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孟子曾经说过：“生于忧患，死于安乐。”也就是说，居安思危，才能再接再厉，达到事业的高峰。
日本经营之神稻盛和夫也说：如果你想追求卓越，一定要肯超越障碍，而最大的障碍就是追求安逸的惰性。人都有惰性，强迫自己向前行的确不容易。但是看到自己付出的心血终于开花结果，那种喜悦将是无与伦比的。
柳井正是个优秀的创业家，优衣库从初创到快速成长期，几乎是他一个人指点江山所带来的辉煌业绩。但是，要让优衣库发展成为世界超级品牌，他自认需要更具挑战精神的领头人，接过手中的接力棒，率领团队，向更高的目标狂奔。这是柳井正的个人期盼，也代表着优衣库的积极成长。
2002年5月上旬，柳井正请副总经理泽田出任总经理一职，但是泽田此时却计划开创一家真正属于自己的企业，而最终辞去副总经理的职务，离开了优衣库。6月1日，玉塚接任副总经理，并在11月召开的股东大会后的董事会上，请他出任总经理，而柳井正自己则只担任董事长一职。这样，一个新的以玉塚为核心的管理团队开始了一个新的前进历程。
然而，玉塚接手优衣库的时期，正好是摇粒绒服饰的热潮逐渐褪去的青黄不接的时期。在相当长的一段时间中，优衣库没有可以拿得出手的新款服装来吸引消费者。优衣库2003年的销售业绩跌倒了史无前例的最低端。尽管在玉塚的努力下，从2003年开始，优衣库的经营状况虽日渐好转，但因为他采取的是“稳中求胜”的经营策略，所以优衣库想要在短时间内恢复往日的辉煌具有相当的难度。
玉塚社长新体制下的第一次年度决算，2004年8月期，销售额为3299亿日圆，税前利润为641亿日圆，与去年的同期相比，实现了增收增益，也就是说，销售和利润都实现了增长。但是，2005年8月的年度决算期，销售额为3839亿日圆，是增收的，但税前利润却为586亿日圆，与去年同期相比下降了8.6％，效益是减少的。
对此数据，柳井正的看法是，销售停止了下滑态势，连续两年实现了增收，这应该受到鼓励，但获益减少是不行的。如果因为公司战略目标的调整因素而引发的收益减少，可以理解，但是，害怕冒险而失去机会，一味追求稳步前进，势必会影响公司的整体发展，甚至垮掉。
增收减益——柳井正很快意识到，正是由于各个部门因为实现了业绩的谷底反弹，进而而放松了紧张的战斗神经和积极前进的成长脚步，这是效率开始降低的信号。这和他当年启用玉塚为首的年轻团队的初衷截然不符。
年轻意味着挑战和旺盛的工作斗志和夜以继日的奋斗精力，如今，高素养的管理才能反倒抑制了挑战的胆识。创业和经营就应该像狩猎一样，看准机遇之后就应该主动出击。不要害怕冒险，冒险是增大收益的一种方法。单纯地求稳，只会让思想变得越来越保守，从而失去优衣库引领潮流的价值。
这个已过60岁的老人开始不满这些年轻人的成长惰性，甚至担心自己一手创造的优衣库是否还能再创新的辉煌。“抓住机遇、放手一搏”和“让企业稳中求胜”的两种经营理念，如今摆在了一个肯于拼搏和放手的老人面前。
以这种模式发展的优衣库，完全不符合柳井正对公司发展的理想期盼。柳井正认为，要让玉塚带领企业成为可以在全球范围内活跃的企业，或者不断改革创新的企业，照此发展态势，恐怕很难。
如果优衣库的目标是能在全球拓展市场，而不仅仅在日本国内发展，那就必须抓住有利时机，积极挑战。
在评价玉塚这一段时间的运作表现时，柳井正说：“玉塚的确非常优秀，不过却让我感受到优秀人才在经营能力上的极限，至少他没办法从根本改变这家公司。这件事不只是玉塚一个人的责任，而是当时整个董事会的成员让我感受到在经营能力上的极限。”
2005年9月份，柳井正决定重掌江山。他再一次坐在优衣库总经理的位置上，同时兼任公司的董事长。
复出后的柳井正，开始对生产销售各个现场进行巡视和检查。他看到的现状是：企业丢弃了以往的冒险精神，已经染上了大企业病。如此一来企业很快就会倒闭。
经过一系列的改革举措，2008年8月决算，销售总额达到5864亿日圆，营业利润为874亿日圆，税前利润为856亿日圆。日日夜夜改革的努力，结出了丰硕的成果，有一大批如HEATTECH等高质量的商品推向了市场。
柳井正更加坚信：经营公司，如果稍不努力，就有可能瞬间猝死。所以，经营公司必须时时刻刻怀揣适度的危机感。要想让公司更好的、持续性地成长发展，“满足现状”是可悲的、愚蠢的。一个公司，必须经常地否定现状，持续地进行改革。反之，如果做不到这一点，公司只有死路一条。