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你不可能事事亲历亲为。领导的关键在于不断创造机会，假如你不给他们机会去试一试，你就永远不会知道他们能走多远。
——李嘉诚
●为什么授权如此重要？
●为什么要努力提高授权技巧？
●授权有什么好处？
这些问题提得都很有道理。好的授权要耗费时间和精力，但为什么还要去掌握呢？显而易见，授权的益处之一是节省时间。这并不矛盾。
作为管理者，有很多事需要你去把握和处理，你总会觉得时间不够用，很多事不能及时去做，但如果你能把一部分工作分配给别人，那么时间上的压力会减轻不少。但如果你只是把工作丢给其他人，却无周全的计划和准备工作，那你的授权尝试就会失败，并且你必须收拾残局。
在这种情况下，你反而使自己的时间压力剧增，而不是减轻。因此，在授权一项活动或任务时，最重要的是制定计划和充分准备。一般来说，担任的管理职位越高，你花在具体事务上的时间越少。取而代之，你要花更多的时间去“计划”，成功的授权可以节省你亲自做具体事务的那部分时间，使你更好地为组织贡献你的力量。
一般来讲，在一个组织中，作出决定和执行任务应当由尽可能低级别的职员去完成。这对组织顺利有效地运作是切实可行和必不可少的。
一位文具供应公司的员工，如果能够决定订哪种裁纸刀，并知道如何下订单，那这个员工不必上司介入就完全可以独立完成工作任务。他的上司就可以解放出来，把精力投入到重要的决策和任务中去。
如果员工完全能处理一项任务，你就不应再在这上面花费时间；如若不然，既浪费时间，又无法给他人提供发展的机会，而且会削弱整个组织的力量。作为管理者，你的职责是培养你的员工，帮助他们建立信心，而不是让他们受挫。
所以，你应该学会授权，这样可以培养和锻炼员工的能力，而培养员工应该是每个管理者的基本职责。如果培养员工不是一个组织最基本的信念和行为，那么这个组织就无法长久地生存下去。管理者应该有一位一授权就能马上接受任务的员工。如果没有，就要培训出这样的员工。授权恰恰是培养员工能力最有力、最有效的方法之一。因为，授权为员工们提供学习及成长的机会。正确使用授权技巧还能激励他们的进取心，使他们获得工作的满足感。
如果员工们认为你为他们的成长提供机会，他们可能会被激起斗志，全身心投入到工作中去。他们认为，你确实对他们的事业发展感兴趣，而不是只顾你自己。他们会格外努力地去成功地完成你授权的任务。这对员工和你来说都是十分有益的。
管理学专家查斯特·巴马德曾经说过：“改善地位的愿望，尤其是保护地位的愿望似乎是一般责任感的基础。”地位是一个人在群体中所处的等级位置，是一个人的名声、荣誉以及他人对他的认可程度的总和的标志。
自从人类文明出现以来，在群体内部的地位差别从来就受到明显的关注。只要人们相聚成群，地位的区别就往往会加大，因为它使人们能够确认群体成员的不同特性和能力。
微软做了一些在鄙视官僚主义的高科技公司里相对普遍的事情，他们在技术部门建立了正规的升迁制度，以满足优秀人才的升迁需要。其实，微软公司早就认识到利用升迁这一办法对于留住熟练的技术人员是很重要的。
正如微软公司的高级管理人员普尔斯所说：“我们非常清楚地意识到双重职业的概念，当一个家伙想做经理时，他也能像一个愿意当经理、当头头的人那样发展升迁。”
微软既想让人们在部门内部升迁以产生激励作用，也想在不同的职能部门之间建立某种联系。它通过在每个专业里设立“技术级别”来达到这个目的。这个级别用数字表示不同的职能部门。起始时总是大学生刚毕业时的9级或10级，一直到13、14、15级。这些级别既反映了人们在公司的表现和基本技能，也反映了他们的经验阅历。升迁要通过高级管理者的层层审批，并且与报酬直接挂钩。
