第5章
金光大道

■ 为什么可以用零缺陷质量文化变革十四步的思路有效推行精益生产？

■ 精益生产与零缺陷管理有何异同？

“精益生产如同零缺陷管理，本质上是一场深刻的企业文化大变革。”在回顾自己的精益生产推进经验时，唐风经常发出这样的感慨。

2004年5月8日，在EE公司供应链管理部管理会议上，权博士正在针对精益生产推进活动进行安排。

“各位，前些天总部的CEO James，在听完我公司亚太区精益总监Jerry的汇报后，对我公司前期推行精益生产的结果极为不满，专门给米总打了电话，要求我们重新推动精益生产，这次一定要取得成功！”

看大家默不作声，权博士继续说：“大家都知道，在2002年，总公司就派了Jerry来到我们供应链管理部，指导精益生产第一期的开展工作。

“但是这两年，我们在推行精益生产方面，没有任何像样的成果。大家都知道，我们EE的母公司是制造业内的巨无霸，精益生产是其核心的经营理念，所以这次应米总的要求，我将李如海专门抽出来，担任我们供应链管理部的精益生产总监，负责领导精益生产的推进工作，大家一定要配合李如海的工作。下面请李如海针对精益生产的推进计划向大家做汇报。”

唐风是第一期精益生产项目组的成员，当时他正担任检验部的经理。第一期精益项目组的成员之中，只有唐风是主动加入的，因为当时检验部的工作已步入正轨，唐风有大把空闲时间，他又是个好学的人，所以主动申请加入这个项目组。“精益生产”这个词，唐风当时还是第一次听说。

EE公司的精益生产第一期项目以全面失败告终。刚开始，供应链管理部在开会时还会谈一谈，到了2004年，几乎没有人会提到这件事了，如果有人碰巧提起，还会遭到大家的嘲笑。

一次，唐风和程聪说到供应链精益生产推行失败的事，唐风说：“根据我的观察，失败的原因主要有二。

“一是权博士不重视，纯粹是应付一下总部而已，领导不重视，工作如何能推行起来？

“二是指导老师Jerry试点项目选择不当，当时他选择的是一个50A通信电源模块的流水线平衡项目，大家一看，不就是IE（工业工程）吗，为什么要叫精益生产？项目产生的成效和影响都太小，在供应链管理部连水花都没荡起一个。”

“我们的精益生产必须重新启动！”在会议的最后，权博士再一次对大家说。

这次的确与上次不同，又过了几天，公司总裁米恒到供应链管理部开会，在会上他也反复强调：“我们必须全力推行精益生产，将供应链管理部作为优先试点，李如海，你全职推动精益生产项目，有问题及时反馈给我，我来帮你推动，我们这一次必须成功！

“还有，在短期内必须见效！三个月后，也就是8月份，请权博士组织供应链管理部的各位总监向我汇报推进成绩。”

命令如山倒！

这一次供应链管理部终于全面动员了起来，所有骨干人员重新参加Jerry的培训，培训完后，以二级部门总监为各精益推行小组的组长，在本部门内部推行精益生产。

唐风作为UPS精益推行小组的组长，也不敢怠慢，亲自召集手下各部门的经理和相关的工程师，讨论如何推行精益生产。

在会上，唐风首先向大家通报了公司米总裁的要求，以及自己对精益生产的理解，并总结了上一次失败的教训。

他说：“精益的核心是提高速度，减少浪费，精益这个词，在英语中，是瘦小、贫瘠的意思，瘦小才能少消耗能量，才能跑得快嘛。

“为了让自己对精益的理解更上一层楼，前些天我专门从书店中买来一本《精益思想》。书中重点讲了与精益生产有关的几个关键概念，也就是它的五项基本原则。

“第一，价值。它的背后是客户思维，强调以客户为中心，你输出的产品或服务的价值由客户说了算，因此我们应该从客户的角度来区分增值活动和非增值活动，不能从独立的企业、职能部门角度进行区分。要尽量减少工作中的非增值活动。

“第二，价值流。它的背后是经营思维，强调用最少的投入实现最大的产出，使用了过多的资源就是浪费。推行精益生产，要从整体的角度识别出创造价值的所有活动，从中找出带来浪费的活动点进行优化。

