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一个人的态度有很多种，管理心理学主要研究的是与工作有关的态度。这些与工作相关的态度有工作满意度、组织承诺等。
工作满意度（job satisfaction）是指个人对自己的工作所持有的一般性的满意与否的态度。由于工作满意度可能影响组织中的大量行为，因而已成为最为重要的、研究最多的一种工作态度。
需要注意的是，如果只把工作满意度看作一种整体的态度，那么管理者在评估员工满意度时，就可能会遗漏一些关键的例外情况。例如，虽然张某对工作的总体工作满意度很高，但他在认同公司奖金制度的同时，可能对公司的晋升政策和自己的退休金并不满意。因此，要把工作满意度看作是多维的，管理者不能用员工在一个要素上的高度满意，抵消在另一些要素上的不满意。
已有的关于工作满意度的研究中，相当一部分研究都涉及工作满意度的侧面或维度问题。最具代表性的是美国学者洛克（E.A.Locke）对工作满意度的侧面所做的分类（表3-2）。尽管工作本身千差万别，但大多数工作都有共同的侧面和维度，可以用来描述工作满意度的变化。究竟采用何种维度和侧面对工作满意度进行测评，要根据工作的性质和调查的目的而定。
表3-2 员工工作满意度评定的主要维度
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1.工作满意度与生产率 很多人认为工作满意度与生产率之间存在正相关，但经过研究，人们并没有发现工作满意度与生产率的关系呈明显的正相关。如果两者之间有积极的关系，这种相关也是很低的，相关系数为0.14左右。这说明员工的工作满意度对生产率的影响不大。如果加入外在因素控制，这种相关性可能会提高。例如，一名在自动生产线上工作的工人，他的生产率将更多地受到机器速度的影响，而不是他的工作满意度水平的影响。同样，股票经纪人、推销员等人的工作效率会受到股票市场、人们的消费水平的影响。
关于工作满意度与生产率关系的另一个问题是哪个因素是原因，哪个因素是结果，即是工作满意度导致生产率，还是生产率导致工作满意度。有研究认为，生产率导致工作满意度更站得住脚。一名员工工作做得好、效率高，自然会从内心里感觉良好；如果组织奖励高生产率的员工，那么这些奖励又会进一步提高员工对工作的满意度。
2.工作满意度与缺勤 研究表明，工作满意度与缺勤之间存在着微弱的负相关。这意味着工作满意度高的员工比对工作满意度低的员工缺勤率稍微低一些。
斯蒂尔（Richard Steers）和诺德（Susan Rhodes）提出的缺勤模型可以解释二者之间的关系。他们提出，员工出勤或缺勤不仅与员工动机有关，还受员工出勤能力的影响（表3-3）。工作满意度高的员工也可能因为个人或家人的疾病、社交活动、照顾子女等原因而缺勤。管理者应该认识到，缺勤是组织不可避免的现象，可以通过弹性工时制等方法加以管理和控制。
表3-3 影响出勤的因素
3.工作满意度与离职 离职是员工从被雇佣的组织永久地离开。工作满意度与离职之间也呈负相关，而且这种相关性比满意度与缺勤之间的相关程度更高。
过去人们通常将工作满意度作为离职率的主要预测指标。但现在人们发现，组织承诺是比工作满意度更好的离职率预测指标。其他一些因素，如劳动力市场的状况、改变工作机会的期望、任职时间的长短等，都对员工是否真正决定离开自己目前的工作岗位起着重要的限制作用。有关研究表明，工作绩效水平也是影响满意度与离职关系的重要中介因素。工作满意度对低绩效者的影响要大于对高绩效者的影响。预测高绩效者的离职情况时，满意水平并不重要。因为组织通常都会做出相当的努力来挽留这些高绩效的员工，即使他们的工作满意度不高。而对那些低绩效的员工则采用相反的方式，组织很少会挽留这样的人，在某些情况下，甚至可能制造一些微妙的压力促使他们辞职。
与缺勤类似，离职往往给组织带来损害，因为重新招募和培训员工需要耗费一定的成本，甚至某些员工的离职会影响其所在团队项目的完成。但管理者要意识到，离职对于组织也有一定的好处，如管理人员的离职可以为职位较低的员工提供晋升的机会。与缺勤类似，离职是一种需要加以管理，但并不一定要完全消除的行为。
研究显示，工作满意度主要受以下四个因素的影响。
1.工作情境 工作满意度的一个重要影响因素是工作情境。个人所从事的工作本身（如工作是否有趣、是否具有挑战性），需要互动的人（如与领导、下级、客户的关系是否融洽），个体的工作环境（如工作场所的温度、照明强度、噪声水平是否适宜），组织对待员工的方式（如公司的薪酬体系和晋升制度是否公平），均会对人们的工作满意度产生影响。
