情境判断流程

图2-1是这个思维导航系统的轮廓概貌。在后面的章节我们将陆续对下图所展示的各个思维流程模块进行详细介绍。

“情境判断” 流程帮助我们准确地评估不同情境的性质，告诉我们（或我们的授权人）如何“做对的事情”。它是所有思维流程模块的开宗名义之篇。遗憾的是，在各种复杂多变情境的持续轰炸中，即使精明的管理者也会被一些无关紧要的棘手问题所牵制。做正确的事情并不像看上去那么简单。他们经常犯的错误包括：

· 没有弄清楚事情真相就开始行动。

· 一次想解决一件大事。

· 未能有效地确定优先顺序。

这些管理者有时会管中窥豹，以偏概全。情境判断流程（图2-2）可以帮助管理者避免以上错误。

第一步：情境认知

每个管理者手中都有许多待处理或关切的事情，就如上文管理者老丁一天的工作台账。有些管理者已经有正式的工作清单，放在办公桌上或管理软件里，也有不少人会靠记忆做事。无论是写出来，还是放在心里，最重要的是你是否对要处理的事务有清晰的情境认知。事实上，看上去很忙碌的管理者，未必对手中的工作有清晰的认知。

曾经有位HR经理在我的工作坊中这样描述她不久前经历的一件事情：

我们集团公司有家下属子公司的销售总监3个月前离职了，上个月集团总裁面试了几个销售总监候选人，好不容易其中有一位候选人总裁比较满意，准备把他派送到该子公司当销售总监。我把这个事情告诉了该子公司的总经理，没想到碰了一鼻子灰，该子公司的总经理不同意。原因是该候选人提出的薪酬太高，子公司觉得不值。该怎么办？

我问现场的学员，面对这样的情境，他们会怎么处理。很快，现场经验丰富的学员提出一大堆解决方案，但分享的大部分经验都是围绕如何说服子公司总经理或者说服总裁的说服技巧。结果，提出该话题的HR经理仍一脸懵，她无奈地说：“你们提出的这些方法，大部分我都尝试过了，但貌似事情进展并没那么顺利，候选人还是未能到岗。而且后来，总裁告诉我可以先不用处理此事了。”

这是典型的“没弄清楚事情的真相（本质）就行动”所造成的困惑。对情境的认知比行动的快慢更加重要。有时我们会用“想当然”的固有思维马上行动。于是，我向这位HR经理提出以下几个问题，帮助她理清思路，认清情境。

我让这位HR经理在她刚才所描述的事情前加个主语，比如“我、总裁、子公司总经理”等。有趣的是，她这时开始犹豫，但她还是不确定地说：“假定就是‘我’吧。”于是我再问她：“你要做的事情是什么？”这时，她自言自语说了不少，但却不断否定自己所说的。以下是她来来回回的描述：

“我要说服子公司的总经理接受这个候选人。”

“不是，我要让总裁知道子公司总经理的想法，慎重考虑这位候选人。”

“好像也不太对，我要说服总裁和子公司总经理达成一致意见？”

“我是不是要继续找更多候选人，直到找到总裁和子公司总经理都满意的人选呢？”

“是不是要重新调整招聘的筛选标准？这事我可决定不了。我是不是要把总裁和子公司总经理拉到一起讨论商量此事？”

“是不是公司的人才聘用流程出现了问题，我要修订公司的人才聘用流程？”

……

显然，这位HR经理要做（或想做）的事情似乎很多，而且她越往后说，越不确定，在她的语言中开始出现不少“是不是”。这是为什么？想做的事情越多，正确描述情境就越难。这背后的原因是她并没想好该做什么，或者该从哪里下手。

接着我再问她：“这件事情你希望达成什么结果？”这时，她倒是能非常明确地回答：“总裁和子公司总经理能达成共识。”当我再问她：“在哪些方面达成共识？是眼前这位候选人，还是选人的标准？还是其他呢？”她又开始犹豫。

可见，对一个情境的清晰认知并非易事。最后，经过梳理，这位学员重新描述她的情境：

“我要做一些事情，帮助总裁和子公司总经理在筛选销售总监候选人时，能快速达成共识。”

