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思考并不是漫无目的地白日做梦。美国实用主义哲学家约翰·杜威（John Dewey）在他的著作《我们如何思考》中提到：“我们可以用广泛的甚至是不严谨的方法定义思维：凡是在我们头脑里‘存在过’‘一闪而过’的任何想法都可以称为思维……但有一些情况，人们则是用心搜寻证据，确信证据充足，才会接受某种信念。这一思考过程叫作反思性思维，只有这种思维才有意义。反思性思维并不是简单的一串想法，而是一个结果，即连贯有序、因果分明、前后呼应的结果……”
2002年诺贝尔经济学奖获得者丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）在他的著作《思考，快与慢》中阐述到，人的大脑中有两套系统，即系统1和系统2。
· 系统1的运行是无意识且快速的，不怎么费脑力，基于过去的经验和模式，完全处于自主控制状态。
· 系统2将注意力转移到需要费脑力的大脑活动上来，例如复杂的运算、分析和规划等。系统2的运行通常需要投入较多的认知资源，往往与选择和专注等主观体验相关联。
无论是约翰·杜威提出的“反思性思维”，还是丹尼尔·卡尼曼提出的“系统2”思维的概念，都是本书即将介绍的几套思维流程工具的理论基础。因为这两种思维的启动，都是在人们遇见困惑、犹豫或怀疑的状态下，通过分析、联想、判断等思考方法，获得答案。这些思考过程发生在某些复杂的情境下，需要采用多样的且有深度的思维方法才能达成结果。例如，你可能会碰到意想不到的问题，需要寻找深藏不露的原因；也有可能正在面对让你犹豫不决的重要决策；抑或你即将实施某个危机四伏的计划……这些看上去“麻烦”的情境，需要什么样的思维方法和技能才能高效解决呢？这是本书的重点定位。本书所介绍的一系列思维流程方法并不是一般性的思维技能，我们称之为“关键性思维”。
“关键性思维”犹如攀登高山峻岭，你要清楚终点在哪，哪些路径是正确的，哪些支点可以助力你向上爬且更加省力省时。一位跳高运动员想要跳出好成绩，需要在助跑、起跳、过杆、落下等关键环节刻苦训练。同样，在你解决问题时，想要找到问题的根源，就要对关键环节的关键性信息进行分析，以免南辕北辙。
一位负责销售的咨询顾问，一早上班，就收到N公司（该客户近期有项目需求，正和这位咨询顾问接洽）人力资源部主管的微信留言：“露丝，明天上午能否约个电话会议？我的老板有些问题需要咨询。”露丝接到这样的信息非常兴奋。因为已发出近一个月的建议书，客户终于有回音了！于是，露丝连忙跑到老板的办公室，问：“老板，明天上午什么时间有空？和N公司老板开个会？”这时，露丝的老板汤姆一脸懵。尽管汤姆知道最近在和N公司洽谈一个金额不小的人才培养合作项目，但露丝突然抛来的预约让汤姆非常愕然。当汤姆再问露丝究竟发生什么事时，露丝直接把客户的微信留言递给汤姆看。汤姆看完后，问了露丝三个问题。
“露丝，N公司已有回音了，非常好！对方说的老板是谁（言下之意是什么层级的老板）？你知道他们大概想要谈什么吗？客户说过需要我参与吗？如果你没法回答这三个问题，抱歉，我不能参加明天的会议。”
汤姆的三个问题让露丝无言以对，她转头便向那位发信息的N公司人力资源主管联系。
现实工作中，这类场景非常多。我们把露丝这类的销售顾问称为不成熟或思维不缜密的顾问。相反，如果你能提前准备好关键信息，给老板一个帮助你签单的理由，这样才称得上思维成熟的员工。当然，如果你不需要老板出面就能独立和客户沟通完成签单，那你一定是一位资深销售顾问了。
同样，经理人也有思维成熟程度的差异。有些经理人遇到类似请求，会不假思索一口答应，他们经常挂在嘴边的话是“干了再说”。还有一类经理人就像汤姆，提出几个问题让员工思考。可能有些人会认为像汤姆这类老板不够“爽快”，对下属工作不够支持。可以说有这种想法的人都属于不爱思考的人。显然，汤姆是一位拥有成熟思维的经理人，他正在培养露丝的独立思考能力，考虑如何更有把握地拿下订单。
N公司人力资源主管所发的留言信息哪些才是“关键性”信息呢？露丝只看到预约会议，而汤姆想到的是为什么谈，谈什么，跟谁谈，我们需要做什么准备以确保会议成功并顺利签单，以及如何帮助露丝成长。
衡量一个人的思维是否成熟，要看他在思考的过程能否掌握关键点。有些人在和他人的沟通中，经常采用“复制粘贴”模式，他们会把拿到的原始信息直接转发，稍微动脑筋的人会把信息整理归纳后发送给相关人。一位成熟的管理者最不愿看到自己的员工或同事只会“复制粘贴”的工作方式。露丝的行为就是典型的“复制粘贴”。尽管信息整理和归纳的过程也需要动动脑筋，但并非关键性思维。所谓“关键”即促使成功的要点、关键环节或关键要素等。它们经常隐藏在事情的痛处、死穴、卡点等，往往不易发现，需要经过深入思考才能挖掘到。那么，是什么导致我们有时会失去关键性思维的能力呢？