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从未经营过公司的人，会误以为正常运作的公司自然而然会保持合理有序的成长。而柳井正则认为，公司这个组织形式，如果平时不做努力，不未雨绸缪对应市场，没有危机感，放任自流的话，必定很快就会倒闭。他认为优衣库之所以保持持续发展，正是因为他们每天抱有危机感，将如履薄冰般地进行公司的管理视作一种常态。清楚地知道，抱有任何什么候都存在危机的思想，是一个企业持续生存的根本保证。
在金融危机席卷全球的浪潮中，全球富豪数量大规模减少，而柳井正的财富实现了逆势增长，这绝不是偶然的。“优衣库在平时都是以最坏环境下的工作状态来要求自己，因此整个经济危机过程中，优衣库几乎没有受到影响。”柳井正说。
截至2010年2月，迅销公司主品牌优衣库在全球的总店铺已达918家，其中日本国内为793家。但优衣库实际开过的店铺数目还远高于此。在优衣库的计划中，开店数目和关店数目经常同时公布。
“今年开多少分店，另关闭多少家；明年再推出多少家，关闭多少家。”类似计划会事先公布，目的之一是为了让各店长们时刻保持忧患意识：你这家分店如果常处于“不进取”状态，离关门就不远了。
为了敦促店长们随时保持忧患意识，柳井正首创了“开店关店结合”这种经营模式。在扩张的同时，关闭店面也同时进行，开、关结合，计划事先公布。凡是亏损的就关闭，通过业绩来检验成功，通过淘汰来维护成功。
这是他们首创的经营模式。在快捷零售“什么事也不用干，等于进了保险箱”这类观念绝不允许存在。用柳井正的话说，我们所从事的生意需要非常实在的努力，一笔一笔做出来的。必须在时时刻刻想着如何让顾客感到满意的同时，日积月累地通过日常的每一个细节的努力，成就我们的生意。所以，我们无暇去感受不安。
这不仅是对店铺一线工作人员的要求，后台支持员工亦是如此。在迅销公司山口县总部的客服中心，办公室的墙上悬挂着十多块牌子，分别是从上世纪90年代开始到2010年每年的公司目标。其中有一块牌子，并没有标注年份，其标题是“微软——不会游泳的人，就让他沉下去”。
当然，关于危机和不安，在很多人眼里似乎十分相似，多数人会认为危机是不安是等同关系，事实上，如果持有这样观点，企业将很难经营下去。对此，柳井正的观点非常清晰，他眼中的“危机”是这样定义的，危机，也就是风险，反过来的意思就是获利。也就是说，它与利润相互关联。在企业经营中，危机和获利是同义语。
具体来说，如果我们从正面的意思上，正确解读危机的意义，那就是，敢于冒100％的风险，优衣库人就会比其他一些人更善于公司的经营，也就可以比一些人获得更大的获利。在商业竞争中，每个企业都在激烈的市场竞争中优胜劣汰。所以安心去经营公司的想法是危险的，要在经常自问“我这样做没有错吧”的行进过程中，力争在经营上不要输给别人。
这就是柳井正对危机的独特看法，那么不安呢，他用一句话做了概括——一般来说，所谓的“不安”指的是，当你看不清前面的道路时产生的一种焦虑情绪。
关于这一点，柳井正的体会很深，他曾在一次例行检查的工作中，要求一个店长把其所认为令他产生不安的主要内容列举出来。这个店长列出了令他产生不安的事项是：
没有顾客光临怎么办？
货架上的新上市商品一件也卖不掉，怎么办？
计时工不按照我要求的去做，怎么办？
……等等。
柳井正忽然意识到，这位店长对于产生不安的原因，以及建议采取的对策没有任何分析和提示。也就是说，这个店长沉浸于这些不安的因素中，焦虑万分。他事实上很清楚这些不安的现象，但是没能及时反思和找出解决摆脱不安元素的方法和结论。
正如柳井正对那个店长所说：“这些都不值一提，没什么大不了的。你真正要做的工作，是必须对自己所处的这个环境，用客观的、现场现物现实的角度和方法进行冷静理性的判断分析，然后考虑应该采取什么措施来解决这些问题，并将措施落实执行到位。不要苦恼而是决策并行动。如果施行了不当的措施，那就适时改换一种做法就好。”
优衣库一路走来并非一帆风顺，其所以可以不断迈向高峰，最重要的就能够是时刻怀抱危机意识。前面我们已经提到，柳井正所以交棒之后又回任，就是他认为接班总经理只求安稳发展而无积极作为，长此以往大企业病将无可救药，因此再度复出。
在危机感中寻找前进的希望，这是柳井正一贯的主张和做法。为了鼓励大家，他曾跟员工表示，2005年初，优衣库成为世界第一的可能性是零，今天已上升到3%至5%，虽然我们还很渺小，但已看到希望之星。只要坚持一步一脚印向前迈进，公司就会有美好的未来。
哈佛大学教授柯特曾分析企业若要从初创到发展期的成功转型，基本上有几个步骤，包括建立组织的危机意识、成立核心领导团队、提出发展愿景及目标、全员沟通变革愿景、达成目标发展策略、创造成功的近程战果、巩固战果并再接再厉及将变革深植企业文化等。而建立组织的危机意识，很显然要排到首位，才能顺延开展其他工作。
俗话说，凡事预则立，不预则废。正是因为柳井正的这种危机意识，才能使优衣库在危机真正到来时，不仅没有沉下去，反而傲立潮头。