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本课题以中煤长江地质集团为例，认真梳理了过去十几年开展的混合所有制实践，分析了赣州金石源、中煤科瑞门窗、徐州环保新材料公司合资失败的原因，总结了山东南稀金石公司、江苏省徐州工勘院、生物科技公司、池州中桥、泰兴润华气体合资顺利推进的实践做法，并对池州中桥管理模式进行了提炼，总结“混得适度、混得规范、混出效果”的特点。
近年来，中煤长江地质集团混改企业一直按照“多管齐下、放大国资；制度为纲、规范运行；聚焦经营、强化激励；党建引领、法人治理”的原则推进。
本课题组站在总局的角度，为推进地勘单位混改提出了以下建议：
一是要明确混合所有制改革的内在动因。目前，适合总局所属各企业实施混改的主要方式包括增资扩股、股权转让、投资并购、新设企业四种方式。
二是要加强混合所有制改革的顶层设计，具体包括：①明确混改的重点企业范围：要选择条件相对成熟、缺少历史遗留问题的公司，建议普遍采取规范的合资新设、并购、股权转让，以及现有企业存量混改的方式。②明确混改的重点产业范围：总局应明确混改的重点产业范围，即着重在总局确定的重点产业领域（包括新矿产资源开发、生态环境修复、工业制造业、测量测绘等业务）内，发展市场前景广阔，具有可持续发展背景和广泛需求的产业。同时，总局范围内的高新技术企业也可以纳入混改范围。③明确混改的相关层级范围，建议重点在三级、四级企业中开展混合所有制改革。总局将二级单位作为利润中心和经营决策中心，对三级及以下层级的企业进行混改不会改变当年的管理模式。此外，出资新设、股权转让或者存量企业的增资扩股是目前总局系统内可以采用的混改模式。对于净资产较少的高新技术企业，宜于探索员工持股模式，能够较好地激励骨干人才、确保人才的稳定性。
三是加强混合所有制改革的操作管理，具体包括：慎重选择伙伴，严格合规程序，严谨章程制定，完善治理结构，重视党建审计，加强风险管控。
各级国资委推动国有企业混改，其出发点是希望通过优势互补，引入民企灵活的市场机制和管理体制，激发国企活力和竞争能力，从而实现国有经济与非公有制经济的共同发展，国企改革则顺势实现从“管资产”到“管资本”的转变。
本课题的研究目的是通过系统归纳我国国企混改的发展历程和现状，分析国企混改所面临的问题，借助中煤长江地质集团实施混合所有制的改革实践，对总局系统内推进混合所有制改革提出政策建议。
本课题所采用的研究方法有：
（1）文献分析法：搜集与国企混改相关的学术和实践文章，对我国国企混改历程进行总结。
（2）历史分析法：结合我国国企发展、民企发展以及混改的发展历程，总结特征性的混改模式。
（3）案例分析法：以中煤长江地质集团企业化改革中存在的混改案例为例，梳理经验及教训。
混合所有制，是指根据相关制度的有关规定，实现企业经营和财产等属于不同经济所有制的所有者的企业制度。
国企混改的意义主要体现在以下六个方面：
（1）放大国有资本，提高资本运营效率；
（2）聚合产业资源，推进“供给侧”改革；
（3）回归市场主体，建立现代企业制度；
（4）优化治理模式，提高国有企业效率；
（5）完善激励机制，激发企业内部活力；
（6）参与国际竞争，实施“走出去”战略。
衡量国企混改是否成功，一是要考虑混改后的经济指标有没有改善，二是要考虑国有股权的权益有没有增加，三是要考虑混改后的企业活力是否得到提升。
混合所有制改革融合了不同性质的产权，通过放大国有资本，使得混改企业获得发展资源；不同性质的企业相互融合，可以提升国有企业经营活力和市场竞争力。
混合所有制改革要结合不同类型的国企进行分类推进，比如公益性和商业性国企在混改的尺度上存在较大区别；关系国计民生的和充分竞争的行业也存在区别。
国家先后选取了三批试点单位，秉“一企一策”原则，不同层级的企业，混改要求也不同。
混合所有制改革的表现形式是实现企业股东的多样性，允许民企参股国企甚至控股混改后的企业，即允许不同资本参与国企混改。