“第三，流动。要保证那些增值活动不会被中断、偏离正确的方向、回流、等待或废弃，也就是说，让增值活动可以不受干扰地持续下去，而不增值的活动得以清除。

“第四，拉动。在客户需要的时刻生产客户需要的产品，也就是我们平常说的‘Just In Time’。

“第五，改善。要不断改善，追求完美，要持续地清除所存在的浪费，努力追求完美。”

这时，工艺工程师王一鸣用开玩笑的口气说：“这些东西说得很好听，但是这个精益生产是从汽车行业中总结出来的办法，要知道，汽车行业是一个少品种大批量的行业，丰田一年生产几千万辆汽车，总共也才那么几个型号，我们工厂现在的产量这么少，一个月不到1000台，型号却有几十个，我们怎么推行这个精益生产呢？”

讲到这里，程聪也说：“我也参加了Jerry的培训，但是总感觉他讲的东西不实用，无法直接引用到我们的工作中来，我感觉这个精益生产有点虚无缥缈。”

听到两人这样说，唐风想了一下，继续说：“我也想过这个问题，坦率地讲，也有些困惑，不过，前些天我再读零缺陷管理大师克劳士比的专著《质量无泪》时，有点收获，我发现他为企业的质量文化变革设计了一套方法，叫作金光大道。

“从本质上来讲，我认为精益生产的推行如同零缺陷一样，也是一种文化上的变革，因此，我想借用金光大道的思路在我们UPS精益小组中推行精益生产。

“金光大道共分十四步，第一步就是管理层的决心和承诺，这一步前段时间权博士和米总已经做了，他们强调这次无论如何也要在供应链中成功推行精益生产。

“第二步是质量改进小组，在我们精益生产项目中，我们应该成立精益推进小组，这就是我们今天会议的内容，以后在座人员就是我们UPS精益推行小组的成员。

“第三步是问题衡量，王一鸣，你来带领大家绘制出我们UPS大机产品生产过程的价值流程图，将UPS产品从接单到出货各个小过程的数据描在价值流程图上，找出UPS生产过程的主要问题点，再根据问题点制定解决问题的纠正行动计划。”唐风指着王一鸣说。

“好的，我刚刚参加了Jerry的培训，现在现炒现卖。”王一鸣开玩笑说。

价值流程图绘制完后，唐风又说：“我们推行精益生产，目标就是要为公司减少浪费，我不喜欢做表面功夫，我们要做就要用精益思想来解决我们的问题，请大家结合这份价值流程图，讨论一下我们UPS生产目前最大的问题是什么。”

“UPS大机装配过程！”程聪开始列出自己的理由。

“目前我们UPS大机装配的作业效率只有80%左右，装配不良率超过10%，经过IPQC检验后，在测试环节的电性不良率仍达到3%，这是最令我头痛的问题。

“另外，由于产品结构设计复杂，一般需要3个月左右的培训才能培养出一个熟练的装配工，这造成我们对市场的响应速度极慢，大大限制了我们的交付反应能力。”说到这里，程聪一脸愁容。

唐风接过话：“产品型号多，单个品种的批量又小，目前我们UPS大机装配采用的是一人装一台的作业岛模式，作业难度大，作业质量差，生产效率低。这一年多以来，它也一直是我的一个心病，这的确是我们UPS工厂目前的瓶颈。”

“如何才能用精益工具解决目前UPS大机装配的问题？”唐风开始发问。

下面的人开始窃窃私语，但是谁也找不到办法。

见此情况，唐风说：“精益生产强调流动，但是看看我们现在UPS大机的作业模式，一台机器从上线到下线，短则10小时，长则五六天，而且是一批批上线，一批批下线，造成测试工序成为瓶颈，整个产品的生产周期很长，车间内在制品非常多，我们一定要改变我们一人装一台的作业岛模式，转变为流水线生产。”

“如何才能由作业岛模式转变为流水线生产模式？”大家开始了热烈的讨论。

最后，唐风说：“我认为有两种方式，第一种方式是将目前一人装配一台的作业方式改为两人一组，一人白班，一人晚班，24小时不间断生产，这样，生产速度立即提升一倍。

“等到这种模式成熟了，再将一个人的工作分为4等份，即将目前一人一台的作业岛装配模式改变为8个人装配一台机器的流水线模式。

“第二种方式是像装配汽车一样，直接将目前的作业岛装配模式改为8人一组的流水线装配模式，实现革命性的突破。”

程聪说：“这种生产方式在公司的大机生产史上从无先例，等于是将目前的生产方式推倒重来，由于UPS大机产品装配周期很长，工位装配指导书并不完善，装配分解难度很大，并且市场需求不确定，中间变数很大。我认为这条路比较难走，大家有何感想？”

