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销售，和其他事物一样，面临着来自当下这个有趣时代的诅咒。大家都意识到今天的我们正面临着前所未有的挑战：互联网和电子商务带来的改变、消费者购买力的增强、消费复杂程度的提高以及全球化造成的影响。对销售团队、销售经理及销售人员来说，他们面临的“有趣”挑战层出不穷。
雪上加霜的是，销售突然之间成了人人关注的战略焦点。世界各地的董事会比以往任何时候都更加关注公司的销售战略。是什么让他们对此如此关注？原因有很多，但有两个因素比其他因素更为突出。首先是竞争的加剧。如今，没有任何一个所谓的细分市场是绝对安全的。人们经常提及的一个数据是，现今平均每家公司面临的竞争对手数量是五年前的两倍。虽然没人知道这个数据是否真实，但包括我在内的很多专家都相信确实如此。假设这个数据是正确的，那我们也可以换一种说法，从统计学的角度来讲，这意味着平均每家公司的市场份额都比五年前减少了一半。其次，大多数公司用来应对过度竞争的战略并不可靠。不信你可以去问一家公司，他们准备在这个竞争激烈的世界中取得成功的主要战略是什么。我最近就在一次公司战略决策者的行业会议上提出了这个问题，结果超过70%的人都说他们的战略是“创新”。然而，当我接着问“那么这个战略有没有起作用”时，超过一半的人都回答“没有”。
在此，我并不是想说创新不好。如果可以落到实处，创新确实是一个好战略，而且可以说每家公司都被迫要不断创新，不然就会面临倒闭的风险。所以人们面对激烈竞争的下意识反应就是创新，但正如许多公司发现的那样，创新也有其不利之处。一方面，创新是一项很难长期坚持的战略，即便是战略创新的先驱者苹果公司也可能无法永远保持创新。而另一方面，创新战略还有一个很多人尚未意识到的弊端，那就是它能带来的机会窗口在缩小。创新战略的核心在于，它能够为你在这个充满竞争的世界中提供一段可以喘息的时间，在这段时间内，你所创造的独一无二的产品可以让你在市场上领先于对手。在过去，一个不错的创新产品可能会让你在被竞争对手赶上之前在市场上占据一到两年的优势地位。而现在的市场并非如此：如果一个创新产品能让你在市场上占据几个月的优势地位就已经非常幸运了。所以很多公司都开始反思，依赖创新来达成业务增长是不是一个可靠的战略。
正因如此，越来越多的领先企业有了新的口号——自然增长。正如通用电气公司的杰夫·伊梅尔特（Jeffrey Immelt）所描述的那样，自然增长是“利用我们的销售和营销战略从竞争对手那里获取业务”。毫无疑问，自然增长是一个合理的战略，关键在于如何落实它。落实这个战略的先决条件是拥有一支能够超越竞争对手的优秀销售团队。然而很少有公司对如何创建、培训、管理和发展这样的销售队伍有所了解。
幸运的是，现在我们并不缺乏好的建议。最近几年，优秀的销售书籍如雨后春笋般出现，话题涉及从招聘、培训到薪酬、销售管理的各个方面。拼图随着碎片的增加变得越来越完整。但在我看来，仍然缺少一些东西：无论我们对难题各个部分的理解如何透彻，除非将它们组装成一个连贯的整体，否则一切都无济于事。
马克·罗伯格（Mark Roberge）和他的这本书弥补了这一缺憾。马克是一位毕业于麻省理工学院（MIT）的工程师，他加入了一家名为HubSpot的三人创业公司。谈起马克有多么不适合这份“建立可衡量、可预测的收入增长”的工作（也就是销售工作），我总是乐此不疲。首先，他对销售人员和如何销售一无所知。这也许并不是一个多严重的劣势，因为这一点让他摆脱了诸多资深销售主管所面临的迷信、舞弊、陋习等困扰。但可以肯定的是，如果HubSpot是一家规模较大的公司，他们会慎重考量是否让马克从事销售工作，更不用说让他主管销售工作了。
其次，马克是工科背景，很少有人会突然从编写代码转行从事销售。工程与销售之间存在着深深的双向偏见。工程师对销售人员的刻板印象是，销售是一种不合理的技巧，它利用撒谎、作弊、偷窃等不道德的技巧来操纵人们去购买他们不需要的东西。我觉得正是出于这个原因，有些本可以成为杰出销售人员的工程师才宁愿挨饿也不愿成为一名销售人员。同样地，销售人员对工程师也有偏见。他们经常将工程师视为来自另一个星球的生物，缺乏想象力且毫不敏感。出于这种刻板印象，销售人员会认为工程师对客户毫不关心，还会从蓄意破坏他们的销售成果中获得古怪的快感。我记得几年前在摩托罗拉，销售人员称呼工程师为“瞎说实话的人”，并竭尽全力让他们远离客户。
类似的危险的陈旧偏见还有很多，而且不幸的是，它们至今仍旧存在。但现实是，近年来销售力量正在被迫扩张，在如今的B2B销售领域，如果你没有工科训练所强调的多种能力，比如计算能力、逻辑推理能力和分析能力，你将无法取得成功。为什么这些传统的工科训练对如今建立一支销售团队至关重要，你可以在这本书中找到答案。马克将他的工程师思维方式带到了HubSpot。他分析了成功因素，建立了销售流程，而且融入了度量和分析的方法。在整本书中，我能看到的是一个聪明的思考者，利用他所接受的工科训练来找到关键问题，以全新的方式思考问题，并且为这些换作他人可能早已经放弃的问题提出了可行的解决方案。
最后，他建立了一支销售团队，该团队于七年内在所谓的“三人车库业务”的基础上发展出一家收入超过1亿美元的成功公司。马克·罗伯格在本书中描述的操作方法有几个独特性。首先，他很好地举例说明了如何识别出一张拼图的关键部分，即四个对销售成功至关重要的因素，并解释了如何将这些部分组装成一个连贯而有效的整体。其次，据我所知，这是目前市场中通过严谨分析方法取得销售增长的最好案例。此外，马克的故事涵盖了销售增长的所有方面。本书从一个典型初创公司应该如何聘用第一位销售人员等问题出发，一直讲到收入超过1亿美元的公司应如何解决其面临的不同难题。麻雀虽小，五脏俱全，本书将带给你非常有趣的阅读体验。无论你所在的销售队伍是一个小型的初创企业还是一支复杂的500人团队，你都将在这本书中找到许多相关的、有用的且有深度的信息。
尼尔·雷克汉姆
《销售巨人》作者