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不要奢望可以把所有的优秀人才都能招来，实际点去把现有人才用好更可行！
——柳传志
一个人的精力是有限的，一个企业的最高领导者不可能事必躬亲。因此，任用提拔各级各类管理人才是一件必不可少的又至关重要的事务。
在选用管理人员时，首先必须重视、考察其是否具备管理者的基本才干，即技术才干、人事才干和统御全局的才干。
1.技术才干
通晓并熟练掌握某种专门的技术，特别是包括一系列方法、程序、工艺和技术等的专门技术。越是低层的管理者，技术才干越重要。对较高层的管理者，并不要求他熟悉掌握各种技术。技术才干一般是通过各种学校训练出来的。
2.人事才干
是指处理好人与人之间合作共事关系的一种能力。这种能力如下：
●他总是很注意自己对待别人和集体的态度、看法和信任情况，并了解自己这些感觉对工作是否有利；
●他能容忍和自己不同的观点、感情和信念，善于理解别人的言行，也善于向他人表达自己的意图；
●他致力于创造民主的气氛，使下属敢于率直陈言而不担心受到报复；
●他能判断出一般人的需要和动机，能采取必要的措施而避免其不利影响。
这种才干必须实实在在地、始终如一地表现在自己的言行里，成为这个人的有机组成部分。
对于不同级别的人的人事才干的要求是不同的：基层管理人员主要能让自己领导的人员协调一致地工作；中层管理人员则能承上启下，声息贯通；高级管理人员应当具有对人事关系的高度敏感性和洞察力。这种才干也和技术才干一样，越是基层管理人员就越应该具备这种才干。人事才干的培养，单靠学校学习是不行的，还必须在实践中学习、体会。
3.统御全局的才干
这种把企业作为一个整体来管理的才干，包括了解企业中各种职能的相互关系，懂得一个组织部分的变化将如何影响其他各个部分，进而能看清企业与行业、社会，乃至整个国家的政治、经济力量之间的相互关系。这是成功决策的必要条件。统御全局的才干不仅极大地影响企业内部各部门之间的有效协作，而且极大影响企业未来的发展方向和特点。
事实证明，一个高级管理者的作风常常对企业的全部活动产生重大影响。这种才干是高层的管理人员最重要的才干，往往决定企业的命运。
由此可见，统御全局的才干在管理过程中是一个统帅全局的因素，具有极其重要的意义。这个才干的获得，必须靠长期在企业中学习、实践，并有上级直接进行指导。
总之，这3种才干是互相联系又互相独立的，是一个优秀的管理人员必须具备的。
作为领导，理智地认识、了解你的员工，对每一位员工的特点了然于胸，才有可能做到不出现大的用人失误。当然，要对每一名员工都很了解有点不大可能，但起码做到对高、中级管理人员非常熟悉。同时领导者还应要求手下的高、中级管理人员对员工多加了解。
有一些领导者，有时即使和员工相处了5、6年之久，也会突然发觉竟然不晓得对方的真面目，尤其是自己的员工对他的工作有怎样的想法，或者他究竟想做些什么，这些恐怕都未必清楚吧！
结婚很久的夫妻，有时也难免彼此不大了解，所以如果说一个老板对他的员工未能做到充分了解，实在不是很意外的事。
重要的是，不要忘记提醒自己对员工“毫无所知”，保持这样一种心态，才能不忘处处观察员工的言行举止，这才是了解员工的最佳捷径。
要了解员工，可以从初步到高级进行了解阶段的层次划分。
第1阶段：如果领导者自认为已经了解员工的话，那么他只是在初级阶段。
了解员工的出身、学历、经验、家庭环境和背景、兴趣、爱好、专长等，是非常重要的。如果领导者连这些都不知道，那么连初级阶段恐怕也难达到。
了解员工的真正意义其实是要弄清员工内心所想以及其干劲、热诚、正义感等。领导者若能在这些方面与员工产生共鸣，员工就会有“他对我真了解”的感觉，到这种境界，才能是了解员工。
第2阶段：当员工遭遇困难时，如果领导者能事先预测他的行动而给予适当支持的话，这才是更进一步地了解了员工。
第3阶段：作为领导者，要知人善任，使员工能在工作中发挥最大的潜力。给员工足以考验其能力的艰巨工作，而在其面临种种困境时，给予适当的指示，引导他顺利地渡过难关。
总之，领导者与员工彼此之间要有所认识、了解，相互间心灵上的沟通与默契尤为重要。只要领导者对员工能够理智地加以认识和了解及沟通，大多数的员工都能得到很好的使用，从而发挥出积极的作用。
领导者善于择贤用能，才能合理而有效地使用人才，才能保证公司持续而稳定地发展下去。
因此，领导着应做到真正奏好择贤用能3序曲：
第1序曲：因势用人
古语说：“兵无定势，水无常形”。作为领导者，要善于分析竞争对手的优劣，了解市场定律，员工价值趋向和消费者的需求趋向，内部与外部的条件，权衡利弊得失，确定其最佳用人方式。
战国军事家孙子在《势篇》中讲道：“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。”这句话的意思是说，善于指挥打仗的将帅，他的主导思想应放在依靠、运用、把握和创造有利于自己取胜的形势上，而不是苛求手下的将吏，因此他就能从全局态势的发展变化出发，选择适于担当重任的人才，从而使自己取得决定全局胜利的主动权。
这是孙子对领导艺术所做的一个高度精辟的概括和论述。深入领略孙子“择人之势”的思想，领略其中蕴含的丰富而深刻的内涵和教益，对今天企业的领导者而言十分重要。