“我们还是采用第一种方式吧！它的操作相对简单，风险也小，而第二种方式在一开始就会面对很大的困难。”最后，程聪说出了大家的心声。

于是，P系列的UPS大机生产作为试点项目在UPS工厂开始了。

事实证明唐风他们的选择是一个错误！

后来，唐风在回顾这个项目时，对程聪说：“全票通过的决策往往是错误的决策，面对变革，可能大多数人选择的是风险小、易控制的方案，要考虑衔接，要继往开来，不要推倒重来。但有时候颠覆式的做法才是正确之道。”

两个多月后的一天，唐风开始审核本组的精益生产汇报材料，审核完后，“啪！”的一声，唐风点击鼠标，将汇报材料发给了李如海。

“搞定！”唐风打个响指说。

在刚发出的报告中，唐风列出了UPS精益推进小组这两个多月来的改善结果：“UPS大机装配周期缩短了一半，车间装配场地、工具需求量只有以前的一半。”

第二天早上，唐风还是像往常一样，来到办公位上准备打开电脑，这时，负责日夜班项目的工段长金一铜突然走过来。

“唐工，我们的夜班不能继续开下去了。”

唐风大吃一惊，忙问：“怎么了？”

“是这样的，自从日夜班开设后，我们工段的组织气氛越来越差，同做一台机器的两位员工之间的摩擦日益加剧。”金一铜开始解释，“主要原因就是日夜班不间断作业要求两个人成为一个作业小组，同做一台机器，要共同承担作业质量的风险，还要共享产品工时，而工艺人员却很难在短期内将作业工时和作业质量的区分做到合理，导致每位员工都认为自己比对方做得好，要多分产品工时，少承担质量处罚，弄到最后，彼此之间几乎要拳脚相向。”

听完这些，唐风深深陷入了沉思：“如果现在下令取消日夜班制度，那就意味着所有改善成果毁于一旦，我怎么向总裁汇报啊？

“但是如果继续下去，按金一铜说的，车间内的气氛已到了剑拔弩张的地步，弄不好会出大乱子，我必须马上做出决定！

“我们该怎么办？”当天唐风找来了UPS精益推进项目组所有的成员，就此问题展开讨论。

程聪对大家说：“根据我的观察，目前的这种状况已无法维持，我们必须将日夜班制度立即改变为流水线作业方式，我相信我和金一铜能做好！”

“木已成舟！”李如海强烈反对，“我们马上就要向总裁汇报成果，在这个时候掉转船头，你们是在给自己找麻烦，我们一定要坚持既定的策略！”

见此情况，工艺工程师王一鸣也站起来说：“我和田万亩（UPS质量工程师）也就此事进行了讨论，我的意见是，我们现在更改为流水线式装配有可能会取得成功，但是我确实没有必胜的把握。”

等到离开会议室时，李如海对唐风说：“如果失败，我脸上无光事小，你唐风如何去面对总裁和副总裁？你好好想一想。”

“我该如何抉择？”唐风陷入了沉思。

会后，他去找权博士，说：“权博士，我们现在遇到了一个问题，日夜班开不下去了，我想尝试流水线的作业模式，想听听您的意见。”

权博士说：“我们公司实行作业岛装配模式已经有10年，如果一下子实施流水线作业，我担心风险太大，万一因此交不上货，我们供应链管理部面临的压力会非常大，我劝你三思而行。”

晚上上床后，唐风在床上翻来覆去睡不着，一直在想着此事，实在累得不行了，才迷迷糊糊睡去。

他做了一个梦，梦到自己站在台上，正在给米总和权博士汇报UPS精益生产推进结果，米总和权博士对他怒目而视，指责他：“你是怎么搞的？别的组都有成绩，你们组却是两手空空！”

醒来后，唐风一直在回想当天的会议情景。

“前面真是一团迷雾啊，迷雾下面是坦途还是悬崖，我真不知道，但是刻不容缓，我必须马上做出决策！”他心里在念叨。

“还是先找最靠近现场的装配员工再了解一下情况再做决定吧。”迷迷糊糊中，唐风终于又睡着了。

第二天一上班，唐风就领着生产经理程聪、工段长金一铜、工艺工程师王一鸣找来P系列产品生产工段上的所有装配员工。

等大家都坐定后，唐风开始发话：“我们现在打算在大机线实施流水线装配模式，在做决定前，我想问问大家的意见，希望大家将困难提出来，我要求每个人必须发言！”