2.价值观 价值观会影响工作满意度的水平，因为它反映了员工通过工作应该得到的结果，以及个体应该如何在工作中树立信念。例如，与内在工作价值观（与工作本身的特点有关）较弱的个体相比，内在工作价值观较强的个体更容易对一个有趣且有意义（如社会工作）但工作时间长、工资很低的工作感到满意。与外在工作价值观（与工作的结果有关）较弱的个体相比，外在工作价值观较强的个体更容易对报酬高但单调的工作感到满意。
3.个性 一个人的个性会影响他对工作的感受，影响他的工作满意度。明尼苏达大学的理查德.阿威（Richard Arvey）及其同事的研究发现，遗传因素对工作满意度的影响约占30%，人都会寻求适合自身基因成分的工作。员工的个性与职业高度匹配将给个体带来更多的满意感。当人们的个性与所选择的职业相一致时，他们会发现自己有兴趣、有能力来适应工作的需要，并在工作中更有可能取得成功。反过来，这些成功使得他们更为自信，更有可能从工作中获得较高的满意度。
4.社会影响 社会影响主要是指个体或群体对一个人的态度和行为的影响。同事、个体所从属的群体、个体成长和生活的环境，都有可能影响员工的工作满意度。工作中的同事对员工（尤其是新入职的员工）的工作满意度有较大影响。新员工并不知道自己是否会喜欢当前的工作，往往正在形成对工作的观点，如果周围同事对自己的工作都很享受和满意，那么他们往往也会对工作满意。个人成长的家庭状况会影响个体成人后对自己工作的满意程度。一个从小生活在富裕家庭的员工可能对工资并不太高的工作感到不满意。个人成长和生活的文化也可能影响员工的满意度。隶属于某个宗教组织的员工对于在周末加班的工作很可能感到不满。在强调集体文化环境中成长的员工可能对鼓励个人成就的工作感到不满。
对员工满意度的测量，可以采用问卷调查、访谈法或观察法等方法来进行。由于问卷调查法是最易于施测与衡量的量化工具，一般对员工满意度的测量大多采用问卷调查的方式进行。
目前，国际上使用最广的问卷调查法有两种：单一整体评估法和工作要素总和评分法。前一种方法只是对一个问题进行回答，如“在考虑了所有因素的情况下，您对您的工作有多满意？”然后，被试从数字1～5中圈出一个合适的数字，这些数字分别代表从“非常满意”到“非常不满意”的程度。这种方法简单明了，但只有总体得分。虽然可以测量企业员工的相对满意度水平，但无法了解满意度的具体方面，不利于实际评估和问题的后续诊断。后一种方法强调用多种要素评价员工满意度，主要是把员工对工作各个方面的知觉的得分进行加总，得出一个总的工作满意度得分。虽然操作起来更复杂一些，但能获得更精确的诊断结果和评价。
下面介绍几种常用的工作满意度量表。
1.工作描述指数量表（job descriptive index，简称JDI） 史密斯（Smith）等人在1969年开发的这套问卷是迄今为止最广泛使用的工作满意度问卷之一。JDI通过五个方面来测量工作满意度：工作、报酬、晋升、上级和同事（表3-4）。每一个部分都由多个项目组成。当受测员工同意选项的时候选择“是”，不确定选择“不肯定”，不同意时选择“否”。把对这些方面的满意度评价合并起来，即可以得到对工作满意度的综合测量结果。
表3-4 工作描述指数量表
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2.明尼苏达工作满意度调查量表（minnesota satisfaction questionnaire，简称MSQ） MSQ是由维斯（D.J.Weiss）等人在1967年开发的，分为短量表和长量表两种。MSQ的长式量表有100道问题，由20个分量表组成，分别测量对能力发挥、成就感、行动、发展、授权、公司政策和实践、薪酬、同事、创造性、社会服务、社会地位、管理员工关系、管理技巧、多样化及工作条件的满意度。其中有20道题目又可以组成一个独立的反映整体工作满意度的量表，即MSQ的压缩版（表3-5）。这20道题中包括12道衡量内在工作满意度的题目及8道测量外在工作满意度的题目。被测员工通过5级Likert量表来回答对某方面的满意度。
表3-5 明尼苏达工作满意度问卷
