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从公司的角度来看，它们也愿意解决职场问题。
公司尝试定期查找问题，并启动业务改善机制。最具代表性的方法是，在会议上工作团队成员集思广益，指出问题。通常是工作团队成员把问题写在白板或便签上，然后琢磨接下来的改善对策。
然而当上司或管理部门的人员在场时，员工必然不会指出“真正的问题”。 但如果员工在会议期间一直沉默不语，就会被公司视为“缺乏干劲儿的人”。于是多数员工就会拿出“无关痛痒的问题”来应付公司，然后大家一起讨论如何解决这些无关痛痒的问题，并着手实施。总而言之，职场基本上毫无变化。
由公司牵头发起的改善，问题在于公司旨在全面优化，却不顾实际环境如何。
比如，在某些场合中存在这种问题——“因为某位领导不拍板定案，所以决策没有通过，工作都因此停滞不前了”。职场中或多或少都存在着类似的人为问题。
但在会议上，大伙儿聚在一起集思广益时，却无人站出来指出“问题的关键在于某位领导不立即拍板定案”，这是由于大家都明白这位领导容不得他人打脸。正因如此，由公司牵头发起的职场改善压根儿无法触及人为问题，无论制定什么对策，都是浮于表面。事实上，公司所实施的改善对策大部分都是“权宜之计”。这种职场改善最终带来的结果便是“总觉得改善寸步难行”或“改善计划不知不觉间胎死腹中”。
甚至还有更糟糕的例子——“上司与部下之间的交流仅仅是打个招呼”。
有些公司的高层信誓旦旦地跟我说“我司每天都在积极沟通”，可是，一旦调查起来就会发现这只是上司自顾自地与部下搭话而已，基本上和闲聊差不多。
不知为何，有些人误以为“大声说话=交流”，只靠这个哪能得到职场改善啊。
归根结底，没人相信公司会改变，公司里也就高层和管理部门铆着劲“瞎折腾”。 公司发起的职场改善往往也就实施两三个月，最终竹篮打水一场空，这种情况在公司里周而复始。
诚然，有许多上司知道职场的“病根”，并为此心急如焚。然而，在组织中， 有一些上司会打小算盘，即使自己试图改变，也注定会因为“少数服从多数原则”而失败。
我常常遇见一些人，他们在现场一线摸爬滚打过，现在拼命奋战于总公司人力资源部等部门，他们开口第一句往往便是诉苦，“我们清楚必须做出一些改善，可是心有余而力不足”，并且 深感烦恼，无法指出职场的“病根” （见图1-2）。
图1-2“病根”潜在化
在他们之中，有些人盼望着如我这样的外部顾问参与其中。
“若是外部顾问参与进来也没法解决问题，那么我可不想把大好年华浪费在这里，只好放弃这家公司，跳槽到别处。”
“如果大桥先生要动真格的，我会下定决心和你打开天窗说亮话。”
然而，有这种觉悟的人寥寥无几。
以本人经验来说，确实有管理层从内心深处想要改变公司，在本书中，我希望能为这些寻求改变的人提供能够实际运用的建议。