所有的装配员工一个个地表达了意见。最后金一铜进行总结：“听了刚才大家的发言，我认为我们有信心实施流水线生产，但是有两个问题需要事先解决。

“第一，我希望工艺人员将作业指导书按照8人一条线的方式进行细化，目前的作业指导书做得太粗糙了！

“第二，仓库必须根据流水线的装配进度来及时配送所需要的物料，因为我们每个订单数量只有几台，物料配送必须与装配的节拍一致，否则不是装配停工待料，就是生产线上物料堆积。”

唐风做出决定：“好！那我们把日夜班停下来，先将一条线的生产模式由作业岛模式改为流水线方式生产，成功后再将经验推广到其他生产线。”

听到此事，李如海极为恼火，跑到唐风的办公室，发了一通火，最后扔下一句话：“你自己看着办，我不管你们了！”

“上天最终还是眷顾我们这些迎难而上的人！”一周以后，听到金一铜汇报，他们工段已将P系列4个主力型号的产品成功地由作业岛模式改为流水线方式生产时，唐风大发感慨。

“由于每个工人的装配内容大幅减少，对员工技能的要求随之下降，所有的员工都能很轻松地完成各自的任务。”金一铜滔滔不绝地说，“原来我们担心，工位分解不精确可能会造成中间等待时间长，还有作业质量无法界定造成员工相互之间扯皮，但是实际上这些现象并未出现，反而由于实施了连续流生产，装配专业分工，工作内容大为简化，在制品迅速减少了1/3，同时作业效率提升了10%，装配作业不良率下降了近40%。”

“这太给力了！你继续按这种模式推进吧。”唐风对金一铜的工作极为赞赏。

一鼓作气！

金一铜领着一群人，又将P系列的其他产品改为流水线生产。在向米总裁汇报的前两周，所有P系列产品生产模式均成功改为“一个流”生产模式（每次只流动一件产品的生产方式），而且成效显著。唐风终于长长地吁了一口气。

供应链管理部的精益生产汇报大会在工业园大礼堂举行，12个精益生产推进小组的骨干成员轮流上台向米总裁汇报本小组的推进成果。

终于轮到唐风他们这个组上场了！

“一个流！”唐风第一个发言，“我们组的主要成绩就是成功实施了一个流生产模式。

“在过去的三个多月中，我们UPS精益推进小组重点做了两件事。

“第一，我们尝试了日夜班作业，希望通过这种方式来加快装配车间的产品流动速度，结果失败了。

“第二，掉转船头，实行革命性的变革，用流水线的方式装配我们的UPS大机。”

听到这里，权博士简直不敢相信，他不停地问唐风：“你真的做到了？你真的做到了？”

“是，我们的确做到了。”唐风平静地答道。

“那会后你带我去你的UPS车间看一看。”权博士还有点不相信。

唐风在台上娓娓而谈。

“我们组取得的成绩如下：在制品减少了1/3，同时作业效率提升了10%，装配作业不良率下降了近40%。

“更重要的是，我们UPS工厂的反应速度大大提升。以前，只要UPS大机的订单量突然增加，我就会忙着让人事部招聘新员工。但由于UPS大机产品结构复杂，对装配工的技能要求很高，一个合格的装配员，从招聘到培训合格，需要2～3个月的时间，而往往过了这个时间，订单潮已经过去了，这时候我又得忙着安排这群新员工，将他们调到别的生产线。

“现在，由于装配模式的改变，每个员工都是进行重复性的工作，所以一个新员工入职后只要一周左右就能通过培训成为一个熟练的装配员。我终于不用再担心工厂产能跟不上市场订单的节奏了。

“以前，在市场部同事接到大订单时，公司领导很高兴，但我却很痛苦，现在，我终于彻底摆脱了这个痛苦。

“坦率地讲，在推行精益生产的这三个月中，我们小组遇到了许多困难，在这里，我要感谢我的小组团队，给了我巨大的支持。

“在推行精益生产的过程中，我最大的感触就是：精益生产是一种文化变革，阻止我们取得成功的最大障碍就是我们原有的心智模式，我们以前一直对这种生产方式抱着怀疑的态度，不愿意创新，这大大影响了我们前进的脚步。因此，要成功推行精益生产，我们必须改变心态！”