按孙子的思想，求势的根本出发点是“取势”，即在充分利用把握势态的发展变化中，以势酿势，实现克敌制胜的战略目的。而要能够“取势”，则必须先做到“识势”。所谓“识势”有两层内涵：
一方面是对形势的发展和趋向变化，要有超前认识的目光和谋断能力。
另一方面，是对自己是否具有取势的条件和实力（主要是是否拥有可以委任并能担当重任的核心能力人才），要有清醒的认识。不能“识之于势”，也难以“取之于势”，因此，“识势”是“求势”的前提条件。
然而，一个领导者他虽有“识势”的战略远见，身边也有能够担当重任的人才，但他如果不能充分利用，最后还会落入“失势”的惨败境地。这也是在今天的市场竞争中，企业经营胜败的一个关键问题。
由此可见，在对形势的利用和把握中，“任势”（择人而任）又是决定事业成败的关键因素。因为择人任势不仅本质地体现了不同人才的能量只有当其价值得到充分的尊重，并处在最适合于充分发挥的位置时，才能产生出最大创造能量的用人法则。
第2序曲：因时用人
用人中发现人才、识别人才、集纳人才都是手段，使用他、发挥他的作用才是目的。单能发现、集纳人才，不会使用等于没有人才；使用中不能用人任时、适时用才，那是浪费人才、误用人才。用人任时、适时用才强调的是时间、时机。用人的时机要恰当，正逢其时，用早了不行，发挥不了作用，要误事；用晚了也不行，机会稍纵即逝，时过境迁，已无挽回的余地。
到底如何才算是用人任时，看看历史留给我们的答案。
第二次世界大战是人类历史上的最残酷的一次战争，战争锻炼了一批名将，这批名将有许多是通过统帅部适时用才而涌现的。
巴顿，二次大战爆发时已54岁了，战前一直在战车训练中心工作，战争爆发才出任装甲旅旅长，他对坦克有浓厚的兴趣，精心钻研，大胆探索，虽参加几次战役，但并不出名。机会终于来了，1942年2月，德军将领隆美尔在北非战场发动反攻，美军第二军一败涂地，倒退50英里。在这紧要关头，艾森豪威尔适时调巴顿出山，巴顿所到之处，敌人无不望风披靡。
当时，在巴顿指挥下，美第二军每战必捷，士气大振，巴顿率第七军率先攻入西西里岛的麦西纳；盟军诺曼底登陆，又是他率第七军冲在最前面。在解放法国的战斗中，他以惊人的胆略命令部队：“以尽快的速度，向一切可以推进的方向前进！”巴顿的部队似乎已失去了统一指挥，无法协同作战，可是却取得惊人的战果，德军纷纷向单独作战的美军坦克中队缴械投降。1945年3月22日巴顿率部队抵达莱茵河。他自己年年晋级，1945年时已是上将。
第3序曲：因人用人
一个卓越的领导者，不需要在各方面都是才干超群，但必须具备超群的选人与用人的才能。
世界上没有性格完全相同的人。不同性格、性情的人适宜做不同的工作。用人者必须把握手下人各自不同的性格特征，来全面衡量一个人的才干，因人而异，量才而用。
（1）不懂装懂者。不懂装懂的人，生活中不乏其人，尤其以成年之后为甚，完全是因为爱面子、怕人嘲笑的缘故。有一种不懂装懂者是可怕的，他会因不懂装懂，给企业带来许多损失，尤其是技术上的。还有一类不懂装懂者，是为了迎合讨好某人，这种情况，有的是违心而为，在那种特殊场合下不得不如此，有的则是拍马屁，一味奉承。
（2）鹦鹉学舌者。自己没有什么独到见解和思想，但善于吸收别人的精华，转过身来就对其他人宣扬，也不讲明是听来的。不知情者，自然会把他当高人来看待。这种性质，说严重一点，是剽窃，因不负法律责任（如果以文字的形式出现，比如论文、书刊，则性质比言论要重得多），因而会大行其道。这种人没什么实际才干，但模仿能力强，未尝不是其强项，也可加以利用。
（3）避实就虚者。这一类人多少有一点才干，但总嫌不足，用一些旁门左道的办法坐到了某个职位上去。当面对实质性的挑战时，比如现场提问，现场办公，因无力应付，就很圆滑地采用避实就虚的技巧处理。按理说，这也是一门本事。这种人当副手还无大碍，但以小心为前提，否则他会悄悄地捅出一个无法弥补的大漏子来。
（4）华而不实者。这种人口齿伶俐，能说会道，口若悬河，滔滔不绝，乍一接触，很容易给人留下良好印象，并当作一个知识丰富、又善于表达的人看待。但是，须要分辨他是不是华而不实。华而不实的，善于说谈，而且能将许多时髦理论挂在嘴上，迷惑许多识辨力差、知识不丰富的人。
（5）固执己见者。这种人对任何事都不肯服输，不论有理无理都一个样。这类理不直但气很壮的人，生活中处处可见。对待他们一个较好的办法是敬而礼之，不予争论。如果事关重大，必须说服他，才能使正确的政策方针得以实施。首先应分析他是哪一类人。本来贤明而一时糊涂的，以理说之，并据理力争，坚持到底；私心太重而沉迷不醒的，则用迂回曲折之道，半探半究地讲到他心坎上去；实在是个糊涂虫，不可理喻，顽固不化的，就动用权利强迫之。
（6）貌似博学者。这种人多少有一些才华，也懂一些其他各门各类的知识，泛泛而谈，也还有些道理，似乎是博学多才的人。但是，如果是博而不精、博杂不纯，未免有欺人耳目之嫌。貌似博学者大多是青少年时读了些书，兴趣爱好都还广泛，但是因为小聪明，或者是未得名师指点，或者是学习条件与环境的限制，终未能更上一层楼，去学习更精专、更广博的东西。待学习的黄金年龄一过，虽有精专的愿望，但是已力不从心，最终学识停留在少年时代的高峰水平上，不能再进一步。即使有这样那样的深造环境，由于意志力的薄弱，也只得到一些新知识的皮毛。这种人承受命运的悲剧，尚可谅解。如果是以貌似多学而招摇撞骗，则不足为论了。
