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重庆为什么会形成“八大投”，而不是“三大投”或者“十大投”？其中有投融资规律在起作用。前面几节提到，在基础设施和公共设施领域，如果某个门类今后10年有1 000亿～3 000亿元的投资量，原则上就应有一个专业的投资集团。总之，对一个城市来说，倘若将5 000亿元以上，甚至上万亿元的资金都放到一个公司，则资金规模过于庞大，不易管好、管细；而一个公司只管理一二百亿元，搞几十个投资集团，导致资金太分散，管理成本高，也无法形成规模经济。
2002年前后，我们预计，未来10年，按照国际惯例实现每1万人1公里高速公路，那么重庆3 000多万人口，大体要新建3 000多公里高速公路，需要投资近3 000亿元；新建八九千公里高等级公路，需要上千亿元资金；城市路桥隧、自来水和污水处理等水利设施、煤电油气等能源保障，投资规模也都在1 000亿～2 000亿元。于是，按照投融资规律，逐步成立了8家投资集团：高速公路——高发司，高等级路——高投司，城市路桥隧——城投公司，土地储备——地产集团，城市能源——能投集团，地铁轨道机场——开投公司，城市自来水污水垃圾处理——水务集团，农村水利——水投集团，俗称“八大投”。
可以说，过去10年，“八大投”是重庆基础设施和公共设施建设的支撑力量。通过它们的带动，重庆城乡建设得以蓬勃发展，城市面貌焕然一新。
2003年前，重庆高速公路通车里程只有二三百公里，出省高速公路只有一条“老成渝路”。2003年，高发司重组成立后，全市高速公路建设不断提速，2010年“二环八射”高速公路网全面建成，2015年通车里程达到2 500多公里、在建1 000公里，2022年基本建成“三环十二射多联线”，全市通车里程超过3 800公里。重庆每万人拥有高速公路超过1.2公里，可以赶上欧洲发达国家每1万人1公里高速公路的水平了。
2003年前，重庆城市轨道交通通车里程为零，辖区没有一条复线铁路，江北机场也仅是一个航站楼面积2万平方米的内陆机场。2003年，开投公司改组重生，结束了过去10年小打小闹、债务缠身的窘况，逐步发展成为一个以轨道交通投融资为主，涵盖铁路、民航、机场建设的“1+3”投融资平台。在其投资带动下，2015年，重庆轨道交通通车里程达到200公里，2020年通车里程达到了400公里，使重庆的轨道交通实施建设能力进入每年竣工交付40公里的发展状态。铁路通车里程近2 000公里，江北机场航站楼面积从2万平方米发展为75万平方米，年旅客吞吐量从原来的400万人次发展为超过3 240万人次，成为国内成长最快的国际机场之一。
能投集团的前身是重庆市建设投资公司，是市经委下属的一个以电源建设为主的公司，除了拥有几个地方性电厂的股份，基本无所作为。2000年，重庆本地电厂装机容量只有300万千瓦，人均装机容量为0.1千瓦，只有全国当时人均装机容量0.4千瓦的1/4。由于电力严重不足，一到冬夏用电高峰，时常拉闸限电。为了改善这一被动局面，2003年，市政府确定了到2020年人均装机1千瓦、3 000万人（常住）3 000万千瓦装机的电力建设目标。随后，作为市级电力建设投融资平台，建投公司在与国内各大电力公司的合作中，当好配角、力争主动、积极参股，增强了投资各方的信心，发挥了引导基金的作用。2005年，建投公司与重庆煤炭集团、重庆燃气集团重组，更名为能投集团。
2012年，各大国家电力公司与能投集团形成的装机能力，加上已进入国家规划批准，在建的装机能力总共达到2 000多万千瓦，再加上国家电力从三峡水电站、四川水电站和西北地区供应重庆的上千万千瓦外购的水电、火电装机能力，完全足以支撑起未来十几年重庆工业发展、城市建设和居民生活用电需求。
“八大投”的陆续成立，有力带动了全市公共基础设施的投资建设。2002年“八大投”起步时，重庆全社会固定资产投资总额不到1 000亿元，其中，基础设施投资只有200亿元左右。2003—2015年，“八大投”实际承建或参建了2 500多公里高速公路、近2 000公里铁路、200多公里地铁轨道和上万公里高等级公路，以及大量城市道路、水利水务、环境设施、社会文化设施等重大工程，总投资额约6 000亿元。如果没有“八大投”，仅靠政府有限的财力，这样的建设规模是无法想象的，重庆很多标志性项目也不会这么快出现在这片土地上。