榜样的力量是无穷的！

一周后的一天，通信电源系统总测车间主任张自清跑到唐风的办公室，向唐风请教。

“唐工，你知道，我们目前的生产模式是作业岛，这样作业的结果就是整个上午总测车间的调测员全部在调测产品，没有产品往下流，检验部的FQC检验员和物流部的包装、理货人员无事可做，到了下午2点左右，车间调测员开始送检，FQC检验员忙得不可开交。

“到了下午5点左右，这些产品才开始送到包装工段进行包装，到了晚上8点后才开始理货发运，每天理货员和发货员都会忙到晚上11点左右才能发完货。

“我想借鉴你们UPS精益推进小组的成功经验，将我们的调测方式也改为流水化作业，一台电源系统由3～4人来完成调测，每人调测40分钟左右就开始调测下一台机器，后面的人接着调测这台机器，这样一来，就实现了流水化。

“机器不停地送检、下线，后端的检验、包装、理货、发货等岗位便再也不用一批批地处理产品了，而是来一台就处理一台。如果能这样，我想大家轻轻松松就可以完成当天的任务，再也不用忙到晚上11点才下班了。”

说到这里，张自清盯着唐风。

“我认为你的想法可行。”唐风肯定地说。

一周后，一个流生产方式在总测车间试行，结果轻松取得了成功。

由于产品实现了流动生产，总测车间的产能得到了极大的提升，在没有增加一分钱硬件投资的情况下，它的产能提升了三倍。

“像我们EE公司这样小批量、多品种的订单情况，也完全可以通过推行精益生产而获得巨大收益。”权博士经常对供应链管理部的主管们说。

一时间，各部门的精益改进项目风起云涌，精益生产的理念开始在所有供应链员工的心里生根发芽。

唐风对程聪说：“我总结了我们这段时间的精益生产推行经验，我发现它与零缺陷质量文化变革的套路其实并无二致，两者都要求管理层痛下决心，成立改善小组，挑选改善项目，树立改善样板，最终通过宣传表彰等方式改变所有员工的心智模式。

“只不过，精益生产关注的是提高速度和减少浪费，而零缺陷关注的是一次做对，满足客户的要求。”

“精益生产迷！”这是唐风对自己的评价。

从2004年底到2005年的上半年，他先把所有的UPS大机的装配方式都改成流水线生产。后来，他发现其实作业岛生产模式也是有它的优势的，针对1～2台的小订单，用作业岛生产模式其实更合适，产生的浪费更少。

于是，唐风又在车间内部设置了一些作业岛，用于装配1～2台需求的小订单，而且这些作业岛，更适合培训新员工。因为将一名新员工放到流水线上，由于他的存在会导致整条流水线慢下来，影响整条流水线的效率，而用作业岛来培训新员工，就不会存在这个问题。

在这个月的部门总结会上，唐风说：“开展精益生产，不在于形式，而在于内容，到底是应该把作业岛改成流水线，还是把流水线改成作业岛，关键是看哪种生产方式产生的浪费更少，更容易满足市场和客户的需求。”

UPS精益生产项目的成功让唐风在供应链管理部中成了名人，他经常作为EE公司的代表与其他兄弟公司交流精益生产推进经验，还经常参加外面的一些顾问公司组织的精益生产培训。

但是随着UPS工厂精益生产项目的持续推进，唐风的困惑也慢慢多了起来。

这天，他问程聪：“我们将UPS大机的装配模式改造项目完成后，UPS工厂精益生产的下一步该如何开展？”

程聪也很困惑：“UPS工厂的精益生产到底该如何继续下去？我们总不能天天都在优化装配模式啊。”

2005年7月，唐风在上海参加一个精益生产的培训会议，培训由一个美国人主讲，由于这个美国讲师不会说中国话，会场采用同声翻译。

唐风的英语不太好，只能听同声翻译，但是翻译员对精益生产不太了解，翻译出的东西生搬硬套，听得唐风头昏脑涨。

突然，一个观念闪过他的头脑：“既然精益生产理念的核心是提高速度、减少浪费，那么我围绕这个核心来展开思路，应该就能为精益生产项目的继续推进开拓出一条路了。”

