PREFACE
序

本书所讨论的基本问题，我们每个人都以这样或那样的方式经历过，因为这个古老而普遍的问题关乎人际交往，且其重要性日益凸显。

你对一个好主意充满信心，也相信目前的情形急需这个主意，而你却无法独自促成它的实施。你需要得到充分的支持以使它不落空，也为了事情朝更好的方向发展。你或你的支持者提出了一项计划，你推介该计划时的表现也很到位。接着，有人会提出一些富有见地的相关问题，随之而来的还有那些令人惊讶的问题、极其愚蠢的言论和较为猛烈的口头抨击——要么是当着你的面，要么更糟，背后使坏。需不需要这个好主意，它是否有洞察力，是否有创意，是否合乎常理，都不重要。即便它涉及的问题对公司、个人甚至国家而言意义重大，也不重要，这个提议还是会被否决，或即使它得到了认可，却因缺乏足够的支持而无法达到真正的预期效果，或以一种不幸的方式慢慢淡出人们的视野。

这很是令人抓狂。最终你方寸大乱、万分尴尬或大为恼火。所有能从这个好主意中获益的人，包括你，都输了。在极端情况下，整个公司或国家都可能输了。然而，正如我们要在本书里表明的那样，结局可以不是这样的。

构想并执行好计划是一项基本技能，它几乎和每个人息息相关，年轻气盛的大学毕业生需要它，老练沉稳的公司首席执行官也需要它。缺乏这一技能，将会对经济、政府、家庭和我们自己的生活产生一定的影响。

如今的问题是，与告诉、指导人们如何执行好计划相比，我们更多的是教大家怎样才能构想出好计划。例如，过去20年来，商务领域在如何制定策略方面成就斐然。相比之下，在怎样执行策略方面却几无建树。

要是你在工作内外主导的好计划能独立实施下去，那再好不过了，但绝大多数情况下并非如此。不论是提交国会讨论的重大议案，还是富有创意的企业策划，或是今晚打算到哪儿吃饭，饭后看什么电影，合理的计划常常会被忽视、被否决或被改得面目全非，几乎达不到任何预期效果。修订后的计划或许也能得到大部分（如51%）相关人士的首肯，但对一个原本理应获得认可的计划来说，由于真正的认同感偏低，哪怕是一丁点儿阻碍都会使它最终偏离预期的轨道。

总体而言，本书讨论的不是怎样说服他人和交际之道，甚至也不是囊括所有关于构建认同感的行之有效的方法，而是给读者呈现一种非常高效的方法，旨在为好主意得以实施赢得强有力的支持。这种方法，无论是很少使用还是驾轻就熟，都不需要华丽的言语技巧和迷人的魔力。

这一方法在许多方面是与直觉相违背的。它不是要把说“不”的人尽量拒之门外，而是欢迎他们参与新计划的讨论，这差不多就是鼓励他们向你“开炮”。它不是从权力层面或以强烈的个性把不公正的反对意见强压下去，而实际上是对那些不说公道话、说话不合常理和不正大光明做事的人，给予很大程度的尊重。它不是用复杂的手腕拉拢其他人支持你或长时间地摆事实讲道理，以挫败他们或先发制人，阻止他们向前推进，而总是以简单、明晰和干脆的方式，理性地回应对你的抨击。

这一有违直觉的方法要求投身于辩论，尊重所有的人，应答简洁、明晰、理性。我们曾目睹过它的效果：好主意不但没落空，实际上还能把对你的抨击转化为优势，以引起工作繁忙的人们的注意，有助于他们理解所提计划，进而构建出强烈的认同感。

本书的观点和所提建议并非基于一个预设的理论或我们的一家之言，而是部分地基于罗恩·怀特海德多年广泛的观察研究。多年来，他身兼数职，不仅做过企业家、经理人和行政人员，还是不列颠哥伦比亚大学的物理学教授。同时本书的观点也基于哈佛商学院约翰·科特的不懈研究，以及他在《领导变革》《变革之心》《冰山在融化》和《紧迫感》4本著作中主要围绕的关于领导力和变革的话题。在本书的编纂过程中，我们也收集并融合了其他同事的大量相关研究成果。

本书以一个面对面会议的故事为引子。会上少数几个勇气可嘉的人向75位与会者推介了一项好计划，并为之辩论了数小时。虽然是个特定的场景，但我们发现随处都可看到该故事里的争论场面或记录，回应的最佳方法随处都可起效，如洲际间的电子邮件往来、10人的聚餐或课堂讨论、发给数以千计员工的文件、一系列会议（2次或22次），或是辩论备忘录。

本书的第二部分，我们开始直观地解析第一部分里的故事，讨论4种经常遇见的抨击策略，并一一解释我们的应对方法。我们总共列举了24种人们常用的、令人抓狂的、驳倒好主意的方法，每种方法均有有效的应对策略。在讨论过程中，我们以较为翔实的案例来说明这一切怎样在现实场景中演绎出来，最后直接给出明晰的建议，以使读者朋友方便使用这些素材，因为我们的方法虽然在表现才智方面极有吸引力，但本书旨在为读者朋友呈现完全实用的策略：让你的好主意不落空；不论有多艰难，都要使你的好主意（甚至宏伟愿景）得到相关人士的强烈认同；有助于你把所在领域的迅速变革变成机遇，而不仅仅是危机。

在书后附录里，我们又以着力带来大规模变革为语境进一步阐释了所提出的应对方法——这是科特先生20年来一直潜心研究的主题，其重要性日益凸显。如果你着力推进大规模的变革，或对其特别感兴趣，也不妨在看完序言，开始阅读本书之前，先浏览一下那里的内容。

虽然我们讨论的话题比较复杂，但为了便于阅读，我们虚构了一个故事、相关议题和场景，尽最大可能把这一复杂的话题简单化。那是一个小城镇的图书馆召开公众会议讨论配置新电脑的故事。你可以把它转化为其他与你相关的语境和沟通方式，也许是一顿午餐、一封邮件、一份报告、一场电视电话会议或走廊里的一次交谈。我们相信，你是有能力完成这一转化的。

讲故事是一种非常有效的学习方法。对大多数人来说，与其他任何分析推理的方法相比，它的学习效果更好。这里我们也不从神经学、心理学和其他学科的角度详细解释个中原因，只希望你觉得这个故事充满了乐趣和奇思妙想，引人入胜、令人难忘。但你在读森特维尔市图书馆的故事时，一定要知道我们讨论的话题很重要，我们的目的很明确，那就是让你的好主意获得他人的支持。奇思妙想只是手段，而不是目的。

约翰·科特
罗恩·怀特海德 YNlsIHo3XpooS2hLieWbEWv8xDuDRijjEFKW5DeDM0YwUs4wOEGm9DAHyOAiKjcu