因势、因时以及因人用人的三个脉搏，要靠领导者自己去揣摩，只有真正了解和把握问题的关键，才能做到真正意义上的因势、因时及因人用人。
这里的适才适所，是指要把适当的人才安排到最能发挥他才能的适当的工作岗位上去，实现人与事的最佳配合。一个人只有处在最能发挥其才能的岗位上，他才有可能干得最好，把自己的能力全部发挥和贡献出来。
“适才适所”是用人艺术的具体内容，主要有以下几个方面。
1.用才，必须发挥其专长
适才适所的用才艺术，其首要内容就是发挥专长，根据人才的某一专长来安排其适宜的工作岗位。
在竞争愈来愈激烈的当今社会，使用人才讲求适才适所的艺术，具有越来越重要的意义。人才资源总是有限的，每个单位所拥有的人才更加有限，因此，充分地发挥每个人的长处和才智，而不是埋没才智，是时代的要求。无论是行政领导者，还是企业领导者，都应该学会适才适所这一用人艺术，使有限人才的智慧都放射出它的光芒。
适才适所的用才艺术，要求把人才安排到真正能发挥其才能的工作岗位上。在尊重知识、尊重人才的今天，很多单位的领导者将一些成就突出的科技人员提拔为行政领导者。这样做有其合理的一面，因为，这些科技人员都有专长、懂业务，但是，不能绝对化，有的科技人员，从事科研是行家里手，但行政管理，却是外行生手，这样的科技人员就不能选拔到行政岗位上来。
2.用才，不可轻视其“偏长”
适才适所的用人艺术的第2个方面的内容，就是使用“偏长”，即把拥有偏长的人才使用到最适合于他的工作岗位上去。所谓偏长，就是指某人在某一个方面所具有的某种特长。具有这种偏长的人，算不上杰出的人才，甚至还算不上一般的人才。但是，发挥这样人的偏长，也是高明的领导者所注重的用才之道。
3.用才，也要注重其气质和兴趣
适才适所的用人艺术，第3个方面的内容是，在安排人才的工作岗位时，要注意人才的各种条件、气质与兴趣。即是说，不仅要考虑人才的专长、偏长，而且还要考虑他们的气质类型和兴趣特征。
（1）气质方面。心理学家将人的气质分为胆汁质、多血质、粘液质、抑郁质四种类型。不同气质的人对工作岗位的适应性不同，比如，精力旺盛、动作敏捷、性情急躁的胆汁质人才，适于安置在开创性的工作岗位或技术性强的工作岗位上；性情活跃、动作灵敏、善于交际的多血质人才，适于安置在行政科室或多变、多样化的工作岗位上；安静、稳重、忍耐自制、动作迟缓的粘液质人才，适于安置在需要条理性、冷静和持久性的工作岗位上；性情孤僻、优柔寡断、心细敏感的抑郁质人才，适于安置在需要细致、谨慎的工作岗位上。实际上，大多数人是4种气质类型的混合体，这里所谈的只是有所侧重而已。
（2）兴趣方面。俗话说，兴趣和爱好是最好的老师。因为当兴趣引向活动时，可变为动机；当兴趣产生时，能使人的注意力高度集中，能激励人的工作热情；广泛而稳定的兴趣，能使人眼界开阔、想象力丰富、思路敏捷、创造性增强；兴趣往往又是人具有某种能力的标志。具有某方面能力的人，一般来说对某方面的事情感兴趣。领导者在使用人才的时候，既要强调专业对口，但又不能绝对化，还要考虑到他的兴趣。
领导者用人要有胆量，做到求才若渴，视野开阔，广泛察人、选人、用人，不拘一格，千变万化，因人而用。
而事实上，拘于一格，不敢大胆用人、灵活用人的领导者并不少见。他们的做法，往往使得人才无法突显出来、无法尽其所能，间接地使公司失去生机，失去竞争力。
因此，要想避免失败，避免成为减低工作效率的负责人，领导者必须放弃保守的观念，大胆用人、灵活用人、不拘一格地用人。
①用人的原则，应当从一个人壮年精力旺盛的时候就使用他。如果拘泥于资格，那么一个人往往要到昏乱糊涂的老年才会得到重用；
②人才从来都是培养而成的，对他们应当放手使用，使他们有施展才能的空间，战风斗雨；
③办事情是否成功完全在于任用人才，而任用人才全在于冲破原有的格局；
④对立下大功的人不要寻求其细小的毛病，对忠心耿耿的人不要找其细微的过错；
⑤提升的快慢，不要仅凭一个依据，如果其才能可以任用，就要不限资历，越级提拔。
高明的领导者尤其要善于使用冒尖的人才。有人说，“人才源于胆量”，是有一定道理的。假如大胆任用下属，可能就会使之成为人才；反之，就会泯灭一个人才的出现。
用人的成功，在很大程度上取决于领导者是否树立了鼓励冒尖的良好风气。最先脱颖而出的冒尖人才，最终能得到什么样的结局，这是形成一个人人争当先进的良性竞争的局面的关键。
具体的方法可采用：
及时起用成绩突出的冒尖天才，把他们尽快提拔到关键性的工作岗位上来，造成既成事实，使热衷于造谣中伤的小人的阴谋落空，自感没趣，只得偃旗息鼓，草草收兵。
有胆识的领导者应该意识到，天才最需要得到领导者的有力支持，有正义感的领导者要及时对天才以最有力的鼓励和支持，选择一个适当的场合，向全体人员宣传天才的作用。
对于少数躲在人群里散布流言蜚语的人，领导者只要一经发现，就应该不留情面，立即对他进行严肃地批评教育，迫使他及时终止对先进人物的诋毁行为。
在精神上和物质上给天才以适度的鼓励，不仅有利于鼓舞少数天才的斗志，激励他们更快地成长，而且也在公众面前树立起一批具有说服力和示范作用的榜样。
