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灰度，与非黑即白、非此即彼的思维方式相对应，指的是一种非白非黑、非此非彼的模糊的状态。灰度是经过一段时间内各种要素相互影响，最终达成的一种均衡稳定的结果。
华为创始人任正非认为：“一个清晰的方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出的，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰，并不是非黑即白，非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。”
华为从一家做通信产品贸易与生产的企业发展成为全球领先的通信设备公司，甚至成为美国政府极力封锁打压的对象。在面临外部断链脱钩危机下，华为没有在“非黑即白”的思维与生死两端中徘徊，而是贯彻其灰度思想与战略定力，化危为机，坚持自主创新、艰苦奋斗、奋斗者为本、友商协同，正在或已经达成自主供应链和通信软硬件底层基础的原创性搭建，目前华为正走在恢复强劲增长的路上。华为的这些成功管理实践表明，发端于中国本土商业实践土壤，浸润于中国管理哲学与文化的企业，同样有机会成为全球一流企业。由此，我们重点讨论灰度管理思想及其蕴含的哲学文化根基。
1.灰度管理四要素
灰度管理，既来自华为的经营管理实践，并在实践中丰富和提升，又反过来指导华为的经营管理实践，同时接受华为经营管理实践的验证。通过对相关文献总结和笔者自己的领悟，灰度管理的核心要素包括但不限于开放进取、包容、妥协和自组织。
（1）灰度中的开放进取
开放进取一直是华为公司的核心价值观念，华为公司本身就是一个有较强创新能力和创新意识的公司，还一直强调开放的意义，开放难道有这么重要吗？其实，正如任正非所说，“由于成功，我们现在越来越自信、自豪和自满，其实也在越来越自闭。我们强调开放，更多一些向别人学习，我们才会有更新的目标，才会有真正的自我审视，才会有时代的紧迫感”。与时代同频，才能让公司有更大的发展，如果只局限于自己的一点小成就之中，终究要被时代抛弃。同时，开放进取也是华为选人的重要标准之一，一个不懂得开放和进取的应聘者，是不可能成为华为员工的，这也是华为发展30多年的重要经验。
（2）灰度中的包容
包容所体现出来的退让是有目的、有计划的，让主动权掌握在自己的手中，无奈和迫不得已不能算包容。人与人的差异是客观存在的，所谓包容，本质就是容忍人与人之间的差异。不同性格、不同特长、不同偏好的人凝聚在组织目标和愿景的旗帜下，靠的就是管理者的包容，接纳不同的人才和文化，容纳对立的意见，容纳不同的管理智慧，容纳和自己竞争的对手等。华为的灰度思想，不管是在内部的生产经营中还是在对外部环境的洞察中，都体现着包容这一特征。
（3）灰度中的妥协
“没有妥协就没有灰度。”妥协并不意味着一味地放弃，一味地让步。明智的妥协是一种适当的交换。妥协是双方或多方在某种条件下达成的共识，在解决问题上它不是最好的办法，但在没有更好的方法出现之前，它却是最好的方法。为了达到主要的目标，可以在次要的目标上做适当的让步。这种妥协是以退为进，通过适当的交换来确保目标的实现。在激烈的市场竞争中，难免碰到摩擦，如果一味地咄咄逼人，不肯让步和妥协，最后的结果只能是两败俱伤。华为深谙其中的道理，在和竞争对手的竞争和较量中懂得妥协和让步，最终得到了很好的结果。
（4）灰度中的自组织