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3.工作满意度的“脸谱”量表（Kunin's faces scale） 该量表是库宁（T.Kunin）1955年创造的一种满意度评价方法，主要是为一些文化程度较低或理解书面文字有困难的人设计的。这种量表由一系列人的面孔组成，面部的表情各不相同，从开朗的笑容到深沉的皱眉。被调查表只需在最能表达他对工作满意程度的面孔上打上记号即可。如果被调查的对象是女性，也可把面孔画成女性的面孔。测量的维度也包括工作、报酬、监督管理、晋升机会和同事。
一些企业已经认识到员工工作满意度的重要性，甚至把提高员工工作满意度当作一种战略来对待。所谓“员工工作满意度战略”，是指以员工满意为核心，通过企业自身建设，最大限度地满足员工的合理需要，激发员工的积极主动性和能动性，提高全员的运作能力，从而推动企业发展的战略。企业的灵魂是员工，员工的需要得到了满足，将促使员工形成强烈的工作意愿及充分发挥工作能力，员工出色的工作促成企业的良好运作，企业才具有足够的竞争力而立足于市场，才能得以长足发展。要满足员工的需要必须树立“以人为本”的企业文化价值观。具体要做到下面七方面：
1.把员工需要同企业的目标有机结合，尽量满足员工需要 当企业满足了员工在企业范围内的需要就会激发员工的积极性和干劲，使员工自觉地实现企业的目标。
2.让员工参与企业的决策，使其有主人翁责任感及对企业的归属感 如日本有些公司的决策，不是由主管一个人完成的，他们强调集体决策。在整个决策过程中，日本人都注意上下级间正式或非正式的意见交流。虽然这些企业的决策形成的周期长，但贯彻执行迅速。
3.鼓励员工提合理化建议，管理人员帮助实现，以满足员工自我实现的需要 随着科技和生产力的发展，员工作为企业的主人，其需求也上升到了较高层次，重视并鼓励员工提合理化建议，不仅有利于企业改造和创新，更可以让员工有满足感，激发其劳动和创新的积极性。
4.为员工营造良好的工作环境 良好的工作环境分为两个方面：一方面是硬环境，主要是指功能全面、用途专门、安全性好、风格新颖的工作和休息环境；另一方面是软环境，主要指文化环境、人际环境等。积极向上的文化环境可以激励员工忠实本职工作并不断创新，良好的人际环境是企业运作的润滑剂。管理人员的一个主要任务就是在企业内建立良好的员工关系。
5.管理人员实行走动管理 所谓走动管理是指高层管理人员走出办公室，经常与员工自由交谈，向组织中的其他人员学习，保持上下沟通，促进了解，消除误解。
6.重视员工培训 提高人的素质是“以人为本”的核心内容，现代企业只有不断提高人的素质，企业才能不断发展，只有具有高素质的人，才能有一流的技术、一流的质量和一流的产品。
7.建立精神的激励机制 员工是“社会人”而不是“经济人”，因此，对员工的激励应既有物质上的奖励，同时又要给员工精神上的荣耀感。
在管理心理学中，组织承诺（organizational commitment）是指员工对组织的承诺。它是组织成员的一种工作态度，反映的是员工对组织整体的认可度、忠诚度和参与程度。组织承诺包含三个方面的含义：
（1）个体对组织目标和价值观的强烈信念和接受。
（2）个体自愿为组织利益做出牺牲和贡献。
（3）个体对保持成为组织成员有强烈的愿望和自豪感。
需要注意的是，组织承诺并非职业承诺。职业承诺（也称专业承诺）是指由于个体对特定职业或专业的认同和情感依赖，对职业或专业的投入和对社会规范的内化而导致的不愿变更职业或专业的程度。简单地理解，职业承诺表示的是一个人对职业的忠诚，组织承诺表示的是一个人对组织的忠诚。
职业承诺和组织承诺有时是一致的。但在有的情况下，当组织环境并不能为一个人提供从事某种职业的最好条件时，高职业承诺的人可能就会有较低的组织承诺，倾向于离开这个组织去寻找更适合自己职业发展环境。在一个组织中，个体在职业承诺和组织承诺上表现出不同的特点。有的个体职业承诺很高，而组织承诺较低；有的个体职业承诺较低，而组织承诺较高。作为管理者，要识别出不同员工的职业承诺和组织承诺的特点，分别对待。
作为一种工作态度，组织承诺在近些年受到了研究者们的大量关注，其中Allen和Meyer于1990年提出的组织承诺三因素模型（three-component model of organizational commitment，TCM）产生了最为广泛的影响。他们认为组织承诺包含三种成分：情感承诺、继续承诺和规范承诺。这三种成分都强调了一种“将个体与组织联系到一起的心理状态”。研究指出，不同维度的组织承诺产生机制不同，影响因素也不同。