回到公司，唐风找来手下的程聪、金一铜、盛新志等一干主管，向他们介绍这次培训的心得。

“各位，这次去上海培训，我的收获巨大，不是因为老师的课讲得好，而是他刺激了我的思维。

“我认为，我们UPS工厂的精益生产后续要往这些方向前进。

“第一，产品质量及作业效率提升。

“第二，改善生产柔性，提升对市场的反应速度。

“第三，及时化生产和物流速度的提升。

“第四，6S和目视管理。

“第五，减少所有形式的浪费，比如说，会议开了没结果、没行动，我认为就是浪费。

“第七，需求管理，我们需要平稳的生产，这样能减少浪费。

“第八，精益信息流，建立快速、准确的业务流程。

“第九，脑力激荡，各位多提问题，通过挖掘各个业务过程中存在的问题，用精益的工具来解决，这就形成了众多的精益项目。”

说完，唐风又针对每个方向列出一大堆改善项目，给大家做示范，让大家也沿着这几个方向来提出更多的改善项目。

UPS工厂精益生产的车轮终于又开始向前推进！

每一周，唐风都会亲自召集精益专题会议，让大家通过脑力激荡来提出各个业务过程中存在的问题，用精益生产的思想和方法进行解决，这些问题就是UPS工厂的精益改善项目。

2005年10月，唐风到天津参加一家顾问公司组织的精益生产年会，该公司的精益总监谢长风曾在日本丰田公司工作20年，他的一番话引起了唐风强烈的共鸣。

谢长风说：“精益生产起源于丰田，全世界成千上万家公司去丰田学习，但是能学到精髓并成功落地的寥寥无几，原因何在？”

接着他又解释：“那是因为他们没有认识到丰田的精益生产是从几个层面推进的。

“第一个层面是理念，丰田的核心理念是顾客至上，杜绝浪费，在丰田人的心目中，理念比赚钱重要。

“第二个层面是流程，你必须站在为客户增值的角度来重新优化你公司的业务流程。许多推行精益的企业为什么会失败？那是因为它们做到这一步后就裹足不前了，流程的优化是有尽头的，你不能一年365天都在优化流程。”

“英雄所见略同！”唐风想起自己在做完UPS大机装配流程优化后的迷惘，心里在回应。

谢长风继续说：“第三个层面是团队，我们要培养内部的员工和外部的供应商，让他们也掌握精益思想这个利器，尊重每个员工和每家供应商，挖掘每个人的潜力。

“第四个层面是持续改进，其核心是解决问题。”

唐风心里想：“这一年多来我一个人不断摸索，现在看来，我与这些专家居然是殊途同归。”

随后，另一位分享嘉宾的话也让唐风颇有感触，这是一家民企的老板，他说：“推行精益生产，我的经验是五个字：信、懂、干、固、衡。

“信就是相信精益生产能够解决本公司的问题，遇到困难信心不减，能够坚持。

“懂就是要通过学习，掌握精益生产的理念和基本方法。

“干就是要将精益的理念落实到地，而不是停在空想状态。

“固就是要对已经取得的成绩进行固化，避免走回头路。

“衡就是要持续推进，要坚持不懈。

“收获巨大！”回深圳的路上，唐风对同行的两人说。

“我是误打误撞，摸上了推行精益生产的正确道路，实属侥幸。”唐风一路上不停地想着年会上的情景。

“团队是精益生产的第三个层面，现在，是时候回顾一下我们UPS工厂管理团队的建设了。”

本章点评：

■ 为什么可以用零缺陷质量文化变革十四步的方法有效推行精益生产？

■ 精益生产与零缺陷管理有何异同？

精益生产源于丰田生产方式。在推行精益生产的公司中，往往失败的多过成功的。究其原因，主要是公司的最高层没有意识到，精益生产的推行，与零缺陷管理的推行一样，本质上都是一场深刻的企业文化的变革，必须由最高管理者痛下决心，亲自参与，采取自上而下的行动，才有可能成功。

推行精益生产，理念先行，工具和方法其次，除了价值流程图是一个基本工具外，不同行业所用的方法和工具会有明显差异。所以，指导老师的经验非常重要，在推行精益生产前应尽可能详细规划，把可能遇到的障碍提前考虑清楚，尤其是试点项目的选择至关重要，务必保证旗开得胜。很多时候，失败了一次，就没有了下一次重新开始的机会。

精益生产和零缺陷管理都是提升企业竞争力的有力武器，只不过精益生产关注的焦点是提高速度和减少浪费，而零缺陷管理关注的是一次做对，一次满足客户要求。 WrG9/M3MAsZv7f0EM4/kQbHeQ97Cl3rlSO5DT1J2MEeroFS0zSIqekOicGZojTrH