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2001年6月的一天，某公司一邓姓经理到华为收取空调安装材料费，该经理将一张发票和一份安装材料明细表交给华为某部门财务负责人黄庆华，并声称行政采购工程处已经确认过该笔费用了，意思是说，不用再审核，付款就行了。黄庆华仔细审核该份明细表，发现安装一台空调的费用竟然高达4920元。黄庆华要求对方将有关单据传真给他，便于核对。
第二天，邓经理把单据传真到了华为公司，并解释说，原来是把另两个部门的3台空调安装材料费误算了进来，他已经将材料费进行了调整。但黄庆华在随后的核实中发现，问题不仅仅如此，原始单据上并没有标明材料使用的具体数量及金额，对方甚至还伪造了华为另一部门主管的签字。感到问题严重的黄庆华将邓经理叫到华为公司，派人当着他的面测量安装那些空调所用的铜管等材料。结果发现，对方将铜管的使用量多报了15米，总计达1240元，加上免费安装材料的金额等，对方在安装4台空调的一张发票上就多开了2710元。
这件小事暴露出华为一些环节存在很多漏洞。比如，安装材料应当在安装时当场确认，但由于没有当场确认，给安装方钻了空子。另外，华为各个部门之间沟通有些不畅。当黄庆华发现有问题后，致电行政采购部询问时，行政采购部并没有说明哪些材料是免费的，导致安装方将一些免费材料也计算了进去。
华为发展到一定的规模后，日常开支巨大，“跑冒滴漏”的地方也多，稍不留神，就有可能造成惊人的浪费。但是，处在非常顺利的飞速扩张期的华为，一开始对成本控制并没有给予足够重视，成本管理问题也没有显现出来。1999年，IT大环境趋向恶劣，华为的经营也遭受到了严峻的考验，成本管理的重要性才凸现出来。
事实上，1999年华为的利润较1998年增长的金额，与当年采购成本节约出来的金额是相等的，也就是说，虽然1999年的销售收入增长了，但由于产品价格的普遍下降，华为的利润获取主要是来自内部成本的控制。
华为的财经管理部曾经推算过，按照华为2000年的利润水平，每节约一元采购成本，就相当于增加了X元的销售收入。由此可见，通过控制成本获得的赢利，比开拓市场来得更直接、有效。
但是，很多华为人并没有意识到这个因果关系。1999年以前，华为一直处于一个高速增长的阶段，市场机会的把握远远超过内部增效的重要性。很多华为员工都喜欢片面地比较销售额的增长速度，而没有把华为公司的综合投入与产出进行横向比较。在一段时期内，华为公司的管理成本一直都以超过公司发展速度的速度增长。事实上，虽然华为的收入还在呈百分之百的增长，可是管理费用、销售费用却在以百分之一百几十的速度增长，利润则只有百分之十几、几十地增长，高增长并没有给华为带来高额利润。
另外，华为在迅速膨胀中，人员迅速增加，各种费用也呈直线上升。1999年7月，华为当月办公费、水电费、电话费、差旅费、招待应酬费等，高达1500万元。
因此，华为这一阶段的成本管理首先是消除这些“成本盲流”，让成本控制的意识深入到公司大多数员工的心里。
华为一直执行的是成长第一策略，而非利润最大化策略。为尽可能抓住机会，华为宁可在一定时期内放弃眼前的利润。这导致华为损失了一些可以看得见的利润收入，但获得了发展的良机，迅速成长起来。但是，这种做法一定程度上造成华为综合成本居高不下，在公司高速发展的时候，这种以高投入博取高回报的做法还感觉不到压力，但当公司的发展速度慢下来后，矛盾和问题就显露出来了。
任正非对华为的这一不正常现象十分清楚，在他看来，成本管理越来越将成为华为持续发展过程中不可或缺的管理要点：