显然，这样的情境描述能更加清晰明了地表达当事人所面对情境的本质和期望达成结果的真实想法。在情境认知过程中，最容易陷入执行的陷阱是因为急于处理扑面而来的表面现象。“子公司总经理认为候选人提出的薪酬太高，不愿接受总裁推荐的候选人”，这是表面现象。事情的表面现象就像一块石头，你只看到它表面的颜色和纹路，但其内在有它自己的深层结构。管理者每天面对的工作情境也是如此，每个情境都有其内在结构，而且是多层多元的。判断一位管理者的职位高低，并不是看他的“头衔”，而是看他每天要处理的工作事务的复杂程度。越复杂的事务越需要三思而行。在开始行动之前，要对当前的情境有四方面的认知，这四个认知可以帮助你更好地认清事务的本质，确保“做对的事情”。具体如下（参见图2-3）：

（1）对“人”的认知：谁负责处理此事？谁对此事后果承担责任？此事涉及哪些利益关系人？

（2）对“结果”的认知：将要处理什么事？要达成什么结果？

（3）对“大局”的认知：此事和公司的大局有什么关系？处理不好或没达成结果会带来什么影响？

（4）对“时机”的认知：处理（完成）此事的最佳时机是什么时候？时间期限有多长？

如以上HR经理所提出的情境，如果主语不是HR经理本人，而是总裁或那位子公司的总经理，后面要做什么事情和想要达成的结果将不尽相同。

以这位HR经理的情境为例，让我们走一趟“情境认知”的过程（参见表2-1）。

“情境认知”步骤帮助管理者快速认知不同工作情境的本质，从而正确地做下一步——情境解构。

第二步：情境解构

如果我们达成某工作情境的结果，不是一个行动或一个举措便能完成的，就必须运用恺撒大帝的“分而治之”原则来解决，这就是“情境解构”。它是一种将复杂的情境分解成更小、更具体、更易于执行和管理的子情境的方法。我们将模糊的情境拆解开来，直到拆解成可处理的独立的具体情境。

譬如以上HR经理的事例，如果她以“总裁和子公司总经理在筛选销售总监候选人时，能快速达成共识”作为最终结果，她需要做不少事情，这些事情可能就是她“自言自语”蹦出来的那一大堆想法的全部。这里需要特别注意的是情境解构不是越多或越少就好，而是要找到最为关键的有效方法。

既然在“情境认知”的步骤已对“时机”有了认知，解构后的情境也要和这个“时机”链接。有个原则叫“一次只能降落一架飞机”，爱因斯坦也承认他一次只能做一件事，那我们还是要把解构出来的子情境定好优先级。有多种方法可以确定优先级，我们先看一些错误的例子。有种方法叫先进先出，也就是说，首先进入篮筐的东西会立即引起关注。后进先出的方法是相反的，即最后进入篮筐的东西会立即引起关注，因为后放入篮筐的在上面容易看到，一般人设置接收邮件的时间顺序是由最近到最远。另一种方法是“会叫的孩子有奶吃”，即谁喊得最大声，谁就先得到他人的关注。还有常见的一种方法是根据请求者来确定优先级——与级别稍低的同事相比，上司的事更重要。

有时我们会优先考虑想要做的事情，而不是我们需要做的事情。然而，如果我们想正确地确定优先级，则需要留意三个要素。

首先，看严重性。即：

· 这个问题有多重要或多严重？

· 该情境对财务、人身安全、组织安全、名誉等有何影响？

其次，看紧迫性。

· 解决它的最后期限是什么时间？

· 有什么紧急状况？

最后，看扩散速度。

· 如果我们什么都不做，会使事态更严重吗？

严重性和紧迫性这两个维度是比较容易理解的，而扩散速度往往会被忽视，其实它同样重要，尤其是在病毒式传播的社交媒体时代。2009年7月，音乐家戴夫·卡罗尔（Dave Caroll）上传到YouTube上轰动一时的热门歌曲MV《联航砸坏了吉他》（ United Breaks Guitars ）就是一个很好的例子。戴夫最初只是向美国联合航空公司（简称美联航）投诉他的一把吉他在托运途中被弄坏了，这在当时事态可能并不是那么严重——只是一个孤立事件。然而，事情的发展态势急转直下。当美联航的解决方案未能让戴夫满意时，他把自己的经历写成歌曲并拍成视频上传到了YouTube上。这段视频在24小时内被美国有线电视新闻网（CNN）和其他主流电视台疯狂转发，美联航变得被动起来。视频上传的十天之内，美联航股价下跌了10%，相当于蒸发了1.8亿美元。截至2011年12月，《联航砸坏了吉他》在YouTube上的点击量达到1100万，还增加了两部续集。如果美联航能提早意识到这样的后果，也许他们会以不同的方式对待戴夫的投诉。那么，你的客户关系管理系统里潜伏着多少个戴夫呢？

