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对公司发展来说，从核心能力出发的可复制扩张会不断打开新的天地，但是一旦脱离原有的核心能力，失败的风险就会被迅速放大。
乐高是丹麦的一家国宝级企业，由奥勒·克里斯坦森于1932年创立，今天管理乐高的已是家族第四代接班人。90多岁的乐高却是一家不断创新的公司，而它的整个创新史跌宕起伏。1979—1993年，乐高经历了长达15年的快速成长期，年均增长率为14%，公司的销售额每5年就翻一番。但在2000—2004年，乐高经历了长达5年的亏损，一度面临破产清算的危机。很少有一家跨国巨头像乐高一样大起大落，跃上高峰又跌入深谷，濒临破产又重获新生。
乐高玩具之所以能风靡世界，最初的原因是它发明了一种“凸起+孔”自锁积木结构，每块积木都可以和其他积木任意拼接，搭出各种造型。你如果有6块八面凸起的长方体乐高积木，就可以搭出上亿款组合。“咔哒”声带来的综合体验让人着迷，这种“拼接的力量”也将乐高与其他玩具制造商区别开来。
1958年，第二代管理人哥特弗雷德·克里斯坦森确立了乐高六大产品原则：（1）限制大小但不限制想象力；（2）让消费者买得起；（3）简单、耐用、种类丰富；（4）男女老少皆宜；（5）玩具中的经典，无须更新；（6）分销渠道畅通。
确定边界之后，乐高所做的就是在有限边界内无限创新。1978年乐高发布迷你人仔，它们拥有能拿住物体的手和可移动的肢体，这是乐高在积木之后第二项最重要的设计。
哥特弗雷德最大的成就是让乐高从生产单个玩具发展到创造整个游戏系统。带着这种顶层设计理念，乐高让所有积木都具有向前兼容性，所有创新都是在乐高系统性基础上的创新，让不同形状、不同套系、不同年代的产品都可以更好地组合在一起。一个套装里的乐高建筑模型和来自不同套装的汽车、灯塔、交通信号灯、铁轨等都能无缝连接，每块乐高积木都可以和其他乐高积木相拼接，这就意味着每套乐高积木都可以不断扩充，亦即乐高积木的消费是在不断延展的。
1979年，31岁的第三代管理人凯尔·克里斯坦森开始接手乐高公司，将产品经营重心确定为以套装为主，包括乐高小镇系列、乐高城堡系列、乐高太空系列等，其中乐高迷你人仔起到了至关重要的作用。由于人仔和主题的出现，乐高成功将叙事和角色扮演融合起来，创造出一种令孩子身临其境的拼砌体验。乐高开始急速扩张。
从欧洲到北美，乐高开始了它的全球扩张之路。在1979—1993年的15年里，乐高的销售额翻了好几倍（见图4-2）。20世纪90年代中期，这个名不见经传的比隆木匠的生意，变成了一个在全球六大洲拥有45家分公司以及近9 000名员工的大集团。
图4-2 乐高的销售额增长
表面上看，乐高集团的迅速成长势不可当，但乐高管理层发现他们面临着前所未有的挑战。
第一个挑战出现在1988年。在这一年，乐高集团自锁积木的专利到期，这意味着任何公司都可以开始生产与乐高积木兼容的塑料积木，只要不使用乐高的商标就可以。
第二个挑战是乐高管理层错误地选择了激进的发展战略，疯狂地增加产品数目。1994—1998年，乐高生产的新玩具数量增加到原来的3倍，平均每年引入5个新的产品主题。
第三个挑战来自技术和娱乐方式的革新。1998年，乐高有史以来第一次出现亏损，损失额近5 000万美元。同年，乐年解雇了近1 000名员工，这是公司历史上最大规模的一次裁员。
面临危机，乐高聘请了丹麦的企业转型专家保罗·布拉格曼来对公司进行管理，并约定如果他能在2005年让乐高的销售额翻番，他就会得到一笔丰厚的奖金。
布拉格曼和他的团队大胆地实施他们的创新策略，这些创新策略围绕着创新七法则展开。