1983-1984年微软还建立起晋级制度，这种制度能帮助经理招聘开发员工并建立与之相匹配的工资方案。当微软建立起其他的专业部门时，每一个领域都建立起了类似的晋级制度。
在企业中，地位反映了相对于员工的其他成员的等级。如果人们对自己所处的地位感到强烈的不满，便体验到地位焦虑。对大多数人来说，丧失已有的地位（有时又叫丢面子或地位剥夺）是一件很严重的事情。所以人们会很认真地维护并发展自己已有的地位。
地位对人如此重要，因此，很多人都会通过努力工作来争得地位。如果能把这种努力与实现组织目标的行为联系起来，员工就会被极大地激励起来而发挥出自己的最大潜能。
因此，作为领导者，首先要考虑下属的利益追求，并努力通过一些制度把下属的利益纳入到公司的整体利益当中来，这是企业走向成功的重要因素。
作为一个领导者，拥有一个得力的助手，会为你排忧解难，挡驾护身，成倍地提高工作效率，因此，领导者对这样的助手应给予最大的支持和尊重。
对此，领导者应做到：
第一，放权。
正职要分给副职或助手两个方面的权力：一是协助正职考虑全面工作的权力；二是主管工作方面的权力。真正使副职有职、有责、有权，有权有威，有权有势，使他对其下属说了算。让他自己觉得手中的权力不是假的，不是虚的，位子也不是多余的，不是空的。
正职要使自己的副职说话理直气壮，办事敢作敢为。如果正职把权力都揽在自己手里，紧紧握住不放，什么都自己说了算，那么副职就迈不开步，走不动路，没有积极性。到头来，副职就会失去工作积极性，懒散怠惰。
第二，放手。
放权是放手的一种表现，但不等于放手，放手就是让副职独立思考、独立工作、独立解决矛盾。正职不插手，不干扰，充分依赖和依靠副职。
第三，放心。
放手是放心的一种表现，但不完全等于放心。有的正职对副职总是放心不下。
副职真的认真负责、大胆工作、敢作敢为时，有的正职就怕捅漏子，惹是非，于是乎想方设法泼冷水，干预一番。这样会使副职左右为难，进亦忧，退亦忧。
正职不要事无巨细，样样不撒手。放手让副职干工作，不要把一些无足轻重的事情看得太重要，不要怕副职失败。只有对副职放心，才会真正放手、放权。
第四，给予最大的支持。
放权、放手、放心是对副职的支持，但它不能代替在具体工作中对副职的支持。
在具体工作中有困难要帮；遇有紧急情况和重大问题来不及请示报告要谅解；若有人告副职的状不要听风就是雨，要为副职撑腰；对副职决定问题、处理的事情，只要不是原则问题，不要轻易否定，需要改正的也要通过引导，让其发自内心做出决定。
正职要明白，副职在为正职负责，在为正职行使权力，正职应维护副职的威信，树立副职的权威。这就要求正职有宽广的胸怀，成人之美的品格。
第五，互相依靠。
副职是正职的左膀右臂，亲密战友。正职要处处依靠副职出主意、想办法、出成果、出经验，依靠副职克服困难，共渡难关。
有的正职不善于使用副职，孤军奋战；有的冷落副职，到别处去寻求他需要的助手。这是不正常的，是不知心的表现。只有知己才能依靠。正副之间要推心置腹，心心相印，情同手足，这样才能团结互助，把事情做好。
第六，为他揽过。
每个人在工作中都会出现这样那样的失误。正职要为副职创造宽松和谐的局面，允许副职出错，为其担担子，承担责任，一起总结失败的经验教训。不能有了成绩是自己，出了错就把责任推给副职，久之，关系就会紧张。
一般来讲，人有了过失时，心情最不好，一般人要出现失意、消沉、内疚的情绪。这时需要的不是责备、训斥、抱怨，更不是嘲讽、挖苦，而是关心、体贴、理解、谅解和安慰。
正职要帮助副职巧妙地把挫折转化为一个新的起点，去获得新的成功。揽过不仅给副职以信心和宽慰，还可以让群众看出正副职之间的紧密团结，并防止别有用心的人寻找缝隙。