作为领导者，要做到不拘一格使用人才，关键是要领导者冲破陈旧观念与条条框框，融入现代“寓杂多于统一”的最高用人原则，力戒排除异己、唯亲是用，而应该以公司利益为重，因事设人，因才而用。
二流人才并非指那些主观不努力，工作态度很差的人。而是指一些在学历、技能、年龄、政治条件等方面相对存在劣势的人，如学历较低；年龄大一些，45岁以上的人；手慢一点、脑子笨一些、劳动技能不如心灵手巧者的人；公司不爱要的女职员等等。
每个单位都有一些条件稍差的员工，领导者千万别把他们当累赘，要学会将“二流人才一流使用”，才是关键。只要把他们放在适当的岗位，他们就是人才，就能为公司创造利益。
美国有些大公司已扬弃了“尽可能用最好的人员”的原则，奉行“找到那些素质低的人，发掘他们的能力即可”的原则。每个公司都有大量的简单的熟练工作、脏累工作，即使现代化的企业也如此。安排条件差的人去干，他们会全力以赴专心致志地工作，他们具有高昂的士气，能创造出很高的工作效率，而不会有自卑感，沮丧感，不会感到大材小用。因为，他们有“自知之明”，期望值并不高。
从一定意义上讲，任何单位都离不开二流人才，全是高学历、高素质人员组成的公司人才结构，未必是最佳结构。如果有人想，何必那么费事，干脆把他们全解除合同，改用优秀人才多好。实际上这样效果并不好，较优秀人才不一定能做好那些工作。比如你需要一位录入员，每日向电脑录入各种数据做市场分析，把这份工作交给一位清华大学毕业的软件工程师，不需要多长时间，他就会感到工作单调乏味。失去了工作兴趣，自然就会出差错。可如果你交给一位职业中专毕业的人来做，她会非常热爱这份工作的，会高兴得向同学们炫耀在铺着地毯的微机房工作是多么惬意。
最后，再把这个问题延伸一下，公司无疑是需要大批精英俊杰的。可是雇用太多的高级工程技术人员、管理人员对公司并不利。因为与他们地位相称的职位很少，一旦没有合适的职位，他们一定会不满意的。因此领导者一开始就要考虑，切莫用太多资历深、学历高的人员。不管怎样，二流人才也有可用之处。
在你的公司中，是不是有许多看似可有可无的人，没他们，所有的工作都可以照常进行。如果存在这种情况，作为领导，就应该想想他们的长处。他们可能原来是有长处的，只是现在不见了，短处都露了出来，而且工作老不顺畅，和别人也不是很协调。如果真是这样，那领导就应该想到，问题是否出在领导身上，是否是领导没有把他们的长处利用起来。
日本富士公司自1988年起实施一种“向新事业挑战”的计划，以“你就是总经理”为广告标题，在公司内公开征集事业计划方案。经审核可行的，公司出资90%，提案者出资10%，成立新公司，且由提案人任总经理。这家公司的“富士系统顾问公司”、“机械制造公司”就是在这样的背景下成立的。
用人要成功而有效，这是每个领导者都想做到的。在这方面，古代先哲的言论对我们仍然很有借鉴意义。下面选取几则有现实意义、值得借鉴的介绍给大家：
1.妒忌心强的人不能委以大任
一般的人，难免都会妒忌别人，这也是一种正常的表现，因为有时候这种妒忌可以直接转化为前进的动力，所以不能说妒忌就一定是消极的。但是如果妒忌心太强了，就容易产生怨恨，觉得他人是自己前进的最大障碍，到了这种地步，往往就会做出一些过激的事情来，因此妒忌心太强的人不能委以重任。
2.目光远大的人可以共谋大事
如果领导者本身是目光远大的人，对自己的公司发展有一个明确的定位，并且需要助手，那么这种人倒是很好的选择，因为这类人最适合于被领导者指挥运用，以发挥他的长处。
而一个能共谋大事的合作者则往往能在某些重大问题上提出卓有成效的见地，这样的人是领导者的“宰相”和“谋士”，而不仅仅是助手。
3.瞻前顾后的人能担重任
瞻前顾后的人往往思维比较缜密，能居安思危，能考虑到可能发生的各种情况和结果，而且很明白自己的所作所为；这种人往往也很有责任感，会自我反省，善于总结各种经验教训，他的工作一般是越做越好，因为他总能看到每一次工作中的不足，以便于日后改进。如此精益求精，成绩自然突出。
虽然有时候这类人会表现得优柔寡断，但这正是一种负责任的表现，所以作为一个领导者，大可放心地把一些重任交给他。
4.性格急躁的人不可亲近
这种人往往受不了挫折，常常会因为一些细小的失败而暴跳如雷，自怨自艾。这样的人做事往往毫无计划，贸然采取行动，等到事情失败又怨天尤人，从不去想失败的原因，也很少能够成功。如果领导者遇到这样的人，那么就该远离他，以免受到他的牵累而给自己带来不利。
5.不可以重用偏激的人
过犹不及，太过偏激的人往往缺乏理智，容易冲动，也就容易把事情搞砸。这正如太偏食的人过于挑食，身体就不会健康一样，思想如果过于偏激，就不会成大事。他总是使事情走向某一个极端，等到受阻或失败，又走向另一个极端，这样永远也到达不了最佳状态。
反之，如果满脑子考虑的都是琐碎的事实，那么终会被淹没在现实的海洋里而不能自拔，最终陷入迷茫之中，所以凡是要成大事，都要把二者结合起来，才能取得最佳效果。
6.对大智若愚的人要有耐心
有的人有些小聪明，往往能想出一些小点子把事情点缀得更完美，这类人看上去思维敏捷，反应灵敏，也的确讨人喜欢；但是也有另一些人，表面上看并不聪明，甚至有点傻的样子，却往往能大器晚成。