第一，吸纳具有不同文化背景的人才。布拉格曼在全球招募各种优秀人才，并在全球布置卫星办公室。新的血液带来新的创意，然而，由新团队操刀的系列产品并没有融合乐高的理念与价值观，人们质疑这还是不是乐高。
第二，驶向蓝海市场。咨询顾问认为，积木即将死掉，未来属于数码世界。
第三，以客户为中心。乐高并没有太多顾及老客户的感受，而是雄心勃勃地追求新的客户群。为迎合喜欢电子游戏的孩子，乐高推出热门电影《特种部队》和《蝙蝠侠》中动作英雄的混搭产品。然而，这个系列推出之后，乐高的老粉丝发现他们不再能够看到乐高的核心价值观——“搭建的乐趣和创造的自豪”。
第四，实践破坏式创新。用数码游戏体验代替乐高的积木体验，这个项目就是“达尔文项目”，其在推出1年后就被终结了。原因简单来说就是，想做的事情太多，最终什么都没做成。
第五，培养开放式创新。乐高建立了“乐高数据设计师”平台，让粉丝将自己理想的作品上传官方网站，工作人员会为此作品装配实体套装。这确实和粉丝建立了联系，然而作品转换率不到0.5%，因为个性化定制所产生的成本和服务费用太高。
第六，探索全方位创新。布拉格曼期待两三年开1个主题公园和300家品牌商店。然而，资金和经验无法支持这么快的创新节奏。
第七，创建创新型企业文化。在布拉格曼时期，乐高管理层允许设计师不受限制，结果设计师设计出越来越多的特殊零件，这使成本急速飙升，利润也随之远去。
然后，布拉格曼带领他新组建的乐高管理团队向核心之外舍命狂奔：收购了加利福尼亚州圣马特奥市的一家生产高科技教育玩具的厂商——智威娱乐。为了增加游戏和网络产品，乐高聘用了一个位于伦敦郊外的发展机构，还在米兰建立了一个儿童玩具设计站点。它利用分布在东京、巴塞罗那、慕尼黑和洛杉矶的乐高新设计师网络，努力创造出新的玩具趋势。
布拉格曼还把目光瞄准了蓝海市场。乐高构思了一个从生产教育产品转向提供教育服务的战略。乐高与韩国学习工具公司合作，开发了一系列用积木和其他乐高元素教授科学、技术、工程和数学的项目，建立了乐高教育中心。自2001年起的三年内，乐高就在韩国建立了140个教育中心。
由于2/3的孩子在很小的年纪就将兴趣转移到了电子玩具上，因此布拉格曼带领乐高团队果断转型，探索积木外的其他玩具形式，比如耗资巨大的“达尔文项目”，探索将乐高积木转换成3D数码积木，开发3D游戏。
布拉格曼还带领乐高进入零售行业，推出了乐高主题公园和品牌商店计划。在2002年以前，乐高集团分别在比隆、伦敦、加利福尼亚州和慕尼黑建立了4座大型主题公园。同时，乐高在美国、德国等关键市场的城市商业中心建立了几百家乐高品牌商店。乐高发展出一个复杂又庞大的产品体系。
乐高集团为创新提供一切可能的条件，并消除一切可能的限制。创新在乐高内部进行得如火如荼，然而创新给乐高这头大象带来的不是新的希望，而是更多的迷茫，甚至一度将它推向破产的深渊。
董事会从财务数据中隐约嗅到了乐高的危机，于是派刚上任的出身于麦肯锡的战略发展部负责人约恩·维格·克努德斯托普查明真相。他调查出来的真相是，公司面临销量下跌30%的危机，并将消耗2.5亿美元的运营成本，负现金流已达到1.8亿美元。到2003年底，乐高可能会背上10亿美元的巨额欠款，并导致信用额度的缺失。对于2004年的预测，也是残酷的亏损会持续加速。
克努德斯托普一直奉行通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇的原则，即“一个领导者必须看到事情的本质，而不是你希望看到的样子”，他大胆地向董事会报告了一切他发现的真相。