第七，平衡关系。
正职要注意平衡、协调副职与副职之间的关系。一些公司副职较多，各把一摊、各管一面、各有特点。他们的工作相互作用，共为一体。
这里说的平衡，就是正职对副职要一视同仁，不要亲此疏彼，关系的距离要均等，不能厚此薄彼，要及时解决他们之间的矛盾，协调关系。
众所周知，职位晋升对企业选择人才、激励员工具有重要作用。然而，现在许多企业实行的职位晋升制度，即由领导根据员工业绩大小择优晋升高一职位的选拔方式，存在着许多缺陷。这种方式在设计思想上忽略管理工作的独特性，牺牲了组织效率。
它是基于如下假设实现的：一个人在目前岗位上成绩突出，就一定能在更高岗位上有所成就。
但是，职位晋升意味着管理层次的提升，而管理工作不同于一般技术性工作，不同层次管理者处理问题重点不同，对其技能要求亦不同。
比如说：
●高层管理者主要任务是，谋求对企业最有利的竞争地位以实现经营目标，要求其具有根据内外信息确定企业发展方向和发展战略等具有全局意义的大政方针的能力；
●中层管理者是上下级之间信息联络的桥梁，工作重点是人际沟通，与上级沟通以明确其工作意图，与同级沟通以利协作，与下级沟通以提高其积极性，顺利完成任务；
●基层管理者主要完成具体工作，对员工进行指导、控制并保证工作质量，因而须具备相关专业知识与技能。
可见，现行晋升制度是选出操作技能最优的人去从事需要很强人际交往能力的工作，而又选出最擅长沟通的人去完成决策的任务。这种做法，实质上是将职位晋升作为对业绩突出者价值的肯定与认可，而对工作的根本目标，即为高职位配备可有所成就的合格人才方面，并无多大实际意义。
而这一方式的另一假设是，根据可测成果选拔人才，对晋升者及其他员工都是公平的。其实，这是以表面的公平为代价，造成了事实上的不公平，牺牲了企业效率。从晋升者来讲，从熟知的、最能发挥特长的岗位，调到一个较陌生的工作中会处处遇到障碍却可能无力解决的岗位，这究竟是奖还是罚呢？而奖励有多种形式，为优秀者提供良好工作条件，促使其有良好职业发展前景可能是最好的奖励。如果给科技专家一个大的科研项目，往往比给他一个脱离其本行的行政职位所产出的效益要大得多。
从这一点看，这一方式或者说制度的直接后果是，在其他方面有能力的人被提拔到不能正常发挥其能力的岗位，而这方面的合格者却因为在与自己能力不匹配的工作中未取得好的成就而被排斥在外。每个人都未得到自己合适的位置，最终结果是使企业整体上处于管理混乱、效率低下状态。这是得不偿失的。
另外，从实际操作效果看，这一制度还造成管理者为争夺稀缺职位，在工作中产生管理行为短期化和本位化的结果。例如，注重部门短期成果，忽视长远发展；部门之间缺乏相互沟通与配合的协作精神，只考虑部门内部利益而忽略整体效益。
所以，基于以上所述，对员工的提升不应仅以业绩为唯一标准，而应根据员工所长给予其合适的职位。这样才能更好地调动员工的积极性，使其对工作有满足感而得享自尊。
领导者只有合理地赏与罚，才能更好的统御部下、使用人才。赏罚分明得当，是领导者有效领导的根本原则。
古语有不赏私劳，不罚私怨。意思是不奖赏对私人利益有功的人，不惩罚对自己有成见有隔阂的人。美国可口可乐公司斐声全球，其产品在国际市场上长盛不衰。该公司总裁韦恩·卡洛韦在谈到他如何取得这一成绩时，他肯定地回答只有一个字：人。韦恩·卡洛韦对他属下的550名管理人员的情况大多数了如指掌。他用自己40%的时间去研究人的问题。
他坚持优胜劣汰的用人原则，亲自制定了各类人员能力标准，每年至少一次与他的属下共同评价他们的工作。如果一个属下不够标准，韦恩·卡洛韦会给他一段时间学习提高，以观后效；如果已达到标准，第二年就会习惯性地提高要求。
经过评估，公司的管理人员被分为4类：