当前，国务院国资委对央企的管理模式通常有工资总额的限制，而减人不减资、增人不增资在某些行业或者上升期的企业并不适用。但在目前，国务院国资委对员工持股也提供了良好的政策许可环境。
归结来看，本课题根据产权制度的引导，将混合所有制的路径归纳为6种产权分割类型，将混改实践样本归纳为12种类型。
（1）企业上市。国有企业通过拿出核心资产或者优势资源用于上市，可以引入大量自然人股东或者民企股东，从而实现混合所有制改革的目的。
（2）股权转让。股权转让是目前国企混改采取的主要方式之一。也就是说，在不改变企业注册资本金的基础上，国企通过让渡一部分股权给民企，从而实现混改的目的。
（3）增资引入新股东。相对于股权转让，增资引入新股东更有利于混改后的企业发展。前者为股权转让，现有企业资源不变，原股东获得股权转让款；后者则是民营企业投入一定的资本，原股东并不获得股权转让款，民企借此参与公司决策的一种方式。
（4）开展员工持股。对一些高科技企业，采取员工持股可以保留一些优秀人力资源，通过让员工持股，实现利益捆绑，共同围绕企业效益目标努力，适用于一些高科技企业和规模小、非重资产的智力型企业。
（5）新设企业。不少企业都希望可以通过把新兴业务、种子业务的发展与混改机制结合起来，通过新设公司的形式开展改革工作。
（6）反向混改的国企投资。相对于正向混改而言，反向混改就是国有企业投资入股民营企业的混合所有制改革方式。
（1）中国建材：资本扩张模式。
（2）海螺集团：员工持股模式。
（3）中国石化：坐镇招股模式。
（4）云南白药：放弃控制模式。
（5）东航物流：“脱马甲”模式。
（6）欧冶云商：“链条突破”模式。
（7）中国联通：战略投资模式。
（8）晋煤集团：参股民企模式。
（9）中冶葫芦岛：有色重组退出模式。
（10）军工企业：资产证券化模式。
（11）江中制药：法人治理模式。
（12）PPP模式。
中煤长江集团公司在实施股权多元化时面临类似问题，并解决了该项问题。
2020年，中煤长江地质集团将所属二级企业江苏金石稀土有限公司通过协议转让方式将持有的山东南稀金石新材料有限公司100%股权中的一部分转让给中国南方稀土集团有限公司。
股权合作后仅半年，山东南稀金石稀土有限公司利润总额完成全年目标任务，改革优势充分体现。
国企改革“双百行动”，是指在2018至2020年期间，由国务院国企改革领导小组办公室在央企子企业和地方国有企业中选取400余户具有较强代表性、较大发展潜力、较强改革意愿的企业，围绕“股权多元化和混合所有制改革、健全法人治理结构、市场化经营机制、健全激励约束机制、历史遗留问题”五个方面取得改革突破，打造国企改革尖兵。
习近平总书记关于国企改革与发展的一系列重要讲话和指示是国企改革的理论和实践的“指南针”“定盘星”，也是“双百行动”的主要理论依据。
中煤长江地质集团2018年被国务院国资委纳入“双百行动”企业，2019年成立集团公司董事会。在国务院国资委领导下，围绕“五突破一加强”改革目标，全面落实国有企业改革“1+N”政策体系及相关工作要求，以推动高质量发展为目标，制定权责清单推动企业董事会行权科学有效，聚焦治理机制、用人机制和激励机制，持续深化改革，企业内在活力和运营效率不断提升，“双百行动”“三年行动”一同发力，为中煤长江地质集团高质量发展提供了强大的内生动力。
（1）完成情况。截至2020年12月，集团公司“双百行动”取得明显成效，2018—2020年确定的改革目标全部完成，工作台账九项工作任务在2020年12月全部完成。2020年实现经营收入同比增长39.9%，实现利润总额同比增长42.64%，经营收入、利润总额均超额完成总局下达的奋斗目标。
（2）主要工作进展。
①集团公司董事会建设工作。2019年，经总局批复同意，任命4名外部董事，3名内部董事（含职工董事1名），并召开首届董事会会议，董事会进入实质性运行。在制度建设方面，不断完善董事会组建制度，制定了《董事会议事规则》《总经理工作细则》《董事会秘书工作细则》以及战略与规划委员会工作细则、提名与薪酬考核委员会工作细则、审计与风险管控委员会工作细则等文件。