在自组织中，不存在外部指令，系统就能够按照相互之间的默契建构出某种规则，并尽职尽责、协调自动地有序进行。在华为的多年运营中，能体现自组织的就是华为在国外市场的一次经历，那时华为苏丹代表处曾在一次投标中遭受重挫，这让代表处的员工们很受打击，经过认真反思，他们认为是运营模式上出现了问题。他们痛定思痛，率先提出了“铁三角”这一直接面向客户需求的运营模式，把销售力、交付力、产品力三者有效结合，面对客户实现接口归一化，做到无论产品介绍、销售，还是交付，都能实现统一标准，真正满足客户需求，成果显著，并逐步在整个公司推行。
2.灰度管理的中国管理哲学及文化元素
灰度管理思想发扬了中国文化兼收并蓄的特性，也吸收了西方科学哲学、存在主义哲学、黑格尔辩证法等西方哲学思想，体现了体用结合、中西合璧、系统整合、知行合一等特点。华为作为中国传统文化影响下成长起来的优秀企业，其灰度管理思想主要来源于道家思想的对立、转化和统一以及儒家思想的中庸之道、和谐等。
（1）对立统一：适当灰度
老子的《道德经》提到，“天之道，损有余而补不足”。在适度的竞争环境中充分发挥所有员工的主动与创造性是度的把握。同样，《论语》中提到：“不得中行而与之，彼也狂狷乎！狂者进取，狷者有所不为也。”“子贡问：‘师与商也孰贤？’子曰：‘师也过，商也不及。’曰：‘然则师愈与？’子曰：‘过犹不及。’”这些都强调了“度”的重要性。
老子认为万物禀赋阴阳相互冲撞激荡，形成新的和谐，再滋养万物。阴阳是截然不同的对立面，但是它们彼此依靠，互相转化，并且处于不断运动和变化之中，变化、刚柔、进退都包含于此。阴阳运动的结果是达到平衡，相互依存，相互抵消，使状态处于相对静止的状态。儒家经典《中庸》也有类似观点：“中也者，天下之大本也；和也者，天下之达道也。致中和，天地位焉，万物育焉。”在领导者的管理中，阴阳思维是一种辩证的哲学思维，认为一切事物都包含着阴阳对立的两面，它们的表现是对立的，但是它们的关系是彼此相关、相消、互依、互动的。为了兼顾组织中矛盾力量的双方，可以阶段性地选择关注其中一方，之后再选择关注另一方，保证了“度”的拿捏，阶段性打破企业发展的平衡，再平衡，如此动态往复，可以促进企业实现长期持续的发展。
任正非说：“任何事物都有对立统一的两面，管理上的灰色，是我们的生命之树。”任正非曾经用中国传统哲学的太极图阐述“灰度理论”：“阳中有阴，阴中有阳，阴阳相合，相生相克。比如一个人，优点缺点相互对冲又相互生存。一个组织的辉煌与衰落也都是同宗同源，互为因果的。”灰度管理认为战略、人，都可以灰度，多些辩证分析；战术也可以适当灰度，随机调整；但是“以客户为中心，以奋斗者为根本，长期艰苦奋斗”的核心价值观不能有丝毫的扭曲和变通；对人讲灰度，对事讲流程，黑白分明，才能保证产品的研发、销售、交付、后续服务等不出差错。而对人要用两分法，用辩证动态的眼光去看，这样才能最大限度地开发人的潜能和创造性。强调变革和灰度的观念，在变革中不走极端，这是华为在长期实践中总结出的经验，即适当灰度的原则。
（2）海纳百川：包容与接纳
“君子和而不同”“天下同归而殊涂，一致而百虑”，我国传统文化中的“海纳百川，有容乃大”更说明了包容与接纳可以汇集不同，可以接受对立，能够包容和负载复杂多样的人、事、物、类，使其和谐，生长繁衍。包容与接纳能够为企业获得竞争优势，为企业的持续发展提供“厚德载物”的条件与环境。传统文化对于多元和不同的包容与接纳，使华为的领导者在面对复杂冲突时，能够抱有开放、包容和对话的认知和态度，他们拥有传统文化包容意识和良好的情绪管理能力，在面对不断出现的矛盾张力的挑战时，他们并没有选择简单的回避，或者是二选一，而是开放、包容与接纳并同时关注到对立的两面。接纳不同的人才和文化，容纳对立的意见，容纳不同的管理智慧，容纳和自己竞争的对手等。包容与接纳促进了企业的竞争优势与持续发展。
