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曾经有许多企业在聘用经理人时，特别关注候选人是否拥有MBA学历。我们接触的许多企业每年大部分的培训预算都分配给那些高管或后备高管去读商学院的MBA课程。同样，职场人士会把读MBA当作晋升或谋取高职位的必备敲门砖。于是乎，那些兜售MBA课程的商学院打出诸如“某某商学院MBA——管理者的摇篮”的广告语，让不少人默认“MBA=管理者”。管理学家亨利·明茨伯格写了一本《管理者而非MBA》，深刻且尖锐地论述了MBA和管理者这两者根本不应该画等号。甚至对于一些人来说，读MBA反而有弊无利。
读MBA可能会增加职场砝码，但并不代表一定能提高管理水平。经理人管理水平的提高也并不是必须靠读MBA。这两者没有直接的因果关系，更不能画等号。
不理会现象背后的本质，反而把现象作为原因，这种本末倒置的思维定式阻碍了关键性思维。
另一种本末倒置的表现是热衷于过程，而忘却了初衷。比如有些人非常善于收集和整理信息，但会不知不觉把信息的收集和整理当成目的，而忘了为什么这么做。为了收集信息而收集信息，想法却不知跑到哪里去了，这样只能使思考停留在事物表面。还有些人过度热衷于分析，陷入为分析而分析的误区，忘了是为了支持什么而分析，于是有时会得出大量前后矛盾的分析资料。这种情况在新手咨询师中屡见不鲜。这类人充其量是“信息的搬运工”，而不是真正的思考者。
这种注重过程、忘掉初衷的思维定式，也是本末倒置的体现，往往会阻碍我们发挥关键性思维。
哲学家叔本华说：“每个人都把自己视野的极限当作世界的极限。”
如果把“本末倒置”思维定式称为初级思考，那么“依赖认知范围的假设”是具有一定高度的思考。一般来说，一味追求效率的人容易落入这种圈套。原本假设是需要随着新信息的发现不断进化的，可一旦执着于认知范围的假设，就封闭了进化的道路，只停留在本质的“冰山一角”，而无视本质的“全貌”。
什么是认知范围？认知范围包括过往经验、知识、信念或观点等。我们的顾问总是喜欢和学员开展一个短小、简单但有效的练习，即向学员展示一片枫叶的图片，并提问“这是什么”。不出所料，“这是一片枫叶”是最常见的回答。当顾问再次问“太好了！这是什么”时，许多学员露出困惑的表情，“我不是刚刚回答了那个问题吗”。沉默了一段时间后，学员们通常会想出另一个答案，如“加拿大的国家象征”。“很好！这是什么？”顾问的回应依旧。随后，各种各样的答案源源不断地来了……
这个简单的练习表明，大多数人倾向于从他们最熟悉的角度来看待一个特定的话题。这就是认知范围的局限。有趣的是，有人还把有限的认知范围作为假设前提进行深度思考，结果是梯子靠错了墙。
很多年前，宝洁公司曾经在美国推出一款“全温度适宜”的洗衣粉，在美国大获全胜，成为家喻户晓的热销产品。于是，宝洁公司把该产品推广到日本，结果却遭受了意想不到的失败。日本人对于把“全温度”作为卖点感到费解，因为日本家庭一般都用冷水洗衣服，为什么要特别强调“全温度”呢？原来，在美国，曾经因为水质的问题，用冷水洗衣服很难去掉污渍，所以用热水洗衣物非常普遍。因此，如果可以不用热水而直接使用冷水洗涤衣物会很便利，然而，这个卖点并不适用于普遍用冷水洗衣的日本。这是典型的依赖成功经验作为需求假设而进行的一次失败营销。
在与客户的交流中，我们发现不少管理者也会把个人认知作为假设的前提。例如，“决定是否应该将苏珊晋升到团队负责人的职位上”或“确认吉姆是不是造成西海岸销售部门员工士气低落的原因”。这两个命题都是单选决策（只有是或否的选项）。第一个命题，显然，当事人对苏珊是了解和熟悉的，也有一定的信任。所以，他把苏珊确定为未来团队负责人的候选人且是唯一候选人。这种把自己“逼到墙角”的选择的余地非常狭小。如果你找老板审批此事，老板肯定会很不舒服，甚至会怀疑你为何对苏珊“情有独钟”。老板很可能会让你提高决策水平，例如重新定义决策目标——“选择最佳团队领导者”。这样，苏珊显然只是其中的一个选择。这类决策思维方法将在本书第三章的“决策情境”思维流程进行阐述。