②实施企业混改和股权多元化。一是推进生物科技增资扩股混合所有制改革，引进内蒙古智农发农牧科技有限公司。在业务层面，在山东、江苏、河南等地拓展鸭养殖业务，实现了产业链延伸。二是对山东南稀金石新材料科技有限公司实施股权多元化改造，引进赣州南方稀土公司持股45%。
③深化“三项制度”改革。一是规范集团公司人事档案管理工作；二是进一步建立健全领导班子和领导人员考核评价机制，印发《直属单位领导班子和领导人员综合考核评价办法》《职业经理人管理办法》《中煤长江地质集团经理层成员任期制和契约化管理工作方案》。
④加快处僵治困等历史遗留问题处理。处僵治困方面，2020年12月，将集团公司持有70%股权的赣州金石源公司在上海联合产权交易所挂牌对外交易。“三供一业”分离移交方面，筹措资金680余万元，解决家属区供暖改造移交工作。2020年12月，实现了供水、供电、供气、供暖以及物业移交。
⑤建立健全激励约束机制。完善经理层激励约束制度和全员绩效考核制度。印发《领导人员管理办法》《关于明确集团公司副总级岗位及薪酬的通知》《关于加强总部与基层单位年轻干部交流的通知》。建立规范有效的总部激励与约束机制，制定了《中煤长江集团总部工作人员绩效考核办法》《总部工作人员薪酬管理办法》。
⑥进一步加强党的建设。修订完善公司章程，确保党的领导落实到国有企业改革发展、重大决策的全过程。印发《直属单位党建工作责任制考核评价暂行办法》《关于加强混合所有制企业党建工作的指导意见》。
（1）坚持总体要求，坚定不移完成首要任务。坚持把落实习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设的重要论述作为集团国企改革三年行动的首要任务，持续在学懂弄通做实上下功夫，最大限度凝聚改革共识。
（2）中国特色现代企业制度更加成熟，法人治理结构更趋完备。
一是坚持党的全面领导。所属10家全资子企业实现了“党建进章程”工作。印发《治理主体权责清单》，明确了党委前置研究事项清单、董事会决策事项清单、经理层经营权限清单，健全了法人治理结构及企业运行机制。修订完善集团公司《“三重一大”决策制度实施办法》，把党的领导融入公司治理的各个环节。
二是加强董事会建设依法落实董事会职权。支持董事会依法行使权利，印发《董事会议事规则等6项工作制度》《董事会专门委员会工作制度》《落实董事会职权工作方案》，全面建立董事会决议跟踪落实及后评价机制，落实企业董事履职报告工作机制。集团所属合资企业全部建立董事会。
三是保障经理层依法行权履职。印发《董事会授权经理层及总经理工作制度》《经理层向董事会董事长工作报告制度》，确保经理层“谋经营、抓落实、强管理”职责有效落实。
四是夯实中国特色现代企业制度建设基础。完成了《集团总部决策事项审批清单》《“三重一大”决策审批事项清单》制定工作。持续推进企业法治建设，修订《合同管理办法》《法律纠纷案件管理暂行办法》，制定《全面风险管理办法》，加强审计工作，印发《内部审计工作流程指引》。
（3）产业布局结构持续优化，资源配置效能整体提升。
一是做强做优做精主业。制定了《中煤长江集团发展战略性新兴产业的实施方案》，强化对三级单位投资管控督导，严禁新增非主业投资。深化内部业务整合，提升核心竞争力。
二是持续推进“瘦身健体”。以“子改分”形式完成江苏华康物资公司整合重组工作，通过进场交易，完成赣州金石源新材料公司、中贻环境技术研究院的股权转让工作。推进历史遗留企业的清理，完成云南云江矿业公司吊销转注销工作，以及刚果（金）ICAM公司商务部注销工作。
三是引入民资放大国有资本。2021年引进中国南方稀土集团，引入外部资金1.35亿元；完成池州中桥新材料有限公司组建工作，联合民资、地方国企，拓展固废处理项目。
四是制定了集团公司“十四五”发展规划，推动国有资本向重要产业和关键领域集中。
五是不断提升企业自主创新能力。目前，集团公司共有7家高新技术企业，获批6家研发平台，其中部级中心1家、省级中心3家、市级中心2家。
