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如何才能在中速区间建立自己独特的竞争力呢？
早在40多年前，竞争战略之父迈克尔·波特（Michael Porter）就为身处中速区间甚至竞争更为激烈的低速区间的创业者总结过三条最基本的竞争战略：总成本领先、差异化和聚焦。
我们先来说说第一个战略——总成本领先。
我来举一个例子，这个例子来自德国。德国比我们更早完成增长收敛，进入竞争激烈的中速区间，所以，这个例子值得我们借鉴。
德国有一对兄弟，哥哥叫卡尔·阿尔布雷希特（Karl Albrecht），弟弟叫西奥·阿尔布雷希特（Theo Albrecht），他们是德国超市奥乐齐的创始人。这两兄弟非常低调，我们在互联网上能找到的关于他们的照片很少，但是，他们最为人称道的还不是低调，而是“抠门”。
哥哥抠门到要求员工每天晚上把黄油搬到地下室，因为冰箱太贵。弟弟在这方面也不输哥哥，他抠门到发现员工订购了4支圆珠笔就大发雷霆，让员工同时用4支笔写给他看。为什么这么抠门呢？因为他们相信一件事：零售业的竞争力来自低价，而低价一定是因为低成本。
可是，只靠搬黄油、省圆珠笔是节省不了多少成本的。怎么才能使总成本降下来呢？
兄弟俩想：我们卖100个品牌的牙膏，每个品牌卖1000支，这些牙膏品牌可能根本不会把我们放在眼里。但如果我们只卖1个品牌的牙膏，却把它卖到10万支呢？牙膏品牌估计什么都愿意答应我们。于是，兄弟俩做出了一个决定：减少商品种类。
那么，商品种类究竟该减少到多少呢？
美国零售业平均SKU（Stock Keeping Unit，最小存货单位）有14000个，沃尔玛的SKU超过20000个， [2] 而奥乐齐的SKU只有1000～2000个。因为这种超级集中度，奥乐齐单款SKU的年采购量超过了6000万欧元。如果有人对你说“这款产品我要了，一年采购6000万欧元”，你会不会给他难以想象的低价？大概率会。
但如果即使是这样，品牌商也不给低价呢？那就自己生产。为了极致的“总成本领先”，奥乐齐不断增加自有品牌。今天，奥乐齐自有品牌的占比已经达到70%～90%。顾客到奥乐齐买10件商品，可能有7～9件都是奥乐齐自己生产的产品。
一切为了“总成本领先”。奥乐齐因此被称为“穷人的超市”。
真的需要那么便宜吗？这样的“总成本领先”是不是有点太极端了？
这个世界需要有人把东西做贵，也需要有人把东西做便宜。
著名的经济学家约瑟夫·熊彼特（Joseph Schumpeter）曾经说过，商业的本质不是给女王提供更多的丝袜，而是使纺织女工买得起丝袜。因为只有这样，才能让每个普通人都能从经济增长中获益。
奥乐齐咬死“总成本领先”，咬死“优质低价”，在德国市场上与沃尔玛展开了激烈的竞争。2006年，沃尔玛宣布退出德国市场。有意思的是，这对德国兄弟却因为把东西卖得更便宜而成了德国首富。
帮普通人省钱，有时恰恰最赚钱。
今天，有些企业通过降低品质的方式把东西卖便宜，有些企业通过牺牲利润的方式把东西卖便宜，这些都不能给企业带来竞争力，相反，是在损害企业的竞争力。
只有既不降低品质也不牺牲利润，还能把东西卖便宜，才能使企业获得真正的竞争力。而要实现这一点，唯一的办法就是总成本领先。