对于这类大智若愚的人，领导者一定要有足够的耐心和信心，决不能由于他一时的无为而冷落甚至遗弃他，因为这类人往往能预测未来，注重追求长远的利益。既然是长远的利益，也就不是一朝一夕所能达到的。信任他并给予重任，而不能让这类宝贵的人才流失。
7.轻易许诺的人并不可靠
如果一个人对事情轻易就断定没有任何问题，这至少表明他对这件事看得还不够深入。这种草率作风是极不牢靠的一种表现。如果让他来做一些重大的事情，那得到的也只能是一些失望的结果，所以这种人不可轻易相信他，否则失败的只能是你自己。
不轻易许诺的人，正是由于他的责任心，使他作了全面而系统的考虑，他才不会轻易许诺，这样的人才是可靠的，不要因为他们没有承诺而不委以重任，只要给予充分的信任，调动他们的积极性，事情多半就会成功。
8.说话很少但很有分量的人可以重用
口若悬河、滔滔不绝的人未必就是能担当大任的人，而且这种人常常没有什么真实才能，他们只能通过口头的表演来取信别人，抬高自己。
真正有能力的人，只讲一些必要的言语，而且一开口就常常切中问题的要害，这种人往往谨慎小心，没有草率的作风，观察问题也比较深入细致，客观全面，做出的决定也实际可靠，获得的成果也就实实在在。
所以，领导者应该注意一些少言寡语的人，因为他们的声音往往最有参考价值。
做出有效的人员晋升与人员配备的决策应遵循以下步骤：
第1步：考虑清楚任命的核心问题
任命之前，首先应搞清楚任命的原因和目标，其次才是物色合适人选的问题。
当面临着一项挑选一个新的地区营销经理的任务时，负责此工作的管理者，应首先弄清楚这项任命的核心：要录用并培训新的营销员，是因为现在的营销员都已接近退休年龄？还是因为公司虽在老行业干得不错，但一直还没有渗透到正在发展的新市场，因而打算开辟新的市场？或是因为，大量的销售收入都来自多年如常的老产品，而现在要为公司的新产品打开一个市场？根据这些不同的任命目标，就需要不同类型的人。
职位应该是客观的，职位应根据任务而定，而不应因人而定。因此，凡是能建立第一流经营体制的管理者，对他们最直接的同事及部属，都不应太亲密。提拔人才时应以有能力的人为先，而不能凭自己的好恶，所以应着眼于所用之人能有绩效，而不在于所用之人是否肯顺从己意。
第2步：初定一定数目的待选者
这里的关键是“一定数目”。正式的合格者是考虑对象中的极少数，如果没有一定数目的考虑对象，那选择的范围就小，确定适宜的人选难度就大。要做出有效的用人决策，管理者至少应着眼于3-5名合格的候选人。
第3步：以寻找待选人的长处为出发点
如果一个管理者已经研究过任命，他就明白一个新的人员，最需要集中精力做什么。核心的问题不是“各个候选人能干什么？不能干什么？”而应是“每个人所拥有的长处是什么？这些长处是否适合于这项任命？”
有效的管理者能使人发挥他的专长。他懂得用人不能以其弱点为基础。要想取得成果，就需用人之所长——他人之所长、上级之所长及自我之所长。每个人的长处，才是他们自己真正的机会。发挥人的长处，才是组织的惟一目的。须知任何人都必定有很多弱点，而弱点几乎是不可能改变的。但我们却可以设法使弱点不发生作用。
管理者的任务，就在于运用每一个人的长处。有效的管理者择人任事和升迁，往往都以一个人能做些什么为基础。所以，他的用人决策在于如何发挥人的长处。
美国的钢铁工业之父卡内基的墓碑上的碑文说得最为精辟：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人，安息于此。”
当然，卡内基先生所用的人之所以能力都比他本人强，乃是由于卡内基能够看到他们的长处，将他们的长处运用于工作。他们只是在某一方面有才干，而适于某项特定的工作。
一个有效的管理者并非以寻找侯选人的短处为出发点。你不可能将绩效建立于短处之上，而只能建立于候选人的长处之上。许多求贤若渴的管理者都知道，他们所需要的是胜任的能力。
第4步：把广泛的讨论作为选拔程序中一个正式的步骤
一位管理者的独自判断，是毫无价值的。因为我们每个人都会有第一印象，有偏见，有亲疏好恶，我们需要倾听别人的看法。在许多成功的企业里，这种广泛的讨论都作为选拔程序中一个正式的步骤。能干的管理者则非正式地从事这项工作。
第5步：任命人应清楚职位
被任命人在新的职位上工作了一段时间后，应将精力集中到职位的更高要求上。管理者有责任把他召来，对他说：“你当地区营销经理已有6个月了。为了使自己在新的职位上取得成功，你必须做些什么呢？好好考虑一下吧，一个礼拜或10天后再来见我，并将你的计划、打算以书面形式交给我。”并指出他可能已做错了什么。
如果你没有做这一步，就不要埋怨被任命的人成绩不佳，应该责怪你自己，因为你自己没尽到一个管理者应尽的责任。
在自由选择的条件下，领导在物色人才的同时也在被人才所物色。不仅领导者要考虑人才能否发挥作用，人才也要考虑领导的素质如何、有无魅力，与他一道工作将是否有所作为，然后才能决定去留。
作为一个领导者，要想得到优秀的人才，必须首先提高自身的素质。作好本职工作，创造一个为发挥人才作用的良好环境，才能吸引有所作为的人才与之共同奋斗。所以，在领导活动的实践中，人们能常把通过自身魅力将人才吸引到自己身边的做法称之为魅力吸引法。
那么，领导者自身魅力的具体内容有哪些呢？
其一、道德高尚
由于领导者大都掌握一定权力，所以要耍一耍权威大概没什么困难的，但是一般来说，单凭权力只能吸附那些趋炎附势之徒，而广大贤才并不买账，贤才对那些只凭权力的领导虽然也能够服从，但对领导个人却总是敬而远之的。
