下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
或许你还有一个疑问，是否有一类事情不在以上四种情境范畴内呢？恭喜你，你是一位有关键性思维的人。情境判断第一步中的“情境认知”，其中提到对于“大局”的认知，这里的“大局”事关公司战略方向。战略情境不在以上四类情境管理的范畴。但它是产生以上四类情境的“元情境”。一个企业的战略实现，可谓“雄关漫道真如铁”，要翻过很多山脉，趟过许多河流。企业战略的实现需要攻破一道道难关，完成无数个任务。无论是防守还是进攻，战略最终会细化成各种可执行的任务并下落到每位管理者每天手头的各类工作情境中，如老丁的工作台账和那位HR经理的困惑，这些复杂零碎的情境都属于运营类管理事务，是企业执行战略的必经之路。那么，当管理者对“大局”并不理解，或没有达成共识，该怎么办？战略应如何形成？战略和这四大情境的关系是什么？我们将在第七章作阐述。
还有人提出，这四大情境的分类界定貌似都是和“事”有关，能否处理和“人”有关的事情？例如团队沟通和合作问题。还有些管理者提出，自己的事情想清楚、做到位容易办到，情境判断流程可以帮助我个人理清思路，但能否帮助团队中其他人梳理思路呢？例如，一个团队一起面对某个情境，每个人各有想法，七嘴八舌，很难达成共识，怎么办？就像上述某公司数字化转型沟通会上的情境，如何是好？再者，如果我遇到一个思维混乱的下属，或者天马行空的老板或客户，这套情境管理的方法还能奏效吗？有关这个问题，我们将在第八章“管理者的新角色：思维教练”中作阐述。