震惊过后，董事会决定重组管理团队，拯救乐高。公司任命克努德斯托普担任首席战略师和候补首席执行官，又聘请丹斯克银行的CEO杰斯伯·奥弗森担任首席财务官，以发现数字背后最客观的事实。而家族传人凯尔，则担任品牌形象代言人。
新的领导小组是引领乐高走出危机的关键，他们在与客户的直接对话中提出了一个关键问题：“乐高为什么会存在？如果乐高消失了，这个世界会怀念它什么？”答案是，如果乐高消失了，世界最怀念它的既不是品牌，也不是商标、主题公园或零售商店，而是积木本身。所以，走出危机的第一步是，乐高要先找回自己，找回企业的核心记忆。
乐高的问题是，做的事情太多，失去了对核心产品的自信。布拉格曼坚持认为积木在数码游戏大行其道的时代会逐渐死掉，于是乐高越来越远离自己的经典产品，淡化了本来的堆砌体验，频繁破坏乐高最核心的系统完整性。用一句话来说，乐高变得越来越不像乐高了。乐高集团的衰落是因为它一味地追求太多潮流，而忽略了安身立命之本。
然后，乐高就无限制地打开了创新的边界。新的团队和旧的团队不能相融，新的产品嫁接不到传统的体系中去。辉煌庞大如乐高，也难逃命运的劫数，幸运的是，它找到了回来的路。而这条路，一直走下去，路标竟然也是创新。
《乐高重生记》一书记录了新的领导小组对乐高的拯救之旅，其中转型行动花费了7年时间，共分为4个阶段。
2004年，克努德斯托普和奥弗森打响了一场生存之战，二人迫使乐高这枚失控的火箭紧急迫降。他们集结整个公司的力量打了三场必胜的战役。
第一，简化公司业务。采取压缩成本的策略，将公司产品目录中的零件砍掉一半，并缩短了一个概念从开发到上市的周期。
第二，重塑竞争力。将零售商作为主要考虑的对象（而不是孩子），提高零售商利润，加速存货周转率。
第三，增加现金储备。清售乐高乐园等资产，并在全公司范围内缩减开支。
奥弗森使克努德斯托普相信，决定放弃什么和决定要做什么同样重要。他们让乐高心无旁骛、集中注意力应对这三个挑战，从而为尝试转型赢得了足够多的时间。
接下来就到了第二阶段，公司领导抛弃了火箭推进器，用一个可靠、可驾驭的引擎来代替它。换言之，他们确定了清晰的方向，将乐高重新带回到积木上。这意味着公司只需专注于核心资产（积木和乐高体系）、核心产品（诸如乐高城市和得宝系列）和核心客户（5～9岁儿童），核心之外的东西都不重要。
克努德斯托普重新挖掘了乐高的六大原则：（1）价值观无价，只有最好的才算好；（2）不断试验才能突破创新；（3）乐高积木不是单件产品，而是一个系统；（4）专注产生更多创意；（5）仿真度高、制作逼真；（6）先商店，后小孩。逐一审视之后，乐高开始带着这些原则回归市场。
克努德斯托普和他的团队确定了最重要的标准——13.5%的销售利润率，从而简化了管理层的活动。所有新产品都必须满足13.5%的销售利润率，才能上市。
因此，乐高管理层放弃了乐高探索等耗费资源的系列产品，复兴了经典的得宝和乐高城市等盈利产品。到2005年底，乐高已从前一年16亿丹麦克朗（2.92亿美元）的亏损逆转至7.02亿丹麦克朗（1.17亿美元）的税前利润，并且销量增加了20%。
在打造了一个强大而可控的引擎之后，克努德斯托普和他的团队在他们的翻新火箭上加上翅膀和尾巴，并安装了一个导航系统。
管理层阐明了公司的方向，构思了一个矩阵，确定了从增补性到基础性的不同程度的创新，然后利用矩阵标示出每个产品系列所追求的创新。管理层也详细检查了乐高开发程序，进行了季度阶段性审查。同时，管理层对产品开发团队进行了深入检查。