回顾“八大投”的发展历史，高投司、地产集团、开投公司、水投集团是新组建的，城投公司、高发司、水务集团、能投集团是重组改造而生的。但不管是新建还是重组的，企业性质变了，运作逻辑变了，企业的能力也随之提高。
为何重组能发挥如此奇效？“八大投”强劲的投融资能力源自何处？答案可以总结为：资本金的注入夯实了融资信用基础。主要包括“五个注入”。
一是国债投入。1999年，为应对亚洲金融危机，中央政府启动国债投资，投到重庆的国债累计有250亿元，分散在各个区县100多个项目中。这250亿元国债是国家资本，我们将其打捆使用，分别注入了8个投资集团。
二是规费注入。包括高速公路收费、路桥收费、城市配套费等各类规费，也可作为资本金注入“八大投”。多年累积下来，大体有250亿～300亿元。
三是土地注入。土地储备形成的资本，静态价值上千亿元，也可以作为资本金。
四是存量资产注入。“八大投”成立之前，重庆市政府过去几十年已经形成的基础设施、公共设施等存量资产，总体上有200多亿元资产，都划给了“八大投”。
五是财政收入注入。“八大投”不是私人企业，也不是完全市场化经营的国企，而是服务于公益事业的地方政府投融资平台，其在生产经营活动过程中产生的税费，除了上缴中央财政，还可以作为财政收入返还给企业，使其成为企业资本金用于长期经营。
10年里，注入“八大投”的5种资金有2 000多亿元。有了资本金，“八大投”就有了融资信用，可以按照市场的游戏规则，向国家开发银行融资，从商业银行贷款，或者上市融资、发行企业债券融资、信托融资以及海外融资。通过这些方式，“八大投”10年融资5 000多亿元，累计完成基础设施投资6 000多亿元，又通过10年近10万亩储备土地扣除开发成本后的批租转让达到净收入3 000多亿元的平衡。到2015年，“八大投”净资产达到3 000多亿元，债务余额为2 800亿元，总体信用良好，因此在基础设施投资中游刃有余，底气十足。
对投融资平台而言，仅仅是投融资能力强还远远不够，如果具体运作不规范，经营管理中资金平衡出现问题，也容易诱发风险。“八大投”每年要消耗大量资金，更应重视资产信用平衡。对此，我一直强调，要做到“三个平衡”。
一是净资产和负债要平衡。企业的资产负债率要控制在50%～60%，即大体上净资产和债务的比例为1∶1。如果杠杆比过高，负债率超出警戒线，就会产生泡沫，甚至使企业丧失信用。因此，资本和信用基本对称十分重要。
二是集团的现金流要平衡。“八大投”每年平均要承担400亿元的基础设施投资，另外还有贷款本息要还，两项相加每年有五六百亿元的支出。当然，有各种投资，也会有各种收入，比如高速公路收费、城市路桥收费等，但不管怎样，投融资平台的收入来源、融资资金最后都要与投资支出保持现金流平衡。
三是投入与产出或投入与资金来源要平衡。公共基础设施项目大体可以分为三类：有的通过市场化收费可以平衡前期投入，比如高速公路，这一类完全可以市场化运作；有的市场收费标准低，难以平衡成本，如污水处理，这一类就需要政府财政补贴；还有一类是纯公共品，不能收费，就要通过政府投入或土地等资源优化配置来平衡。但不管是完全市场化的平衡，还是靠政府补贴才能平衡，都要把账算清楚，把规矩讲明白。政府也要实事求是，按规律办事。如果一届政府拼命给“八大投”压担子，超出其承受能力，企业坏账成堆，甚至破产，就会成为下届政府的包袱。
总之，“三个平衡”是地方政府投融资平台持续良性运行的基础，是防范风险的屏障，也是“八大投”一以贯之的原则。截至2015年底，“八大投”总资产6 000亿元，债务不到3 000亿元，资产负债率在50%左右。这3 000亿元债务，绝大部分可以通过基础设施收费、储备地地租和转让收入等实现平衡，由政府承担偿还责任的380亿元，包括开投集团投资轨道建设产生的100多亿元、高投司建设高等级公路在费改税后遗留的100亿元，以及水投集团用于水利设施建设的近100亿元，这些都有清晰的财务账，资金来源都有明确安排。由此看，“八大投”的整体信用是良好的。
除了保证资金的“三个平衡”，“八大投”还要防范金融风险，并且要设置三道防火墙，做到“三个不”。
一是财政不直接提供融资担保。“八大投”要靠自身的资本信用到市场上融资。如果政府为“八大投”的贷款提供担保，一旦出事，企业债务就会变成政府性债务，这种事不能干。
二是投资集团互不担保。“八大投”相互担保，会掩盖矛盾，一个出事，全部都会被拉下水，形成债务连锁反应。所以，8个集团之间再友好，也不能互相担保。当然，如果某个集团确实遇到困难，政府也要出手相救，帮助它渡过难关。