他们对于领导，固然不能无视他手中的权力，但是更看重其思想和人格，因此，只有那些本身道德高尚，有较高声望的领导者，才能成为众望所归的干部，大家才愿意跟着他干事业。
其二、心胸宽广
胸中天地宽，常有度人船。作为领导者大度容人，首先要容人小过，容人小短。水至清则无鱼，人至察则无徒，对于他人的小过，需要有点糊涂，宽小过，总大纲，以纲行律己，不以纲行取人，这些都是值得记取的经验之谈。
另外，领导者大度容人，还要善于容纳异己。容人的要害之点在于容异，就是能容纳与自己有不同意见的人，领导者只有做到对人宽宏大度，容人以德，才能感人肺腑，令人尊重，也才能吸引大批贤才。
其三、学识渊博
领导者的魅力不是领导权力带来的，而是凭其本身学识才干赢得的，没有学识才干，有了权力也不会产生多大的魅力，一个领导者只有具备所管业务的具体知识和领导工作的学识才干，才能赢得人们的信任和拥戴，贤才才有可能被你所吸引。
其四、礼贤下士
所谓礼贤下士，意为降低身份，敬重现任，延揽群士，我国历史上有许多尊贤思才，礼贤下士的逸事掌故，至今仍被人们传为美谈佳话。
实践证明，只要领导者放下架子，增强自身素质，求才若渴，尊重知识，尊重人才，在实践中树立礼贤下士的形象，你就会吸引大批人才。
领导在用人时，就要使工作出色的人能够适时得到提拔，满足人才的心理需要，并且让他感觉到上司对他的信任，促其不断攀升台阶。必须十分注意保证台阶的时效性。
有研究指出，每个人在某个岗位上，都有一个是最佳状态时期。有的学者研究提出了人的能力饱和曲线问题，身为领导，要经常加强“台阶考察”，研究下属在能力饱和曲线上已经发展到哪个位置了。一方面，对在现有“台阶”上已经锻炼成熟的干部，要让他们承担难度更大的工作或及时提拔到上级“台阶”上来。为他们提供新的“用武之地”。对一些特别优秀的干部，要采取“小步快跑”和破格提拔的形式使他们施展才干。
另一方面，对经过一段时间的实践证明，不适应现有“台阶”锻炼的干部要及时调整到下一级“台阶”上去“补课”，如果在“台阶”问题上，鱼目混珠，良莠不分，在时间上搞“平均主义”，必然埋没甚至摧残人才。如果该提升的没有提升，不该提升的却提升了，“转眼间，不该升官的却升了官，我这本该升官的，却只能梦里跳‘加官’”，那就更糟了。只要在台阶问题上坚持实事求是，按照人才成长的规律办事，就一定能够造就一批又一批企业需要的优秀人才。
日本企业界权威富山芳雄曾经亲身感受过这样一件事。
日本某设备工业公司材料部有位名叫P君的优秀股长，因为精明强干，科长便交给他很多工作，而股长自己还有许多其他工作，诸如同其他部门协作，自觉建立原单位的管理系统等。P君工作积极、人品好，深受周围同事的好评。富山芳雄也认为他是很有前途的。
但是，10年之后，当富山芳雄再次到这家公司时，竟发现P君判若两人。原以为P君已升任经理了，谁知才是个小科长，而且离开了生产指挥系统的第一线，只充当一个材料部门的有职无权的空头科长，没有正经的工作，也无部下。此时的P君，给人的是一副厌世者的形象。
对这一情况，富山芳雄感到很惊异。他经过调查了解，才明白事情的真情，原来10年之间，他的上司换了3任。最初的科长，因为P君的精明强干，且是个靠得住的人物，丝毫就没有让他调动的想法。第二任科长在走马上任时，人事部门曾经提出调动提升P君的建议，然而，新任科长不同意马上调走他，经过3个月的考虑，他气势汹汹地答复人事部门，P君是工作主力，如果把他调走，势必要给自己的工作带来最大的威胁，因此造成工作的损失他是不负责的，甚至提出挑衅的问题：“——是不是人事部门要替我的工作负责？”这样，哪任科长都不肯放他走，P君只好长期被迫做同样的工作，提升只能不了了之，最初似乎没有什么想不通的，干得不错。
然而，随着时间的推移，他逐渐变得主观、傲慢、固执，根本听不见他人意见和见解，加之他对工作了如指掌，于是对部下的意见也不肯听，可以说完全是在发号施令，独断专行、盛气凌人，不可一世。结果，使得部下谁也不愿意在他身边长久干下去，纷纷要求调走。而上司却认为，他虽然工作内行，堪称专家，然而却不适应担任更高一级的职务。从而使他变得越来越固执，以致工作出了问题，最终被调离了第一线的指挥系统。
由此可见，总让下属原地踏步是不可取的，应对那些能干的下属积极给以信任，如果对他们总是半信半疑，不放心，给他的感觉是你不信任他，怀疑他的能力，他是肯定不会尽心竭力去工作的。
新进人员，尤其是年轻人，他们在新的环境中雄心勃发，有一展身手的欲望。领导者如果能充分利用这一点，开掘新人的潜力，则其前景辉煌。
1.年轻人潜力无穷
松下曾极力主张“实力胜于资力”、“让年轻人任高职”。松下之所以提出这样的主张，有其生理的、社会的理论依据。
松下认为，一个人，30岁时是体力的顶峰时期，智力则在40岁时最高。过了这个阶段，智力、体力就会下降，慢慢地走下坡路。尽管也有例外，但大体情况如此。因此，职位、责任，都应与此相适应，这才是合乎规律的。
阅历、经验，当然是年长者多一些，但这并不等于“实力”。松下提出的“实力”概念，是很有意味的。他认为，有实力，不仅要能知，而且更要能行，知行合一，才是实力的象征。