任正非在多次讲话中都提到灰度哲学向所有的智慧开放，向最前沿的科学思想开放，向最新的技术思维开放。在企业外部，接纳竞争对手的挑战，把其看成合作与友商关系，而将竞争排在了次要的地位；接纳产业链上下游的成本、利润和市场的对立需求。在企业内部，包容有个性、独立与创造性的员工；对于不同文化背景的员工给予尊重与包容……正是由于他们采取开放、包容与接纳的态度，进而获得更多的思路与资源，一方面可以使他们打开思路产生创新，另一方面也可以接受对立面的资源与优势，作为矛盾的一面可以体验对立统一的整体平衡。与此同时，华为主动提出建立反对意见的部门，包括对技术研发的反对，对组织管理方式的反对，对自我的批评和反对。华为主动制造矛盾和冲突，从认知层面挑战了人们倾向于保持一致的惯性与轻易产生的惰性，在不一致中发现新的机会，这实际上也是接纳矛盾的特殊和创新的表现形式。
（3）和合与共：协同与整合
“君子之于天下也，无适也，无莫也，义之与比。”“天地合而万物生，阴阳接而变化起。”华为的灰度管理是一种兼顾矛盾对立两面的策略，对于相互冲突的两面，既不是简单地选择一面而忽略另一面，也不是简单地中庸以维持表面和谐，而是关注到矛盾的两面各自的特点和优势，以及双方的相同和不同，然后把它们协同或是整合。通过各种因素的差异互补来寻求整体的最佳结合及平衡，对待矛盾持积极调和、平衡、和合的态度，把矛盾变化的两面看作相反相成、相辅相成的一体两面，突出整体的力量，能够推动新事物的产生与发展。
在华为内部经常看到部门与部门之间吵架，但在吵架的过程中，你会发现当你跟周边部门吵得越多，双方合作越紧密。任正非讲，假如两根绳子直接放进去，并不产生交集，它依然是两根绳子，比较垂直化，但是由于中间有了灰度，所以两根绳子就会紧紧地缠绕到一起，从而由两根绳子变成了一根麻绳，这样的话对内来讲是绑得更结实了。所以企业内部灰度管理将各个部门连接在一起，即使这两个部门在某些方面是冲突的，本是隶属于一个部门的员工，在有重大项目任务下达的情况下，也会被另一个部门当作资源使用。在利润分配上，采用全员持股而非上市，兼顾了员工个人和企业利益，将员工的人力资本与企业的未来发展紧密结合在一起，形成一个良性的动态循环，因为一般情况下公司的发展和员工个人财富的增值在某种程度上是对立的，但是在这种分配机制下二者成为一个统一体。同时，华为还达成了内部融资，从而可以增加企业的资本比例，缓解企业的资金问题，保障了企业的最大利益。在企业外部，华为与产业链上的全球多家客户、竞争对手之间的关系通过连接上升到彼此依靠、互相促进的战略伙伴关系，打开了全球扩张的新局面。
开放、妥协和灰度是华为文化的精髓，也是领导者的风范。根植于中华文化和企业实践的智慧可以为企业形成竞争优势和持续发展做出指引，也正因为管理实践基于中国的市场和文化，相比西方理论更具中国本土文化特征，可以更好地被中国其他企业所借鉴。
华为创始人任正非认为，任何事物都有对立统一的两面，管理上的灰色，是我们的生命之树。灰度管理思想的落地生根，为华为的成功奠定了基础，灰度管理思想作为华为的一种文化，已经渗透到了华为的方方面面。我们从华为人力、组织、外部环境入手，展现华为灰度管理思想的应用，方便读者更深入地了解灰度管理思想，如图1-2所示。
图1-2 华为灰度管理思想实践
（1）以灰度管理思想培养领导者