企业通过成本控制获得赢利，比开拓市场来得更有效。
未来的竞争就是成本的竞争。
2000年，任正非在公司管理层会议上指出，华为这些年研究了很多产品，但IBM还有许多西方公司到华为参观时，都会笑华为浪费太大。华为迟早要进入低速发展的时期，而IT产品的行业利润却在一年年急速下滑，如果华为不进行变革，可能保不住今天，更别说长工资了。
他认为，企业最核心、最重要的就是持久地实现人均效益的增长（包括人均财务指标和人均潜力指标的双增长），人均效益的指标降低了，华为就将坚定不移地降工资。
控制是对员工各种不规范行为和消费方式的制约，故员工容易有抵触情绪。成本管理之所以困难，除了某些个人私利的阻碍，还有方法的科学性问题。
20世纪90年代初，美国格式纸张消耗大户——保险公司、银行、医院，开始想办法降低格式纸张的消耗。但是，这些机构在仔细调研后发现，其实格式纸的使用仅仅是冰山一角，因为公司每在格式纸张上花费一美元，就要在填写、复印、传送、修改、存放和报废环节支付20美元。这种成本控制的理念，最终导致了电子商务的出现。上述例子，一方面说明，削减成本的潜力很大；另一方面说明，削减成本需要科学的方法。
很多经销商的货物需要在华为公司在各地的办事处暂存并作二次运输。华为的办事处是以投入产出进行业绩考评的，为控制成本，办事处就将暂存和二次运输的费用计算到了公司的头上，因为公司的运输费用是计算到用户服务部门那里的，按照规定也不应由办事处承担。
但是，从整个华为公司的成本考核看，无论将该部分成本计算到哪个部门，都仍旧是华为公司的成本，都将抵消公司的利润。要想削减该部分成本，只能使该部分费用在华为公司之外消化。此后，华为公司开始尝试让承运商从整体物流的角度出发，设立临时仓库，全程负责货物的运输，华为不再负责暂存和二次转运。
在海外一个重点项目中，华为的一批设备运抵施工现场后，客户发现机柜材料比较薄，只要地板稍有不平，机柜就会产生变形，柜门难以开关。几个月后，问题变得更为严重——机柜油漆开始脱落。客户为此强烈投诉。经过多轮艰苦谈判和反复道歉，客户终于接受了华为的补救方案：更换所有机柜或部件。于是，几十个铁柜漂洋过海去替换了那些劣质机柜。调换机柜，华为的损失是显然的，但这还不重要，更严重的是直接引发了客户对华为产品质量的怀疑——一个连机柜都做不好的企业，难道能做好高科技的产品吗？
可见，成本控制其实贯穿在企业生产经营的所有环节，体现在所有部门，任何一个环节不注意都可能导致成本上升，某些部门削减本部门的费用不当，有可能造成整个公司综合费用的上升。
2002年开始，任正非在华为内部大力推行低成本运作。但成本控制也不是无限制的、任意压缩的，任何以降低产品质量为代价的成本压缩都是应当被绝对的。
为控制成本，华为建立了预算和成本控制制度，先后尝试了预算推动、采购成本目标控制、分产品成本控制、办事处行政费用平台控制、研发费用控制，并设立了成本控制绩效奖，但是，这些方法缺乏系统性、整体化。成本管理是预测（预算）——核算——分析——控制——改进。这样周而复始的循环过程，其难点在于如何建立一个有效的管理体系。
华为财经管理部黄勇建议，华为的成本控制，一方面要把公司的信息（包括业务信息和财务信息）平台搭建起来，同时以财务分析为途径，以财务的资金流动、成长和均衡发展作为评价，深入业务发现问题，再通过驱动因素分析，发现成本控制的关键点，以此推动成本管理的深化。
很多华为人问，公司何时才不用刻意地去注意成本？任正非回答：
成本控制永远没有停止的时候，因为，华为一旦不去注意成本控制，就会被竞争对手超过，为了保持华为的领先地位，华为必须持久地坚持成本控制。