第1类，最优秀者将得到晋升；
第2类，可以晋升，但目前尚不能安排；
第3类，需要在现有的岗位上多工作一段时间，或者需要接受专门培训；
第4类，最差者将被淘汰。
罗杰·昂利克是该公司全球饮料部的经理，他与超级歌星迈克尔·杰克逊签订费用为500万美元的广告合同时，可以不必请示上司，只要在事后打个电话告诉韦恩·卡洛韦就可以了，这也是他鼓励管理人员快速、独立地自己作出决定的结果。
现实生活中的许多当权者，在这个问题上往往处理不好。领导者要正确地用人，真正调动部下的积极性，必须做到按功行赏，论过处罚。
这样做至少有3点好处：
一是，为部下提供了一个公平竞争的环境。
既然功过是非是决定任何一个人的升降荣辱的惟一准则，那么，大家就尽心尽力地工作，以争取奖赏，避免惩罚。
二是，可以避免人为的矛盾。
如果不坚持功奖过罚，部下难免有亲疏嫡旁之感，而部下一旦产生这种情绪，相互之间的隔阂矛盾便会随之而生。只有惟功是奖，惟过是罚，部下感到领导一视同仁，矛盾自然消失。
三是，可以调动大多数人的积极性。
无论赏还是罚，只有得当，才能起到激励作用，如果失度，不仅没有受到赏罚的人心里不服，即使受罚者也不以为然。
因此，在赏罚上不能搞平均主义，不能吃“大锅饭”，必须坚持功过分明。无功受禄，罚不当罪，对于领导者有效领导都是不利的。
当今世界，人才是企业竞争的核心和根本。为此，重视人才就应该从招聘开始。
美国宝洁公司自己发展了一套衡量应聘者领导及解决问题的能力测试，面试过程具有目的性，并采取行为导向。应聘者过去的经历及成就将被检验，并找出下述能力的证明：领导、解决问题、优先顺序设定、主动性、事后追踪和团队合作的能力等。
高级经理将提出招聘的结果，而相关改善方案也会持续地评估以后的招聘过程。
第一，坚持100%的内部提升。
宝洁公司坚持100%的内部提升政策。内部提升可以培养长久性的员工。既然未来的管理层来自内部提升，公司必须聘用最好的人才，并协助他们发展到最佳状态。
宝洁公司经理认识到自己的绩效与发展下属能力息息相关，所以协助下属成功是他们的职责。这是通过“工作和发展策划系统”来进行的，用于员工的提升、定薪和员工发展。每个员工的“工作和发展策划系统”都有4个部分：前1年计划与结果相比；需要进一步成长和发展的领域；近期和长期的职业兴趣；下1年培训和发展计划。
在宝洁公司，发展下属潜能被认为是一件严肃的事情，而且是每个指导者的重要工作之一。
第二，每个员工都是领导者。
宝洁在鼓励员工积极扮演领导者角色方面提供了很好的氛围。
前任宝洁总裁认为：“别让员工感到被过度管理，应该将责任与决策下放到组织基层。”管理层提出需求，如缩短新产品上市时间，提高服务品质，积极开展多元化，并全权交给一线员工负责，由每个团队分工合作。
鼓励员工勇于担任领导者角色并不是所有经理可以对事业漠不关心。实际上，宝洁的经理花费许多时间深入事业的核心。比如，公司的高级经理需要经常拜访研发部门、生产部门并与消费者交谈。
第三，完善的培训系统。
宝洁认为，在职训练是最好的训练。宝洁将每天的经营活动视为学习和培训的源泉。
每个部门都有自己的训练课程，比如，品牌部门针对不同管理层级设计不同的课程和研讨会。此外，宝洁的员工可以在全球找到课程和研讨会的目录，他们只要向上级咨询并确认课程对个人发展是必要的，即可登记上课。
宝洁公司于1992年成立了宝洁学院，其宗旨在于将公司高级经理的经验及理念传授给其他年轻的员工，学院的教授来自公司的高级管理层，每年大约有4000名员工在宝洁学院接受培训。
第四，员工是最大财富。
宝洁公司在提高员工福利方面有悠久的历史。早在19世纪80年代，宝洁首创了一周五天工作日及利润分享制，震惊了美国产业界，激励员工提高效率来抵销福利的成本。