华为的领导力充分体现其灰度管理思想，任正非指出，一个领导者重要素质是方向、节奏，他的管理水平就是合适的灰度，开放、妥协、灰度是华为文化的精髓，也是一个领导者的风范。领导者需要在宽容、妥协和开放中找到矛盾变化中蕴含的解决之道，找到发展、创新的方向。灰度领导力要求领导者放弃非黑即白的两极思维定见，宽容善待各种“不利于”自己的观点、任务、机会、资源，只有这样才能保持充分的理性张力与定力，做到海纳百川、志存高远，实现天堑通途；在行动中既要勇于变革又要懂得妥协，面对客户需求变化、不确定性环境和内部惰性及官僚化，领导者要勇于推动变革，形成目标与战略的动态匹配，流程与组织的动态匹配，岗位与人才的动态匹配，能力与动力的动态匹配，而在实际执行中又要进行合理的妥协（不背弃愿景理想，又向现实妥协），从而团结一切可以团结的力量，找到研发、投资、运营、营销动态发展，不失速、不过速的发展道路。简而言之，华为的领导力就是要把握灰度观，形成灰度思维，并以此洞察人性，在混沌中把握方向，理性地处理企业中的各种矛盾与关系。一些研究者将华为的这一领导力定位为“悖论领导力”
，引领企业超越简单化和两极化，理性认识组织的多样性和模糊性，为企业创新注入活力
，这一领导力具有包容性、灵活性、系统性、动态性特征
。基于上述灰度领导思想，华为的灰度管理在干部培养方面，把灰度作为选拔干部的重要标准，同时也把灰度作为干部的领导力和经营管理能力的重要内容。要求干部不要非黑即白，要懂得适当的妥协与退让。最好的防守是进攻，对人的管理要构建导向冲锋的机制，队伍为了胜利要不断进攻。当然，灰度领导者在进攻时要了解最好的进攻有时候就是战略性的放弃，这就是灰度、妥协、阴阳之“返”，对于高层领导者来说，不要总想着进攻，有时候选择放弃更是一种智慧，为友商留下一些发展的空间，这是整个行业健康发展的必然，行业生态融洽，大家才可以在行业里持续发展，而不是恶性竞争。值得一提的是，华为在处理管理者非重大原则的错误的时候，也体现灰度处理方式，在明处高高地举起拳头，在私下轻轻地放下安抚，既不一棍子打死，也不放任纵容，对事旗帜鲜明，对人包容妥协。
（2）以灰度管理思想选择员工
发展是第一要务，人才是第一资源，创新是第一动力。党的十九大报告指出，人才是实现民族振兴、赢得国际竞争主动的战略资源。一个优秀的员工、一支优秀的队伍，对于企业来说是无价的。灰度选择员工，就必须摒弃非黑即白、爱憎分明、一分为二的思维方式，充分利用一切可以利用的人，与企业发展理念一致的员工，可以为企业高质量发展提供更强劲的动力。
对人的选择，是华为灰度管理思想的重要体现。什么是好人？什么是优秀的人？灰度体现在，对于优秀和平庸的人，我们力求用一种有效的方法来识别，不能无标准或者拘泥于某些咨询公司给予的复杂到无法掌握的对全才的标准中，与无标准和全面相比，华为的五项素质评价，恰恰就是一种灰度，既要有清晰的用人标准，又不能复杂到无法掌握，抓住要点识别出领军人才，而不是面面俱到的乖孩子、小全才，要有个性，有特长。人才的标准，就是要体现出企业竞争力的要求，注重人才素质的本身，而不是追求名校和背景。
当然，人是高级的动物，人和人之间存在差距，人性也是十分复杂的。那么在灰度管理和文化下，我们要做的就是激发人的正能量，抑制人的负能量。想拥有一支强大的团队，首先要有一个明确且正确的用人标准，只有这样，才能够行走于天下，才能够成为一个成功的组织。在此标准下，华为识别出了一批正确的人，而这些正确的人经过30多年的锤炼，逐渐成为公司的顶梁柱，这印证了华为30多年来坚持的用人标准是正确的，而这套标准就是华为最宝贵的财富。
（3）以灰度管理思想管理组织