六是全面完成剥离国有企业办社会职能，解决历史遗留问题。完成退休人员移交社区实行社会化管理，全力推进部分单位加入事业单位社保工作。
（4）混合所有制改革稳步推进，国有资本功能有效放大。
一是将发展混合所有制经济作为国有企业改革的突破口，以“混”促“改”增强国有企业活力。目前，公司所属混合所有制企业7家（含股权多元化1家），2022年稀土板块有望实现利润总额超5000万元；中煤长江生态建设公司利润总额超2000万元。
二是落实加强对混合所有制改革全过程的管理。做好混改“后半篇”文章，实施一企一策，激发混改企业活力，印发《控股（参股）公司管理办法》《参股企业管理制度》《混合所有制企业差异化管控指导意见》。
（5）深化“三能改革”激发活力，市场化经营机制更加健全。
一是推进管理人员能上能下，保持干部队伍始终充满激情。不拘一格选拔优秀领导人员，全面推行经理层成员任期制和契约化管理，印发《关于推行经理层成员任期制和契约化管理的实施办法》和《集团经理层成员任期制和契约化管理的工作方案》。推行末等调整和不胜任退出，出台《关于领导人员“能下”的管理办法》。
二是推进员工能进能出，保持员工队伍始终充满活力。
三是推进薪酬能增能减，保持员工队伍始终充满干劲。严格落实工资总额预算管理制度，建立起与单位经济效益和劳动生产率双挂钩的工资总额与人均工资决定机制。试点建立超额利润分享机制，印发了《超额利润分享制度实施办法》。
（6）国有企业党的领导全面加强，党建引领作用充分发挥。
一是推进党建工作与生产经营深度融合。
二是加强企业领导班子建设和人才队伍建设。推动企业领导人员交流，加大对优秀年轻企业领导人员培养力度，印发《关于加强和改进干部交流工作的实施办法》《关于加强总部与基层单位年轻干部交流的通知》。正确运用“三个区分开来”，印发了《关于为受到不实举报对象澄清正名的实施办法》《尽职合规免责事项清单》。
2015年9月，中共中央、国务院印发《关于深化国有企业改革的指导意见》，这是国企混改的一份纲领性文件。
随后，中共中央和国务院的22个配套文件相继出台，形成了“1+N”政策体系（表1），形成了四梁八柱的政策框架。
表1 2017年以来国企改革顶层设计中形成的“1+N（22）”个顶层设计的政策文件
2019年10月31日，国务院国资委印发了《中央企业混合所有制改革操作指引》（下称《指引》）。这是央企混合所有制改革中最为重要的文件。
《指引》重点聚焦于三个方面：一是规范混合所有制改革操作流程；二是明确通过市场化方式推进混合所有制改革；三是推动混改企业切实转变运营机制。
最近几年，中央在我国基本经济制度上的理论突破加速了混改政策的出台。推进“双百行动”“国企改革三年行动”后，国企混改成为国企改革的热点和重点，力度也不断加大。
2016年至今，国家发展改革委已经推出了四批混改试点（图1），约有210家国有企业参与到试点中。
图1 2014—2019年国有企业改革推进数量
（1）上市公司为中央企业混合所有制改革的主要载体。目前，上市公司已经成为中央企业混合所有制改革的主要载体，各类投资者获得通过股票市场参与国有企业改革的机会。
（2）产权市场成为参与混合所有制改革的重要平台。此次央企混改新项目主要将通过在产权市场挂牌交易的方式实现引资。
（3）混改成为国有资本集中于关键行业及领域的重要手段。目前，中央企业超过80%资产已集中在石油石化、电力、军工、通信、运输、矿业、冶金和机械等国家重要行业。
在实施混改时，国有企业主要面临以下问题：思想顾虑多，历史遗留问题多，经济、司法纠纷多，产业集中度较低，混改成本较高。
混合所有制改革以增强微观主体活力为重点，向更大规模、更深层次发展，重心由混向改转变。
当前，国企混改或有如下趋势：
央企与互联网企业的合作，是双方的相互需要，形成国有资本与民间资本协同发展的良好新局面。
第四批混改试点正积极启动，前三批混改试点也正加速落地，“双百行动”企业、投资运营公司试点等将进一步深化，混改正向广度和深度拓展。铁总、国家电网的特高压直流工程，一些垄断领域的核心业务的混改正逐渐破题。
