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一个企业成功的国际化经营首先取决于其人力资源国际化配置的能力和水平。一份对跨国公司最高管理层的调査结果显示，在企业国际化经营最重要的60项工作中，有12项与人力资源管理相关。
跨国公司成为经济全球化的主要载体和表现形式，其竞争力不仅体现于拥有雄厚资本、先进技术、驰名品牌、完善的销售网络以及科学的管理等诸多方面，更重要的是先进的人才理念和人力资源全球配置的能力。与传统跨国公司的殖民化掠夺型人力资源配置方式相比，现代跨国公司的人力资源配置理念和战略都发生了本质的变化。国际人力资源管理文献中描绘了跨国公司管理子公司和为子公司配备人员的方法，即民族中心法、多中心法、全球中心法和地区中心法。民族中心法是国外的子公司很少有自治权，公司总部进行战略性的决策，国内与国外公司的主要职位由总公司的管理人员来担任。多中心法是将各子公司看成是独立的实体，具有一定的决策权，子公司由当地人进行管理，但这些管理人员是不可能被提拔到总公司任职的。地区中心法体现了跨国公司地区人才战略管理，人员可以到外国任职，但只能在一个特定的区域内，地区经理不可能被提拔到总公司任职。而全球中心法则是从世界范围看待它的经营管理，无论是总公司还是子公司，它们的每一个部分都在运用本身的竞争优势做出贡献。它们在全球范围内有着综合性的业务，只强调能力而不介意所聘人员的国籍。目前的跨国公司已经越来越多地以全球为中心配置人力资源。目前，摩根士丹利在全球5万多名员工中，超过120种不同国籍和90种语言，分驻全球28个国家的600多个办事处，形成了全球覆盖的金融网络。
全球化人才战略即跨国公司在全球范围内挑选合适岗位的人才，主要是技术人才和高层管理人才。充足的高质量技术研发人才是跨国公司获取垄断利润的发动机，而高层管理人才则是支撑其庞大的国际化体系运营的舵手。随着国际市场竞争的加剧和跨国公司自身的全球化发展，仅仅依靠母国的人才难以满足其日益发展的国际性研发和管理的需求，也难以应对更高层面的国际市场挑战，因此，跨国公司必须广泛招募全球一流的科技人才和高层管理人才，以保证它的技术开发和国际化管理处于世界领先水平，保持竞争的制高点。
近年来，随着跨国公司研发的国际化对国际化科技人才的竞争越来越激烈。美国一直处于吸引人才的领先地位，全世界科技移民总人数的40%到了美国。1995年，美国科学家和工程师项目的工作人员达1200万，其中72%的人员生于发展中国家，23%拥有博士学位的人出生地不是美国，在计算机行业中这个比例高达40%。许多跨国公司都在海外设有大量的研发机构。西门子公司仅在国外设立的研发机构就达15个；荷兰飞利浦公司在5个发达国家设立了7个研发中心；日本跨国公司在欧美建立了数百个研发基地，雇用当地研究人员近万人。微软公司最重要的负责平台产品研发领导和大师Jim Allchin就经过了比尔·盖茨“三顾茅庐”；IBM著名的深蓝计算机设计者许峰雄博士加盟微软公司，也归于此前公司曾追踪5年之久的不懈努力。
近年来，在一个跨国公司的董事会或经理层中往往聚集了来自许多不同国籍的高层管理人才。瑞典跨国公司伊莱克斯的首席执行官声称，在聘用高级管理人员时并不局限于其所在国家，只要他具有适合该职务的能力就行。雀巢公司董事会由6个国籍的经营、法律等方面的专家搭建而成，执行董事会（相当于经理层）的成员由来自10个不同国家的经营专家组成，位于瑞士韦威的雀巢总部则由80多个国家的员工构成。这种大面积高管阶层国际化的现象在传统跨国公司中是不可能见到的，也是现代跨国公司人才国际化最显著的标志。它不仅使跨国公司的管理效率得到了新的提高，同时也进一步增加了它的开放性和与世界的融合性，成为真正意义上的全球公司。从另一方面也可以看出，人才竞争已经成为跨国公司竞争的核心。
近年来，跨国公司在东道国大力实施本土化战略，这种本土化已经从单纯生产发展到包括生产、研发、采购等各个环节，其目的是推动其全球化战略。本土化的核心是人力资源的本土化配置。主要表现在：海外子公司人力资源配置已经由局部本土化发展到全面本土化；由传统的单纯低端人才（普通员工、一般技能）本土化发展到高端人才（高管人员、研发人才）本土化。跨国公司海外子公司的全部或大部分重要职位都逐渐由东道国的本地人才担任，在其海外设立的研发中心也大量雇用本地的科技人才。
雀巢公司是跨国化程度最高的公司，其在瑞士以外各地的资产占87%，销售额占98%，员工数占97%。西门子公司（中国）21000名员工中，仅有1%左右的外籍员工。诺基亚在中国员工总数超过5500人，本地化程度达95%以上，许多中高层管理职务都由本地员工担任。诺基亚公司（中国）在招聘程序中，一个职位首先向中国人才库开放，如果60天内招不到合适的人，再向港台地区和东南亚国家区域的人才开放，最后再向全球人才招募。