以灰度制定企业战略和目标。未来到底如何，谁也无法预测，但是任正非通过自己的灰度哲学得出了一个重要的结论——方向大致正确，组织充满活力。华为能够长期保持战略方向的“大致正确”，重要的原因是任正非的“灰度管理哲学”，“坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容”。面对黑天鹅，面对灰犀牛，面对蝴蝶效应，既不盲目乐观，也不盲目悲观，未来有阳光灿烂，也有疾风骤雨，既不“左”倾冒进，也不右倾保守。有灰度，方能视野开阔，把握不确定性，看清未来的方向，认清未来发展的战略目标。
以灰度看待企业中的矛盾关系。在企业经营管理中存在着大量相互矛盾和相互制衡的关系，如激励与约束、扩张与控制、集权与分权、内部与外部、继承与创新、经营与管理、短期利益与长期利益、团队合作与尊重个性等。这些矛盾关系构成了黑白两端，逼迫企业做出极端的选择。任正非以灰度观来看待和处理这些关系，不走极端，不玩平衡，对内外部关系做出智慧的决策，其核心就是依据灰度哲学，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，抓住“牛鼻子”，将这些矛盾变为公司发展的动力。
以灰度把握企业管理的节奏。任正非一直强调作为高级管理者在企业经营管理过程中，必须紧紧盯住三个关键点：方向、节奏与人均效率。当企业的方向大致正确之后，经营管理的节奏把握就成为领导力的关键。面对企业中的各种问题，任正非肯定着急，但在具体实施过程中他又表现出极大的耐力和容忍力。他在说的时候，是疾风骤雨，电闪雷鸣，但具体操作实施时，又能和风细雨，润物无声。这种着急和等不及、不着急和等得及就是任正非灰度管理的最好体现。
（4）以灰度视角洞察商业环境
任正非对外部商业环境是以灰度的视角洞察的，他从不抱怨外部商业环境的险恶，总是以乐观主义的态度评价宏观层面的问题；他把竞争对手称为“友商”，并把“与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益”作为公司的战略之一。
商场如战场，在激烈的竞争环境中，即要实现自身的发展，又能做到尊重竞争对手，不落井下石，恐怕不是一件易事。华为是这样说的，也是这样做的。据官方报道，2019年5月，华为与三星在全球范围内提起的一系列有关诉讼，已经得到全部解决。
自此，三星（中国）与华为长达8年的知识产权纠纷正式达成和解。自2011年以来，华为和三星就专利交叉许可问题进行过多轮谈判，但一直未取得实质性进展。此后，双方先后在我国和有关国家分别提起诉讼共40余件。虽然，在通信行业中，专利诉讼的相关案例比比皆是，但结果往往是两败俱伤。双方不仅要支付高昂的诉讼费，还要投入大量精力。
华为从全局考虑，为了公司业务拓展和国际化进程，决定妥协，“给双方都留些余地，退一步海阔天空”。最后，华为和三星达成和解协议，如今，双方成了友商，它们的关系从单纯竞争变成了合作竞争，这就是华为的“灰度”。
当然，在华为公司经营管理实践中，灰度管理思想不是放之四海皆准的，不能对一切都讲灰度。“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”不能讲灰度；“厚积薄发，压强原则”不能讲灰度；“自我批判，保持熵减”不能讲灰度；“力出一孔，利出一孔”也不能讲灰度。对人讲灰度，对事讲绩效，讲流程。正如任正非说：“决策的过程是灰色的，所以决策层必须有开放的大脑、妥协的精神，这样才能集思广益。但越朝下，越要强调执行。高层决策忌快忌急，慢一些会少出错；基层却要讲速度，讲效率。”也就是说，企业核心价值观、机制与运作、业务与流程、工作与效率等企业本源层面的问题不适合灰度管理，基层员工也不适合强调灰度思维。