对不同层级的混改进行不同级别的授权和管理。
把一个国企改造为一条（多条）有机的产业链，把国资国企改造为开放的创新生态与经营平台，国资、民资以产业链条上的有机融合实现共同发展的契机成为趋势。
推行经理层任期制和契约化管理，按照“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”原则，建立职业经理人制度。加快工资总额管理制度改革，统筹用好员工持股计划、上市公司持股计划、科技型企业股权分红等中长期激励措施。
此次央企混改项目主动招商，一方面可以向外界展现央企混改项目的优势，提高宣传力度。另一方面，能够主动吸引契合自己的投资者，快速实现混改落地。
对国有企业综合改革的总结和混改的推进情况可以看出，混改是国企深化改革的重要方向，也是地勘单位推进产业转型升级的发展方向之一。
（1）推动地勘单位事企分离，回归市场主体地位。混改能够推动地勘单位的事企分离或全面转制进程，从而真正成为市场的主体。
（2）拓宽融资渠道，扩大国有资本影响力。通过混改拓宽融资渠道：一是利用合作对象的自有资金充实混改后公司的资本金；二是所有制混合后企业的资产、信用评级会有质的突破，可明显提高银行授信水平；三是合作对象或者战投本身就是产业基金或金融机构，利用其专业化能力和渠道，提高融资水平。
（3）引入战略投资者，优化产业结构。优化产业结构有两个方向：一是在原有产业链上下游延伸拓展，二是战略性的产业布局或新产业培育。传统地勘产业链延伸主要是以仅提供地勘技术服务向矿山方向延伸，技术服务方面多向支撑矿山日常生产的矿山地质、储量监测等方向发展；另外一个方向是转型为矿山开发或运营商，寻求持续性收益。在生态文明建设和以“大地质大资源大生态观”的思维指导地质业务转型的背景下，地勘单位寻求战略性转型，如战略性布局环境治理业务、地下工程日常性监测等业务。
（4）建立现代企业制度，提高管理治理效率。充分发挥“三会一层”管理作用，尽量避免行政化等管理弊端带来的影响。混改可以促进地勘单位建立行之有效的现代企业管理制度，提高管理治理效率。
（5）推动员工持股，健全激励机制。当前，大部分地勘单位是以薪酬激励为主的、较单一的、短期的激励方式。员工持股是单一薪酬激励方式的有益补充，且具有中长期的激励效应，是健全激励机制的重要方式。
（1）赣州金石源新材料有限公司。
赣州金石源新材料有限公司成立于2009年11月，其中中煤长江集团出资700万元，占股70%，自然人刘勇出资300万元，占股30%。
赣州金石源公司设立以来，受国家监管政策收紧及稀土市场行情持续低迷等因素的影响，自2012年起，公司生产经营严重受挫、持续亏损、扭亏无望，于2014年4月停止营业。2015年，被总局列为“关停并转”企业；2015年6月，启动内部清算程序。2021年，通过进场交易方式，将股权进行对外处置。
失败原因分析：一是合作方为自然人，以现有土地厂房评估出资，自有资金有限，无法按照股权比例同等出资；二是经营全部为江苏金石稀土有限公司派人经营，合资公司所需流动资金全部为我方股东提供，导致后续因稀土行情暴跌、公司未取得环评资质等原因，公司资不抵债，无法偿还江苏金石稀土有限公司欠款。江苏金石稀土有限公司全权管理不存在问题，但是所需资金应由双方同股同权同时提供，但是对方只类似财务投资，不承担后续经营风险。
（2）江苏中煤科瑞门窗有限公司。
江苏中煤科瑞门窗有限公司成立于2012年10月18日，注册资金500万元，股东为原中煤长江地质集团所属三级企业徐州华辰旅行社有限公司持股51%，自然人王允持股49%。其中，该自然人出资为设备出资，未按照中煤长江集团要求以现金出资。经过近3年运转，由于多种原因，公司没有达到预期目标，经公司股东会议商议，科瑞公司于2015年6月1日起停产歇业，压缩厂房，节省开支，9名职工待岗待安置。2017年11月，科瑞公司通过破产清算的方式完成清理处置工作。