三是各类财政专项资金要专款专用，不能违反财务规定。在一个集团内，哪怕一个项目的专项资金有结余，而另一个项目的资金紧张，也不能交叉混用。这是一条硬性规定。
从实践来看，这“三个不”筑起了“八大投”防范金融风险的有效防火墙。
“八大投”通过市场化手段体现政府意志，在重庆的经济社会发展中，发挥了重要作用，具体表现为以下三点。
第一，有力支撑了地方经济发展。老百姓常讲：“要想富，先修路。”其实，公共基础设施大都如此，必须在经济社会发展中先行一步。“八大投”通过市场化融资，加速了高速公路、高等级公路、污水厂、自来水厂等公共基础设施建设，这些公共基础设施成为重庆工业化、城镇化的有力支撑，带动了全市整体发展。
第二，转换了公共基础设施建设的承债主体。一般来说，各国地方政府建设基础设施是可以发行市政债券的，但我国为了防止地方政府发债不规范带来的风险，自1995年起，规定地方政府不得发行地方政府债券。重庆“八大投”发行的企业债券其实类似于地方政府发行的市政债券或者市政企业债券，由此转换了承债主体。
第三，成了国家开发银行开发性贷款的融资平台。国开行上万亿元的长期贷款，一般都是跟各省财政厅签订协议。但在重庆，国开行的六七百亿元贷款都是跟“八大投”签约的。由此，“八大投”起到了开发性融资贷款平台的作用。
任何领域的投融资公司都有一个生命周期。在完成历史使命后，“八大投”也要功成身退，谋求转型发展。一般情况下，退出方式有三种。
第一种，在市场条件成熟后，由市场化力量接盘。重庆直辖的第一个5年，GDP年均增长9%；第二个5年，GDP年均增长12%；第三个5年，GDP年均增长15%。随着基础设施和投资环境的改善，外资和内资越来越多地关注重庆、投资重庆。在这种情况下，原来“八大投”承担的项目，或者通过PPP模式招商引资，直接拿给内外资企业来承接，或者与内外资合作，搞混合所有制一起干，或者把建成项目转让给社会资本经营。总之，就是能转尽量转，充分发挥市场对资源配置的决定性作用。比如重庆的高速公路，截至2012年，已经有1 000多公里转让给社会资本经营。
第二种，投资集团整体上市，转变为规范的公众企业。比如水务集团整体上市，就促进了公司成功转型。
第三种，历史使命结束，转移战场。公共基础设施不可能永远大规模地建下去，地方政府投融资平台在主业基本见顶后，就要开拓新的经营领域。比如，高投司在重庆高等级公路建设告一段落和国家费改税的背景下，转型为交旅集团；能投集团退出“八大投”序列，变身为一个集燃气、煤炭、电力、页岩气于一体的生产运营集团。而且，随着地方经济的发展，政府财力增强，用于基础设施建设的财政资金会逐步增加，这也会促使“八大投”功能淡出。
2003年，“八大投”成立之初，我们就大体预估了它们的生命周期一般在10～15年。其中的原理是，西部财力贫弱，公共基础设施建设必须先行，在市场力量不愿介入的情况下，组建“八大投”就是治病良方。而10～15年后，等“病”治好了，不用吃药了，“八大投”自然就会退出。到2012年，随着高投司、水务集团、能投集团相继完成历史使命或上市变成公众公司，退出基础设施投融资平台行列，“八大投”实际上已经变成了“五大投”。
那么，退出以后，“八大投”接着干什么？从“八大投”的主营业务分类来看，大体有三条出路。一是随着城市的建设发展，一些城市基础设施项目与城市需求已基本平衡，比如，水务集团的自来水供应和污水处理，能投集团的能源供应，如今都已大体平衡，二者就可以将主营业务从过去以基础设施建设投资为主，转变为以生产运行管理功能为主。二是负责修桥铺路等基础设施建设的平台公司，在市内建设任务基本结束后，可利用成熟的建设队伍和工程管理经验，转战其他兄弟省市或国外市场。三是兼具建设和运营两类业务的，比如开投集团负责轨道交通，就可以对其业务进行分类管理。我给它们的界定是：轨道建设包括车辆购置属于政府公共投入，按“八大投”的逻辑操作，轨道交通运营则应该市场化运营，要自我平衡，如此一来，等大规模建设周期完成后，开投集团整体就转化为一个运营公司。
针对重庆“八大投”，2006年下半年，世界银行启动了一项历时两年的调查。2008年6月，世界银行联合我国财政部，在重庆召开基础设施和公共设施投融资国际研讨会，比较了4个国家的案例，认为重庆“这8家投资集团带动的大规模基础设施建设，已成为重庆经济增长的关键驱动力量”。报告还说：“重庆的做法具有创新性，其经验对中国乃至世界，特别是发展中国家具有参考价值，可作为一些发展中国家的有益借鉴。”