年长的人也许能知，但往往力不从心，未必能行。相比较来说，还是三、四十岁的人更具实力。有实力的人，当然应委以重任。然而，一个大公司由于有各种各样的职位，其中一些还是颇适合年龄大的人的。但面对困难时的攻坚、冲刺，就非年轻人不可了。松下认为，国家遇到困难，公司遇到困境时，要靠年轻人的力量才能突破难关。其原因，正是因年轻人更具备潜力。
同样，创新也是离不开年轻人的，这是与人在各年龄段的生活观念相联系的。人的眼光也有年龄的区别，年轻人向前看，中年人四周看，老年人回头看。因此，老年人易于保守，给他们创新的任务显然是不合适的，这项使命应该交给年轻人。
但是，根深蒂固的东方传统文化，并不轻易容许年轻人脱颖而出。松下深知此点，因此，他有一个缓冲的办法，那就是经常听取年轻人的意见，亲自向他们问询。如果年轻人直接把自己的意见说出来，即使正确并富有建设性，也会因为人微言轻而不被采纳；但如果公司领导征求他们的意见，用经营者自己的口说出来，份量就大不一样，这就是巧妙的领导艺术了。松下很看重和欣赏这种技巧，他认为年长的企业领导，应该吸取年轻人的智慧，巧妙地推进工作。
松下对数千年形成的东方民族“重年资”传统的弊端看得很清楚。
在一次会议上，他谆谆告诫手下的部属们：“现在的年轻干部，过10年20年就会老了，那时候不管你的地位是社长还是会长，论实力都比不上40来岁有才能的人，假如由他们来代替你们的职位，就更能促进公司的发展。但日本的情势、人心向背，各种因素错综复杂，这一设想未必能顺利进行。但是，千万要记住，如果可以替代的话，对公司的发展是有益的。”
2.以爱心迎接新伙伴
以爱心伸出严厉和温暖的手，迎接新伙伴，一起加入工作行列。
好的开始是成功的一半。以往松下电器公司非常卖力，所以得到社会很好的评价。别人一定觉得他们的职员都很拼命，事实上，也不过是基于择是去非的原则，平静稳定地去做应该做的事，并不是以赚钱为目的。
松下常常考虑到人的价值和国家、同行业的繁荣发展，这些考虑，成了他们工作最大的推动力，才能致力工作。这种精神得到同行业和全公司的同意，因此从外表看来并不很积极。
但是，他们仍要将这种精神，充分地传达给每一位新进人员，让他们有一颗温暖、体谅的心。因为要特别注重新进人员的训练和指导，因为他们的成长会带动公司的进步。迎接新进人员，公司的每一个单位都会产生新鲜的风气。前辈的人也会想起自己刚进公司时的情形，心情一转，又产生一股冲力。所以说，这个时期是公司发展最难得的机会。
这种做法虽然有利，但也有不利的一面。因为不管多么优秀的人才，刚从学校毕业，第一次工作，一点儿经验也没有，完全靠前辈的指导，才能慢慢进入工作状态。
这时候，前辈为了指导他，被占去很多时间，自己的工作效率也会受到很大的影响。本来新进人员的工作效率就很低，前辈的工作效率，也因提携后辈而受影响；整个公司的效率如何，就可想而知了。
当然，等这一批新进人员发展起来了，能自立了，公司的实力就会大增，这是可以期待的。可是在过渡时期，也有认识平均效率会减低的必要，尤其在今天这种困难的局面，大家都拼命想坚守岗位。
3.新老员工同心协力
大家在一个组织中一起做事情，最重要的是同心协力、团结一致。由50个人组成很团结的团体，比100个人聚集的乌合之众，力量要来得大、要有成就，相信大家都不会否认的。战争中，也不一定人数多的那一边会胜利。尽管拥有大兵，但如果是一群乌鸦，怎么能打胜仗？团结就是力量，有了团结，胜利才会向你招手。
一个公司的上下能不能团结一致，同心协力向目标努力，是企业成功与失败的关键。然而，这种团结，是人愈少愈容易做到；人数越多，意见纷乱，要团结也越困难了。假定团体的每一个人修养都很好，协调性也很高，那么要他们团结的话可能没有问题；否则，人数越多，越难团结。
由此看来，新进人员来了，人数增加了，要团结一致，就比以前困难。再加上新进人员缺乏经验，完全依仗前辈指导，而使整个公司的工作效率普遍下降，无形中也对团体产生了一种阻力，公司的体质就更加衰弱了。新进人员的加入，不但会造成平均实力的降低，也会使公司全体的团结实力降低。新进人员越多，这种情形就越显著。当然，实力的降低，随新进人员的成长会慢慢恢复；到了新进人员能独立作业的时候，实力也会增加了。这一段成长期是时间可以解决的。
不过，在迎接新进人员的时候，就要有最坏的打算，要在平均实力、团结实力都普遍降低的情形下进行工作。有了这种心理准备，应该要求新进人员做些什么？怎样指导？答案自然就出来了。
为了使刚踏入社会的年轻人有美好的未来，做前辈的千万要积极团结新来的员工。
4.不能把资历同能力划等号
我们提出人才要年轻化，克服不论才能只看资格、不问品德只看辈分的“论资排辈”的思想和做法。资历反映了人们的实践经验，但也不是绝对的。不能把资历同能力、水平划等号，更不能按资历深浅决定职位的高低。年轻化也不是绝对的，年龄只是表面现象，有无真才实学才是实质。有许多人是大器晚成，到了中、老年才成才。
有人对1500年到1960年全世界1249名杰出科学家和1228项重大科研成果作了统计，发现发明的最佳年龄是25岁到45岁。也有人统计了301位诺贝尔奖金获得者，其中大约40%的人是在35-45岁获得的。而且还有大量事实证明中年起步成才也不晚，前苏联的一位农村妇女名叫古谢娃，40岁才开始学文化，73岁当了博士。