1.情感承诺（affective commitment） 情感承诺是指员工对组织的情感依恋、认同感和投入度。员工努力工作，对组织忠诚，并不是因为物质利益，主要是因为员工对组织有深厚的感情。影响情感承诺的因素包括工作性质、组织管理的特点、人际关系、组织的公平性、员工个人在组织中的重要性、员工感觉到的来自组织的关心与支持等。对于那种具有较强责任感，并且为社会做出较大贡献的组织，其员工更容易表现出情感承诺。
2.持续承诺（continuance commitment） 持续承诺是指员工为了不失去已有的工作职位和多年投入换来的福利待遇，不得不继续留在组织中的一种承诺。影响持续承诺的因素有受教育程度、员工个人技术水平、组织福利待遇、员工个人对组织的投入状况和个人性格特点等。员工在组织中工作的时间越长，他们的持续承诺强度越高，离开组织的成本越大。
3.规范承诺（normative commitment） 规范承诺是员工对继续留在组织中的义务感的感知。员工之所以选择留在组织中，是受到长期形成的社会责任感和社会规范的约束。影响规范承诺的因素包括对组织承诺的规范要求、员工的个性特征及受教育程度等。
1.组织承诺与离职率之间的关系 由于组织承诺体现的是员工对组织的忠诚度，反映员工愿意留在目前的组织中的程度，因此组织承诺水平与员工的离职率有密切的关系。大量研究表明，组织承诺与离职率呈负相关。高水平的组织承诺的员工离职率低，对工作投入多，并积极参加组织的各种活动。有些研究认为，组织承诺对离职的影响可能表现在组织承诺影响了员工的满意度、工作安全感、工作期望等因素，而这些因素最终共同导致了员工的离职。相对于工作满意度而言，组织承诺是预测离职率的更好的指标，原因在于它是对组织整体的更全面的反映。所以，培养员工的组织承诺，对于增强员工对组织的忠诚度更具有实际意义。
2.组织承诺与绩效管理 目前，对组织承诺与离职等结果变量进行了大量研究，但有关组织承诺与工作绩效的研究却相对较少，而且并没有上升到绩效管理的层面。Meyer等人在1989年的研究发现，对基层管理者而言，其工作绩效与情感性承诺呈正相关，但与持续性承诺呈负相关。Eveleth和Gilbert于1996年发现，对组织的承诺与员工的工作绩效无关，但对上司的承诺却影响员工的工作绩效。对中国的相关研究也显示，无论是角色内绩效还是角色外绩效，其与员工对上司的承诺的关系远远超过了其与员工对组织承诺的关系。虽然组织承诺受工作条件、个人能力、激励等多重变量的影响，它与工作绩效之间的关系还没有统一的结论，但研究者往往认为，组织承诺水平高会对组织绩效有积极影响。
3.组织承诺的不同因素与组织行为的关系 前文讨论的组织承诺与离职率的关系只是从总体上来看的情况。其实，组织承诺与组织行为的关系可能更复杂。在阿伦和梅耶德的研究中，发现三种不同的组织承诺因素对组织行为的影响是不同的，员工的组织承诺可能是以某种类型的承诺为主。情感承诺型的员工通常表现出对工作充满热情，对组织活动全身心地投入；持续承诺型的员工通常表现出较强的功利心，他们会斤斤计较自己在组织中的得失，他们有可能会为从组织中得到更多的回报而努力工作，也有可能在组织中“做一天和尚撞一天钟”，甚至有可能随时准备“跳槽”；规范承诺型的员工通常会表现为恪守自己的职责，遵守组织的规则，但他们在工作中不会像情感承诺型员工那样投入，他们可能只是满足于完成被要求的工作而已。
对于管理者而言，了解员工的组织承诺对于制定政策和改进管理至关重要。
第一，中国文化重视经验中的情感体验成分，为了赢得员工的情感承诺，需要员工在工作实践中体会到组织的关心和厚待。因此，管理者要从员工的需要出发，悉心设计对员工的各项政策，营造适宜的工作环境，为员工能高度卷入并努力达成组织目标创造条件。对员工的每一分付出，公司都要给予积极的肯定，并通过公平的分配和晋升系统给予回报。
第二，做好员工职业生涯管理，建立组织内部职业生涯发展体系。为员工的发展提供更多的培训和晋升空间，满足员工的理想承诺要求，建立员工的工作愿景，帮助员工进行自我实现。
第三，要赢得员工的感情和忠诚必须给予员工信任。管理者要通过诚实与公开的沟通，与员工建立相互信赖的关系，给予员工归属感，不是通过严厉的规则而是通过教育培训来降低组织不期望行为的发生，从而消除雇佣不稳定因素对组织承诺的消极影响。
第四，通过问卷对员工的组织承诺进行调查，了解员工的承诺状态和水平。当组织内员工总体承诺水平较低时，意味着有高度的人才流失的危险，管理者要高度警觉和反省，并调整管理措施。