失败原因分析：一是合作方为自然人，自有资金实力不足，无法同股同权提供资金支持；二是原股东中国煤炭地质总局普查队市场调研不足，涉足不太擅长的市场领域，市场竞争力较差；三是合作失败后，合作方极不配合公司注销工作，导致最后以法院强制注销方式，艰难完成“僵尸企业”处置任务。
（3）中煤长江徐州环保新材料有限公司。
中煤长江徐州环保新材料有限公司成立于2013年，注册资金1837万元。当时，中煤长江集团所属江苏金石稀土有限公司为了推动彭源机械厂转型升级，拓展稀土上下游产业链，经总局批准立项、专家评审通过，合资成立了中煤长江徐州环保新材料有限公司，专业生产脱硫脱硝催化剂产品。
公司注册资金1837万元，江苏金石稀土有限公司出资937万元，占全部股权的51%；北京华元广和科技有限公司出资300万元，占16.33%；自然人雷忠出资600万元，占32.67%。
该项目于2014年8月正式投产，运行近2年。由于市场环境变化、产品毛利压缩、流动资金紧张等因素，经该公司股东协商一致，该项目于2016年5月1日停产。
失败原因：一是合作方为小型民营企业和自然人，资金实力较差，且部分出资以技术入股；二是公司管理全部依靠江苏金石稀土有限公司，包括公司运营所需流动资金；三是在公司运营失败后，由于合作方不配合，不得不采取法院强制注销方式完成“僵尸特困”压减任务。
（1）山东南稀金石新材料有限公司。
山东南稀金石新材料有限公司成立于2019年9月17日，注册资金1亿元。2021年5月26日，通过股权协议转让方式，将45%股权转让给中国南方稀土集团有限公司。现有股权结构如下：中煤长江地质集团有限公司，持股20%；江苏金石稀土有限公司，持股35%；中国南方稀土集团有限公司，持股45%。
2021年，公司实现经营收入24亿元，利润总额2600万元。2022年，公司实施二期扩产项目建设，预计实现经营收入30亿元，利润总额4000万元。
（2）江苏省徐州工程勘察院股份有限公司。
江苏省徐州工程勘察院股份有限公司成立于2017年12月11日，注册资金1000万元。股权结构如下：中煤长江地质集团出资350万元，占全部股权的63.64%；北京高能时代环境修复有限公司出资200万元，占全部股权的36.36%。
该公司2019年4月份召开第一届董事会后正式运营。2021年，公司实现经营收入889万元，利润总额35万元。预计2022年实现经营收入1000万元，利润总额50万元。
（3）江苏中煤长江生物科技有限公司。
江苏中煤长江生物科技有限公司成立于2005年2月28日，注册资金8500万元。2020年10月22日，通过增资扩股方式，引入内蒙古智农发农牧发展有限公司外部投资4800万元。目前股权结构如下：中煤长江地质集团有限公司，持股51%；内蒙古智农发农牧发展有限公司，持股49%。
中煤长江集团公司为保障生物科技公司的可持续发展开始尝试产业链的拓展，于2020年4月份开始涉足养殖领域，开展父母代种鸭养殖业务。后因受疫情等诸多因素影响，连续2年亏损。
（4）中煤长江生态建设发展有限公司。
中煤长江生态建设发展有限公司成立于2020年9月29日，注册资金5000万元。股权结构如下：中煤长江地质集团有限公司持股51%；杭州赢圆实业有限公司持股49%。
2020年，由于疫情因素，安徽、福建、浙江相关矿山治理项目未能如期推进，项目落实节点延后。
2021年，完成经营收入490万元，利润总额3万元。
2022年，预计实现经营收入1.5亿元，利润总额2000万元。
（5）中煤长江建设发展（江苏）有限公司。
中煤长江建设发展（江苏）有限公司成立于2019年10月14日，注册资金10000万元。股权结构如下：中煤长江地质集团有限公司持股51%；江苏瑞业股权投资基金管理有限公司持股49%。
2021年，实现经营收入2000万元，利润总额1万元。预计2022年实现经营收入1.5亿元，利润总额660万元。
（6）泰兴市润华气体资源开发利用有限公司。
泰兴市润华气体资源开发利用有限公司成立于2007年3月，注册资金2324.98万元，为中煤长江地质集团所属参股企业，持有股权比例25.6%。到2020年已收回全部投资。
