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2005年9月，昔日退居幕后战略指挥的柳井正再次坐上总经理的座位，这让本就成为服装领域黑马的优衣库，再次成为媒体关注的焦点。他们不约而同地向柳井正抛出这样一个问题：出于什么考虑，你回归总经理一职？
柳井正的回答，简单中耐人深思：我这次回来，是紧急避难的一项举措。
而这个举措的实施背后，是柳井正曾经坐过20年总经理座椅中养成的冷静思考的结果使然。这个反思的境界状态，我们不妨阅读著名的《西藏生死书》中，有一首“人生五章”的诗，可以在一定程度上感悟反思状态中的柳井正，及其内心的那片心灵曙光的照耀。
1.我走上街，
人行道上有一个深洞，
我掉了进去。
我迷失了……我绝望了。
这不是我的错，
费了好大的劲才爬出来。
2.我走上同一条街。
人行道上有一个深洞，
我假装没看到，
还是掉了进去。
我不能相信我居然会掉在同样的地方。
但这不是我的错。
还是花了很长的时间才爬出来。
3.我走上同一条街。
人行道上有一个深洞，
我看到它在那儿，
但还是掉了进去……
这是一种习气。
我的眼睛张开着，
我知道我在那儿。
这是我的错。
我立刻爬了出来。
4.我走上同一条街，
人行道上有一个深洞，
我绕道而过。
5.我走上另一条街。
是的，这另一条街，就是不断反思后生成的最佳选择。柳井正深知重新面对似曾相识的工作职位之辛苦和艰难，但为了改变停滞状态，必须拓展新路。优衣库的发展从建立初到现在，从最初的辛苦蹒跚状态开始奔跑，而奔跑中的管理层队伍却呈现出自我满足的安乐状态。好比这个冲刺是为了成为日本第一而不是全球第一，所以呈现出了满足于现有经营水平的瓶颈状态。
柳井正发自内心感到恐惧，他无法指望这样一个超级团队能够进军国际市场。彻夜不眠中，他努力寻找改变现状的方法，意识到经营者和干部自身必须不断地自觉地进行自我改变，才能带领公司变革和发展。
2005年9月，回归总经理岗位的柳井正，清空所有过去的老经验，重新学习经营常识，设计全新的经营方案。而在回归前就已经初步拟定的、全新的带有反思意味的布局方案，只能“看上去很美”——柳井正自己坐阵日本本土，堂前君在美国，玉塚君在欧洲，三位总经理三足鼎立，把优衣库带入全球化企业的轨道，这一绝对大格局视野的战略部署，却因玉塚的辞职而最终破产。
所谓一波未平，另波又起，各个年轻的高层领导因为诸种原因也相继辞职，这样柳井正不禁感叹：从零开始，将年轻人培养成羽翼丰满的雄鹰、真正意义上的经营者，实在不易。
从平凡到优秀不难，从优秀到卓越的确很难逾越。一个面对风云变化的商业环境，却能知道如何把控好自我跑步节奏的经营者之所以很难寻找或培养，是因为这要求这样的管理型人才需要具有绝对客观理智判断新事物的能力，并且能够对公司未来发展宏图予以描绘、实施。现实的情况往往是，当一个常规的管理者被赋予一定级别的经营、管理实权时，思维会日渐寻求安定，而胆怯甚至麻木于创新和反思，进而在原定状态中不断踏步却无法狂奔。
如今，这样的局面摆在面前，刚刚回归就需要快速进入紧急状态。既然自己无法在短期培养自己期望的卓越经营者或者说没有这个能力培养，就只能自己挑起这个大梁，带领更多的年轻人一起朝着目标奔跑吧。
在回归后的两个月，柳井正为进一步强化优衣库业务水准，并在提升基础上扩展新领域业务，大胆将控股公司迅销和业务公司优衣库分开，将优衣库做为迅销旗下的一个专事优衣库业务的子公司，与ONEZONE及COMPTOIR DES COTONNIERS等服装关联事业的子公司并列。
在人事管理制度上，柳井正认为必须根据实际情况灵活调整，不能一刀切方式实施用人方式。他大胆采用委任型执行董事制度，并逐一任命了迅销的经营者和下面各个业务子公司的经营者。根据情况不同，有的管理层干部采用内部提拔方式，有的则聘用各个不同领域的佼佼者。
但是，即使这样，3年刚过4年不到的光景，对于委任聘用的执行董事，也先后离开，依然无法根本解决卓越管理者的断层问题。优衣库的一线员工到中层管理人员一直稳如磐石，发挥着各自的热情，再上一层的高层管理团队，则始终像流水的兵一样，无法长期稳固，这个问题严重困扰着柳井正。
他再一次开始反思自己的经营问题，是自己的初衷设定错误吗？最初，为了顺利推进委任型执行董事制度，柳井正和这些执行董事们商量新的经管方式：柳井正并不直接下指令给优衣库的各个门市现场，而是由各自执行董事根据实际情况进行调控。这些董事与柳井正订立年度任务承包责任书。内容包括年度的工作任务，承包的范围和项目，经营的量化指标等。
这样做的目的，是充分发挥执行董事各自的专长，增强他们的责任感和业务处理的效率等。随着时间的流逝，这些初衷并未奏效，而是走向了相反的方向，各个部门业绩平平甚至倒退。
怎么办？柳井正决定亲临现场，看看到底经由董事负责这种方式，给下面的部门带来了怎样的化学反应。从生产部门开始，商品采购、研发、市场营销部门、经营管理部门、营业部门以及各个门市都一一作了考察和确认。
在和现场实际负责人充分交流意见后，柳井正终于找到了问题的病症所在。优衣库规模的扩大，方式一只不断疯长的大象，各个大腿已经不能灵活互动，相互配合，完成基本的走路目的。各个部门各自为政，俨然一个个独立运作但从不过问其他部门死活的“小公司”。
由此形成的后果就是，部下以向上司汇报工作为核心任务，脱离了根本的生产第一线和销售第一线，也就根本脱离了优衣库最应具备的“现场”工作风格。各个部门领导以董事工作作风为“表率”，养尊处优，不从根本上关心前沿阵地真实情况，工作业绩也就愈发的一落千丈。
反思可以慢慢带给我们智慧，它不是一条直线，而是螺旋上升的过程，从一次次的跌倒中一次次爬起，从失败中吸取教训；每一次冲破旧的思维和行为模式，并非意味着前途平坦，而是新起点和新挑战。
之后，柳井正提出了著名的“现场·现物·现实”的工作目标和方法，充分调动了优衣库上下全体人员的工作热情和潜能，跳出了消极落后的思维和行动上的窠臼。