意的，对未来也更加充满期待。通过两个中国领导人在中国开拓优衣库事业的不同策略，柳井正意识到，除掉基本具备的行业能力之外，一个优秀的店长的条件是，能够得到顾客、上级、当然还有部下的信赖，做到这些还不够，最好还是一个性格开朗的人。对于那些性格内向的店长而言，必须要改变自己，在考虑问题时，要把顾客和部下的需求摆在自己之前。必须以服务的精神，以顾客满意为标准，能够使部下在一个愉快的气氛中工作。
其实，在零售业相对传统的时代，店长本来就是商人，就是依靠自己的独立判断采取行动的商人。可是随着连锁业的发展，很多企业却要求店长像公司职员一样完全按照本部的指示行动。这不能不说是连锁业管理上值得思考的问题。
在这方面，柳井正在开拓事业的进程中，愈加放权于管理者，充分让其发挥自身优势，可谓勇气可嘉，正所谓，输赢成败皆由人。