把严重性、紧迫性和扩散速度这三个要素应用到情境解构上，将有助于我们正确地确定情境的优先级。

第三步：情境转移

一旦把一个大的情境拆解成若干个子情境并确定了优先级，下一步就是将每个子情境放置到适当的分析和解决流程中。几乎所有的工作情境都可以归为以下四大类，详情如下：

第一种情境来自过去。当它落在你的桌面上时，该事情已经发生了。为什么已经发生的事情会出现在你的待办事项列表上呢？为什么需要有人关心已经发生的事情呢？这可能是因为该事情的结果和预期（或目标）出现了偏差，这种情况我们称之为“问题情境”。例如，上面案例中HR经理提出的“两位高管对销售总监候选人的聘用没有达成共识”，理想的结果是达成共识，偏差就是“没达成共识”。当然，偏差可以是负偏差，也可能是正偏差。正偏差就是常说的“超越期望”。人们常常会对“负偏差”敏感，而忽视了“正偏差”的意义。因为大部分时候我们需要及时去找“负偏差”的原因并纠正它，以尽快达成期望的结果。但是，找出“正偏差”背后的原因同样也是有意义和价值的。“问题情境”思维流程是一个问题诊断分析流程，用于查找未知因素导致出错或者超越预期结果原因的方法流程。该流程将在第四章作阐述，在此不作赘述。

第二种情境是来自当前，你想去或被要求“做某事”。然而，有多种选项或备选方案可供选择，但所有的选项看起来都相当不错，最佳选项并不明显。在这种情况下，你必须在当下进行择优。用于解决此类情境分析的方法称为“决策情境”思维流程。如上文HR经理的故事，“帮助总裁和子公司总经理就候选人达成共识”可做的事很多，但该选哪些行动才是有效和恰当的，她需要做筛选。这时她就面对一个“决策情境”。“决策情境”的思维分析流程将在第三章详细介绍。

第三种情境是面对未来，尚未执行而可能存在一定风险，需要做周密的计划。这类情境叫“计划情景”。继续上文HR经理的例子，如果她选定其中一个行动计划，例如：重新修订集团公司招聘流程政策。因为这件事不是她一个人能拍板决定的，需要协调相关利益关系方的意见，这时她就要做好计划，分步执行，特别要提前预见可能存在的阻力（或潜在的问题），譬如，有些人不愿意接受修改内容，不配合提出真实的想法等。如果这些潜在的问题是可以预见到的，就可以提前采取行动防止它们发生或减少发生后带来的损失。“计划情境”思维流程用于制订计划和成功实施决策。该流程将在第五章详细介绍。

进入以上三种情境的思维流程时，有时仍会遇到重重困难，绞尽脑汁后如果还想不出解决方法，这时就需要寻找新点子，于是第四种情境——“创新情境”就出现了。那位HR经理如果用常规的方式还是无法让两位高管达成共识，这时便需要发挥创意，找到更新更好的方法了。有关“创新情境”的方法和流程将在第六章做详细介绍。

图2-4可以帮助你快速确定把问题转移到哪个情境思维流程。

如果我们面对的是一个“一头雾水”的复杂情境，不知从何下手，可以利用“情境判断”的三个步骤逐步找到解决脉络。但是，你或许会提出，如果我处理的事情不是大而复杂的，而是多个马上需要处理且没有关联的零碎事情，是否有简易方法快速找到处理事情的思路呢？答案是肯定的。

以上文提到的管理者老丁每周的工作台账为例，他手头的事情看上去是零散的但他已有比较清晰的思路，这时可以直接跳到第三步骤——情境转移。举例如表2-2。