1998年5月，宝洁首创了全体员工享有员工认股选择权——不限于管理层。这样员工与公司的利益紧密相关，员工效率会自发提高并对宝洁公司实现长期目标提供保障。
作为一个领导者，要想成功授权，就应先计划好时间，以免将来浪费时间。或者说：与其以后你不断抱怨，不如现在你将它们解释清楚。
你必须在授权会议开始前认真考虑整个授权过程。也要清楚了解：如果员工被授权做这件事，他们需要得到什么支持、资源甚至权力，同时应预测员工们会遇到什么样的问题和困难。
一旦你准备召开授权会议，请参考以下所列的5个步骤。
第1步：陈述清楚目标
这需要授权者清楚地向被授权员工表达你要求达到的目标，只有在有清晰的目标时你才开始行动。当你明确这些目标后，将它们写下来，用最多不过20字将项目目标陈述清楚，包括可衡量的成绩标准。
如果你觉得写不下来，就重新分析这个授权，将它最小化和具体化。定期地让自己和员工反复重温这些目标。如果它是一个很小的任务，简单复查一两次就足够了。但一个为期6个月的项目可能会需要每个月都进行复查，以确保这些目标仍然切实可行。
第2步：设定可行的时间表
如果被授权员工认为无法按期完成任务，在允许的情况下，你应和他一起制定更可行的时间表。
允许员工制定他们自己的时间表比他们被动行使被授予的权力要好。如果被授权的人能够自行决定任务的时间安排，将使他们对面临的任务有更强的使命感。但是，有时候确实需要你来指定完成时限。要确保授权员工明白该项工作中有哪些任务应该优先处理，也要让他们明白不是你授权的每一件工作都必须优先处理。
当然，明确时限是必要的，要避免像“任何时候你完成都行”和“那就下个月的某个时候吧”之类的表述。一定要建立一些汇报程序，以使自己能够监督工作进程。
此外，还要建立必要的复查机制，这样做可以给被授权者一个关注日程中其他任务的机会。对于一个简单的任务，一两次复查就足够了。复杂任务则要求举行有具体议程的例会，以及制定整体任务进程中各分步的时限。告诉被授权者，如果没有充分的理由，所有的检查时间和最后完成时间是不能变更的。
第3步：授予必要的权力
无论你何时分配工作，你都应该给员工执行工作的足够权力，应让每一个被授权员工了解你赋予了他权力，尽可能将你的员工介绍给与任务相关的人士，包括上司、同事和支持人员。你应明确被授权员工现在有足够的权力来完成这项任务，并且让他知道你期待他能够解决工作中的所有困难。
第4步：明确责任
将一项任务完整地授权能够提高被授权者的兴趣和成就感。在每个授权中让自己对员工们充满信心。如果对某个员工没信心你就不应该授权给他。
明确被授权者对任务所负的责任有助于两件事：
一是让员工知道这已经是他们自己的事了，他们须对工作结果负责；
二是他们的工作形成了一种正面的压力和动力。
因此，授权时你应强调被授权员工可自由地作出与工作相关的决定。
第5步：授权任务必须被彻底接受
被授权员工必须明确承诺接受分配的任务并将为之努力，你需要的不是被强加的接受。你同时需要他们对所设目标和完成时限的接受。或许你最好与被授权者一起将目标和时限记下来存档。
作为管理者，当你浏览了一个授权会议中所需要做的一切之后，你会明白为什么人们要花时间来认真面对它。
当授权完毕，你应该确信，被授权员工应明白以下几点：
●任务目标；
●完成时限；
●实施任务的权力；
●所负的责任；
●任务结果的验收方法。
如果你只是很随便地授权或布置一项任务，就等于告诉被授权者这项任务不是那么重要，即使事实上很重要；相反，如果你认真严肃地举行了一个授权会议，你就给员工们传递了一个信息：这项任务对我们很重要。被授权者因此可能会给你肯定的反馈，并且十分认真负责地来把它做好。