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刚来重庆的半年里，急事、难事接连不断。2001年10月22日，我到重庆的第10天，城投公司总经理慌慌张张地找到我，见面就说：“西南证券营业部这两天被股民围了！”仔细一问，原来是前几年西南证券为城投公司代发了5亿元企业债券，如今债务到期，城投却没钱还，买债券的群众一气之下围住西南证券讨说法，要求立即还钱。
本来西南证券被围，城投公司不至于慌张。问题是，西南证券营业部贴出告示，说欠债的是城投公司，让股民去找城投，还公布了公司负责人和财务部负责人的电话。这下，他能不着急上火吗？
我当即问他：“债务到期要还，这是刚性兑付，这么大的事情，难道你们没有处置预案吗？”他告诉我：“城投原计划再发5亿元企业债券，借新账还旧账。”当时，企业发债券还是财经大事，必须由地方财政担保，并报国家有关部门审批。年初，城投公司就把报告交到了国家有关部门。但有关部门认为，重庆市政府财政状况糟糕，信用不足，因此不能为城投公司担保发债。
通过他的汇报，我了解到，因为城投公司主要承建市政公共基础设施，所以城投的投资基本没有现金流回报。在83亿元总资产中，13亿元是坏账，报表净资产只有14亿元，基本是零资产，算上报表没有反映的隐性坏账，事实上已经资不抵债了。重庆是“吃饭财政”，无力给城投公司提供真正的贷款担保，因此它在银行完全没有信用，基本丧失了融资能力。
摸清楚情况后，我决定马上做治表和治根两件事：其一，迅速调度5亿元资金，偿还到期的企业债券，先解西南证券之围；其二，启动城投资产重组，从根本上解决问题。
事态紧急，我当即要求，由当时重庆信用最好的高发司担保，向民生银行贷款5亿元还债。在我的直接调度下，两天就办妥了相应手续，解了燃眉之急。但我心里清楚，国有企业互保只是权宜之计，一旦出事，会把高发司也拖下水，治本之策是尽快重组城投公司。经过一番思考，我开始推动三步走措施。
第一步，剥离坏账。城投公司的13亿元坏账，其实是帮水务公司建设自来水厂时欠下的，资金来源是城投公司，产权和使用单位却是水务公司。这笔坏账理应划转到水务公司名下，至于水务公司的困难则另当别论。
第二步，注入资产。在重庆主城面积由100平方公里向200平方公里扩展的过程中出现了一个奇怪的现象，即在新的100平方公里建成区里，很多道路交通等市政设施资产由于职责不清，没有及时入账，市交委、市建委、重庆市市政管理委员会（简称市政委）“三不管”，处于产权悬空状态。这些资产的粗略估值为20多亿元，虽然不能变现，但也是政府真金白银的投入换来的。于是，我将产权注入城投公司，作为其资本金。注入资产，划走坏账，一加一减，城投公司相当于多了40亿元净资产。
第三步，划拨土地。将主城区5 000亩可开发土地划入城投公司，作为其储备土地。当时，重庆主城土地不计征地动迁费和基础设施建设费，单计出让金，一亩地的价值约为100万元，5 000亩土地就值50亿元。这是有抵押权的，可以有效增加城投公司的信用。
落实这三件事差不多花了3个月时间。到了2002年2月，城投公司通过注资减债，净资产猛增80多亿元，达到94亿元。由此，这个公司脱胎换骨，成为一家总资产160亿元、负债66亿元、资产负债率仅为40%的优质公司。此时，它再找国家开发银行贷款，国家开发银行便欣然同意，当年6月就放贷60亿元。如此一来，城投公司总资产增至220亿元，债务126亿元，负债率不到60%，现金流充裕、资产结构良好，彻底走出了困境。
万事开头难，跨过了资产重组这道坎，城投公司摇身一变，由一个烂账公司变成了一家正常企业。此后10多年，城投公司在重庆修桥铺路，干了不少实事，为城市发展立下了汗马功劳。2011年，公司总资产达到800多亿元，负债率保持在60%左右。