第二个例子是用预先设计好的原因来构建问题。可怜的吉姆！这里应用的第一个关键性思维技巧是“澄清”。例如，“士气低落”到底是什么意思？西海岸销售团队的人员流失率高吗？如果是这样，问题陈述应该细化为“找出西海岸销售团队人员流失率高的原因”。这类分析思维方法将在本书的第四章的“问题情境”思维流程进行阐述。
还有一类以认知范围作为假设的思维定式是，将逻辑基础建立在所谓的常规或常识上，而不是通过自己的理性思考。在哥白尼提出“日心说”之前，世间都认为“地心说”是真理。在没有出现平板电脑前，生产电脑的企业都认为电脑里必须有风扇。我们在为企业管理者组织战略思维工作坊时，大部分企业高管一开始挂在嘴边的一句话是：“我们在这行干了很多年了，行规一直就这样，游戏规则无法改变……”360杀毒软件的运营模式，是一个经典的打破游戏规则的案例。在行业规则为普遍收费的情况下，周鸿祎跳出规则之外，推出了免费的商业模式。如今，360杀毒软件已经是市占率最高的杀毒软件。这就是游戏规则的改变。
当你的思维掉进他人设定的“常规”里，将很难取得突破，关键性思维亦无从谈起。
曾经有位热衷于各类心理测评工具研究的同事，经常找我们做各种心理测试题，如DISC、MBTI等人格类型测评，目的是满足她对不同心理测评工具的实践。她在和我们聊天时，总是时不时用测评工具名称中的字母来点评我们的做事风格或行为特征，例如：“你看看，你就是一位典型高‘D’和‘C’的人，你做事非常有目标感，注重结果，不太注重细节……”。我们在一起讨论客户情况的时候，她也会用DICS或MBTI之类的框架来分析客户的特征，而且津津乐道，仿佛她大脑里装上了宜家的分格收纳箱。在她眼前出现的人都能被分门别类地装到她的“人性类别的收纳箱”里。当我们问她客户公司的具体情况，如该公司的业绩和规模、主要产品和客户特征、竞争对手是谁、该公司有什么痛点、该客户在公司有多大的决策权、他们的采购决策特征如何等业务问题，该同事却经常语焉不详。
后来这位爱测评的同事的直接上司（销售部经理）在公司茶水间和我聊天时说出了他的困惑。这位爱测评的同事看上去和客户关系融洽，并且工作勤快，但就是签单艰难，业绩不理想。当时我是人力资源部经理，销售部经理请我和这位爱测评的同事聊聊，看看原因究竟在哪。
“黛西，我看你对心理测评非常有研究，你为什么想掌握这些心理测评工具呢？”
“以前我感觉自己不是很善于和他人沟通，特别是和客户，后来我学了心理测评，发现用这些心理测评工具就可以清晰地判断客户属于哪类人，有什么特征。”
“你判断客户属于哪种性格特征的目的是什么？”
“促进和客户的关系，建立信任。”
“你和客户建立信任之后呢？或者怎样体现你和客户建立了良好的、深度的信任？”
“她愿意跟我分享更多且重要的信息……”
“什么样的信息对我们签单是重要的？”
庆幸的是，这位爱测评的同事悟性还不错，转变思维后，便很快成长为一名优秀的销售高手。
并不是DISC和MBTI这些测评工具无效，关键是我们怎么使用它们。送给你一把水果刀，你可以用来切水果，可以用来裁纸，也可以当成攻击他人的匕首。当我们只依赖固化的框架去分析判断变化的事物，便会陷入僵化并无所适从。
学习了很多框架后，自然就想尝试框架的魅力，这并非是坏事。框架可以帮助我们更加清晰且快速地整理信息，如上述爱测评的同事，她能快速甄别客户的性格特征。但这也只是信息整理，而不是真正的思考。框架终究只是辅导思考的工具，而不是可以导出答案的自动机器。同样，本书后面介绍的数个关键性思维流程，并不是要你照搬硬套到你面临的所有情境，它们并不能告诉你答案是什么，只是教你如何去思考以获得最佳答案。如果思考仅限于用框架把事物分门别类以寻求解释，那它绝不是关键性思维。
以上三种思维定式是阻碍关键性思维最常见的思维误区。关键性思维的一个基本要求是要进行几个关键概念的区分，下面提到的几个区分摘录自文森特·拉吉罗（Vincent Ruggiero）的《思考的艺术》，这些概念最容易被人们所忽略和混淆，从而导致思考无法掌握关键。
· 区分人物和观点。
· 区分审美和判断。
· 区分事实和解释。
· 区分字面意思和反语。
· 区分表达方式和表达效果。
· 区分语言和现实。