麦当劳快餐从1970年起进入法国，快餐店和销售额以惊人的速度增加，平均每半个月就新开设一家快餐店。随着快餐店的不断增加，需要聘用大量的管理人才。法国麦当劳公司人才部主任乔治·布朗说：“我们在招聘人才方面不拘一格，所有的人才都能在本公司找到合适的位置。”
他们招聘的人员既有大量的初出茅庐或刚跨出校门的年轻人，也有在其他地方工作过、具有一定经验的中年人。所有履历考核全部通过的求职者，要在餐店里进行实地实习，让他们熟悉未来的工作环境，让他们看一看工作环境是否与自己的愿望一致，经过3天实习后，双方再第二次见面，确定是否录用。
一个年轻的毕业生必须先当4至6个月的实习助理，以熟悉各部门的业务，从付款台到各个岗位。然后升为二级助理，之后是一级助理，也就是经理的左膀右臂。从进入麦当劳，平均经过2至3年，可成为快餐店经理，他们认为，对麦当劳公司来说，文凭仅仅是“潜力的外表”。麦当劳公司的口号是：“能力掌握在自己的手中”，文凭很快就会失去作用。
能否敢于大胆启用新人，是领导的思维与能力问题，每一位渴求人才的管理者都应认真对此进行思索。
要想发现优秀员工，就需要懂得和掌握一定的方法，这对于领导者来说是非常重要的，下面我们介绍9个较为实用的培养、发现优秀员工的方法。见下表（1—1）
条件创造法
1.员工显示才能需要条件 领导者应敢于挺身而出，伸张正气，打击歪风，采取多种手段，努力在本公司创造一种人人奋进、个个争先的良好条件。
2.创造一个机会均等的条件 领导者下大力气创造一个机会均等的工作环境，是促进好员工成长的关键。
3.为好员工自荐创造条件
●自荐可以更加引起公司的注意和重视。
●自荐可以通过自我介绍使人更加了解其真实才能。
●通过自荐而被聘用者，其自信心和责任心更强，因为聘用是对其自荐的信任，是对其才能的肯定，因而更易激起其自尊心。
甄别比较法
1.横向比较和纵向比较
●横向比较，就是从空间上去看一个人与另一个人的区别，在左右的对比中鉴别优秀。
●纵向比较，是从时间上去看一个人的变化，在前后的对比中认识优劣。
2.长短比较和思维比较
●长短比较，是指对一个人既要看长处，又要看短处，通过长处与短处的比较，看哪是主流，哪是起主导作用的因素。
●思维比较，是把一个人与其他人的思维方式进行比较，以确定其所适合的工作岗位。
实践接触法
1.直接考察的3种方式
●面测识人。
●谈话识人。
●亲自调查。
2.短期试用和实际模拟
●短期试用就是派被考察者去完成一项任务或代理一定的职务，从实践中检验他的德才。
●实际模拟也叫情境模拟，它是指将识别对象置于一个模拟的工作情境之中，运用多种评价技术，观测观察候选员工的工作能力，从而决定该员工是否适合某项工作。
反馈探知法
1.直接反馈探知
●直接反馈探知是指领导者对被考察员工直接输入一定的信息，根据信息反馈情况来分析判断其德才表现。
2.间接反馈探知
●间接反馈探知是指领导者对被考察员工以外的人输入一定的信息，根据信息反馈情况来判断被考察者的德才表现。
信息筛选法
1.先识别错误信息 领导者在用人中听到谣言后，一是应该有清醒的头脑和客观的判断，二是要及时地给予批评和揭穿，不能因轻信谣言而埋没人才。
2.筛选出正确信息 作为领导者，要能从众多的议论中“过滤”出正确的结论，如果大家议论得对，就应当改正，如果议论得不对，就要排除干扰，大胆启用优秀员工。
心理测试法
1．成绩测试（略） 由于成绩测试，人们都非常熟悉，便不再赘述。
2.智力测试
A组题主要测知觉辨别力、图形比较、图形想象力；
B组题主要测类同、比较及图形组合等能力；
C组题主要测比较、推理及图形组合等能力；
D组题主要测系列关系与图形套合能力；
E组题主要测套合与互换等抽象推理能力。
3.能力测试
●动作测试法
●注意测试法。
●记忆测试法。
●联想测试法。
4.创造测试 该测验共有14个测试，前10个属于语音测试，即：
①词语流畅；②观念流畅；③联想流畅；④表达流畅；⑤多种用途；⑥解释比喻；⑦效用测验；⑧故事命题；⑨结果推断；⑩职业象征。
后4个属于图形测试，即：
①略图；②组成图像；③火柴问题；④装饰。
5.人格测试
●自陈量表法。如
●我对目前的工作还算满意。
●大部分情况下，我得强迫自己工作。
●投射法。投射法是给受测者若干含义模糊不确定的刺激材料（通常是墨迹图或其他隐晦画片），要求受测者对这些材料加以描述说明，使其在不知不觉中将自己的人格投射在其中。主试者对这些描述说明进行人格分析，便可确定受测者的人格特征和倾向。
全面透视法
1.多角度透视和多态势透视 多态势透视是把考察对象放在相对静止的状态下考察之后，还要放在动态中加以考察。
2.多层次透视和多侧面透视 要想全面地考察一个人，既要看他的正面，又要看他与周围事物的联系。
小中见大法
1.从生活细节上识人 领导者可以从员工的一个动作、一种习性中窥视其本质，识辨好员工。
2.从个人爱好上识人 通过了解员工喜欢读什么书，通过观察他的朋友圈等方法识人。
言语分析法
1.言语分析识人的3种方法
●直接交谈法。
●广泛倾听。
●委托传输法。
2.以言语分析、考察操守 它没有明显的是非界限，需要有较高的判断力才能辨析出来。
3.以言语分析考察才能学识 言语谈吐可以反映一个人的才能学识，这是被许多实践所证明了的真理。