对于跨国公司的人力资源战略来说，没有为了本土化的本土化，本土化的目的在于支持其全球化战略。2005年1月4日，诺基亚（中国）投资有限公司重组了四家在华的生产型合资企业，实现了从全球到中国，再由中国支持全球的规划。诺基亚宣称，21世纪将把中国作为其全球的人才基地，为世界各地提供全面的高级人才支持。普华永道2004年发布的人才本土化研究报告声称：成本将不再是企业在选择本地人和外籍人时主要考虑的问题，取舍标准将完全回归到能力。目前，跨国公司在华设立的研发中心达600家左右，吸引他们的主要是中国物美价廉的技术人力资源。微软是在中国设立研发机构最多的公司之一，目前在华设立了5个研发机构，其中在华的微软亚洲研究院有研究员170人左右，是微软在美国本土以外成立的第二个全球性研发机构，其中许多是行业的国际著名专家和海外华人学者。
当跨国公司成功地获取人力资源后，如何对其继续保持和施加影响，跨国公司采用各种形式的培训，使员工在文化理念、技术等方面适应母公司需要，成为国际型人才，以实现人力资源结构的进一步优化，支持企业战略的有效贯彻和实施。许多跨国公司都有自己的培训理念和战略。雀巢公司自1998年以来，在中国推出了滚动培训项目（CCAT），强调雀巢文化和卓越经营的主要特征，改变沟通态度和团队合作，所有员工都参加了培训。诺基亚的中国人力资源战略则是通过吸收、培养和激励员工实现业务发展，重点培养中层以上本地人才在商务、技术和管理方面的技能。
跨国公司培训与开发的主要方式，一是建立专业学校进行培训。许多跨国公司建立了自己的“大学”或“学校”，而且数量不断增加。摩托罗拉大学、麦当劳大学以及迪斯尼大学、爱立信管理学院等都是专为母公司培训各种国际化人才的场所。诺基亚分别在中国、美国、欧洲以及亚太地区设有四所诺基亚学院，其宗旨是为创建持续学习的环境和支持员工不断的成长，并最终确保企业竞争优势的稳步提升。西门子公司于1997年10月在北京成立了西门子管理学院，每年有6000人参加各种培训，到2003年，有1000名本地经理人参加了全面培训。二是送出去培训。跨国公司还定期将公司员工送回母公司或世界著名院校接受培训。松下公司每年“输入”100名海外经理，让他们与日本总部的同事一起工作。2001年以来，雀巢公司陆续将中国公司重要骨干送到世界著名的瑞士洛桑国际管理学院参加特别培训。三是储备新生力量。爱立信中国公司每年招聘60～80名大学应届毕业生，这些新来的大学生大部分要接受一年左右的培训，还有一部分要在不同岗位上轮换，一年后再决定他的适合岗位。同时爱立信还设有人才库，对储备的优秀的后备人才建立了内部提拔制度。诺基亚则制订接班人计划，有步骤地培养未来高层职位的本地接班人。四是设有奖学金制度。例如，联合技术公司根据奖学金计划负责支付员工的全部学习费用，并向完成学业获得相应文凭的员工赠送一定额度的公司股票。目前，已经有12000人以上全球各地员工借助奖学金完成了不同学业。
跨国公司制定国际薪酬政策具有以下特点，一是激励性，即薪酬政策是跨国公司最重要的激励机制。二是调动性，即能将人才吸引到最需要的地方并能留住他们，尤其是有利于公司以最经济的方式调动驻外人员。三是公平性，即使居住在国外和国内同一职位水平的人员具有平等的购买力。薪酬激励体现最为明显的是总经理报酬。美国企业普遍以高工资收入和认购股权两种做法来提高首席执行官的报酬。“仅在1999年，美国首席执行官的平均年收入已接近1000万美元，是与其身体等重的黄金价值的12～13倍。”在最近5年首席执行官的总报酬中，迪斯尼公司为6亿美元以上，通用电气为1.6亿美元以上，美国在线为2亿美元以上。惠普首席执行官一年总收入为8000万～9000万美元。此外，认购股权已经成为一种普遍形式，20世纪80年代初，美国首席执行官收入中只有2%来自认购股权，而1999年则超过50%。
第一，树立全球人才意识，积极网罗国际人才。 跨国公司打破人才国界，不惜代价把国际优秀人才网罗到自己麾下，谋求公司发展，这种开放的意识和胸怀正是跨国公司生生不息的源泉，也恰恰是中国企业所缺乏的。
第二，利用当地人才资源，积极实施人才本土化战略。 目前，中国企业的海外经营中大多数企业是“整体移师海外”，海外公司的高层管理人员几乎由国内人员担任，这种做法不仅不能有效利用当地人力资源，增加了海外公司的管理成本，也使企业难以融入当地文化，影响了海外生存能力。因此，应注重对本地人员的选用和提拔，在普通员工中首先实现本土化的基础上逐步向公司高层管理人员过渡。
第三，实施人才培训计划，积极培育国际化经营人才。 目前，中国许多企业已经建立了自己的大学，如1984年上海大众建立了培训中心，海尔建立了海尔大学。实践证明，这对培训企业职工是十分有效的，应在此基础上加强与跨国公司联合办学，不断拓展企业员工外向型经济的知识。
第四，建立科学有效的薪酬激励机制。 《财富》杂志曾做过报道，聘用一位具有15年工作经验的当地中国经理的费用低于70000美元，而聘用一位美国籍首席财务官则要花费300000美元。目前，中国企业高管人员的薪酬水平与跨国公司相比具有天壤之别。不仅如此，由于大中型国有企业薪酬由上级政府决定，往往同工不能同酬。因此，应改革现行人事工资制度，用市场化的薪酬制度强化对企业高管人员和员工的激励。