通过剔除重复创新和未传递良好游戏体验的创新，管理层将公司的集体智慧集中到一起，只推出最有前景的概念。然后，公司迈出了开发乐高社区的最初步伐。通过邀请最有发明才能的乐高成年粉丝参与测试甚至共同研发头脑风暴NXT等系列，乐高搜集到了它可能从未有过的灵感。
有了清晰的航向和各方面支持的导航系统，乐高踏上了增长之路。2008年，尽管玩具行业整体增速放缓，但乐高集团的销量比上年增加了19%，并且利润增加了32%。
成功起飞之后，呈流线型的乐高火箭开始敏捷上升。至此，乐高以创新为支点，重建了可盈利核心业务的创新平台，朝着有机增长前进。这意味着权衡产品扩张的同时持续盈利，提高产品品质的同时降低成本，追求短期绩效目标的同时为长远的成功播下种子。
克努德斯托普在2008年发给公司管理人员的电子邮件中说，达到这些平衡将越来越需要“双焦点视角”。一方面，乐高越来越多地接受一些高风险挑战。它重新让概念实验室专注于创造前所未有的游戏体验，因而诞生了重磅产品——乐高棋盘游戏。另一方面，乐高通过翻新乐高城市和乐高生化战士等经典系列，实现了双焦点，这些系列持续占领着公司畅销套装前10名的位置。
乐高的诚意回归也带来了用户的回归，加之生态圈的构建及有影响力的授权系列，乐高在2005年止住了收入下滑的颓势，营收达到70.5亿丹麦克朗，盈利为5.05亿丹麦克朗，公司转危为安。在2008—2012年的5年间，乐高的营业规模扩张了2.45倍，净利润增长4.15倍。从2011年起，乐高连续7年实现两位数增长，成为全世界销量最大的玩具公司，也是利润最高的玩具公司。
至此，10多年前陷入危机的乐高品牌重获新生。乐高把自己的创新经验归纳为，做“明显是乐高，但前所未有”的产品。成功的产品创新，不是天马行空地自由发挥，而是“戴着镣铐跳舞”。
下面这几段克努德斯托普在接受访谈时说的话，值得深思。
如果你今天在一个小镇上开了一家比萨店，那么你的商业模式不是全球适用的。因为当你想去另一个小镇开店时，其他人可能已经开了一家比萨店。毫无特别之处，你的店凭什么开在那里？
当我们谈到一个公司真正的核心时，我们要找的就是这种独特性。
对于乐高来说，最独特的地方就在于它的搭建系统。这个世界上没有任何一家公司有这样的搭建系统。
这种搭建系统让孩子们能够将两块积木拼接在一起。成千上万块积木，都能够被有机地整合在一起。任何一个超过一岁半的孩子，都能用这套搭建系统玩耍。
我们很容易忘记这个核心，聚焦在那些我们还没有完成的事情上，尽管一切如此显而易见。
我们要谨记公司的独特性，其他任何事情都从这一点进化而来。
因为乐高的独特性，我们需要成为掌握拼接技术的世界级大师。我们是否能够做到当两块积木拼接时，需要的力量恰到好处？需要的力量太大，孩子们就无法拆开。这需要达到毫米级的精确程度。
我们每分钟都生产几万块积木，一年生产250亿块积木，这种精确度如何在每一块积木上始终如一？
当我们生产如此多的积木时，同样重要的是，你要知道它们是不是能够在每周二下午5点准时到达沃尔玛的仓库？这对我们在墨西哥或美国的仓库意味着什么？对我们在中国或丹麦的工厂意味着什么？
同样重要的是，你不仅要确保积木能够准时到达，你还要弄清楚最佳的生产地是哪里，合理的库存是多少，合适的采购成本是多少……你会发现，这样一种商业系统和商业模式的管理，才是乐高这家公司真正的核心竞争力。
……你才明白真正重要的是什么，什么是不重要的。
你会知道公司餐厅的运营不是核心的，如果可以通过外包来做这件事，那就这样做。你需要围绕着“为什么你的公司能够存在”这个问题，设计你的商业系统。
每过两三年，就反思一下这个问题，思考一下我们是不是比其他人在这点上做得都好。
乐高给我们的启发不仅在于创新，还在于让我们看到了回归核心的重要性。