2021年，公司实现经营收入7000万元，利润总额2800万元。当年分红1500万元，中煤长江地质集团获得分红384万元。
预计2022年实现经营收入8000万元，利润总额3000万元，按照股权比例可获得分红750万元。
（1）公司简介。
池州中桥环保新材料有限公司成立于2021年8月11日，主要从事池州神山固废处置项目。股权方面，池州金桥投资集团有限公司占股34%，中煤长江地质集团有限公司及所属中煤长江生态环境科技有限公司占股44%，安徽昱崇环保科技有限公司占股22%。注册资本5000万元，目前已实缴出资1500万元。
（2）管理机构。
董事会由5名人员组成：其中，中煤长江地质集团（长江环境公司）派出2名，池州金桥投资集团派出2名、安徽昱崇环保派出1名。董事长由池州金桥集团派出人员担任。
监事会由3名人员组成：中煤长江地质集团（长江环境公司）、池州金桥投资集团、安徽昱崇环保各派出1名。中煤长江地质集团（长江环境公司）派出人员担任监事会主席。
经理层由3名人员组成：中煤长江地质集团（长江环境公司）派出1名人员担任总经理；池州金桥投资集团、安徽昱崇环保各派出1名担任副总经理。另外，中煤长江地质集团（长江环境公司）派出现场管理人员担任经理助理兼综合办公室主任。
（3）交叉设置职能部门。
经理层下设办公室、财务部、经营部和工程技术部四个职能部门。中煤长江地质集团（长江环境公司）派出人员担任综合办公室主任，安徽昱崇环保派出人员担任经营部主任，池州金桥投资集团派出人员担任财务部和工程技术部主任。
每个部门由3名人员组成，原则上由3家股东各派出1人。
（4）组织管理。各家股东派出经理层人员与分管部门实行交叉管理，不允许出现同一家股东派出的经理层人员分管由本单位派出人员担任部门主任的情况。
（5）业务管理。财务管理方面，3家股东各派出1名人员，报销原则上3人都得签字审批。公司共有管理和技术人员15名左右，每天产销需3家股东派出人员确认，并发送至公司工作群。采购管理方面，重点管控大宗材料。工程设备长期租赁，采用市场价；柴油与当地中石化公司签订长期协议，每次加油前后过泵，加油金额拍照留存备查。
（1）混得适度。中煤长江及所属环境公司在池州中桥公司持股比例为44%，遵循了“相对控股”“第一大股东”“三分之一多数”的基本前提。中煤长江集团持股44%，占第一大股东；池州金桥作为区政府平台公司，持股34%，保留了否决权，在合规经营上，与中煤长江集团形成了78%的控制力，有力保障公司运营符合国企规范；民企安徽昱崇持股22%，体现了其出资能力和公司权益相匹配。这种结构既能保障企业有负责任的股东参与管理，也能保证民企投资者的合理回报。
（2）混得规范。三方合作之初，均按照内部投资程序开展尽职调查、财务尽调等工作，保证投资程序操作透明、规范。在程序实施的各个阶段，有外部律所等中介机构的全程参与，同时制定实施细则，保障了操作规范。
（3）混出效果。池州中桥公司围绕提高运行质量和盈利能力，在董事会、经理层的架构以及各个部门的人员设置上，能够围绕控风险、增活力、出效益的目标，使得机构有效运转，为企业发展提供内在的动力。
入选国企改革“双百企业”以来，中煤长江地质集团积极推进混合所有制改革，先后成立5家混合所有制企业，不断激发国有资本活力。加强混合所有制企业管理，保障企业健康运行。
通过混合所有制改革强化国有资本运作，推动国有资本从产业链、价值链低端向中高端转型，提高产业竞争力。
在推进国有企业混合所有制改革过程中，中煤长江地质集团积极探索运用多种资本市场工具实现多种资本有机融合。
一是引入战略投资者。比如，引入江苏瑞业股权投资管理基金管理有限公司，合资设立中煤长江建设发展（江苏）有限公司，对方股东投入约2000万元用于市场拓展和资质建设；引入杭州赢圆实业有限公司，合资设立中煤长江生态建设发展有限公司，双方共同拓展福建漳州矿山修复市场项目，2022年有望实现净利润1500万元；引入池州金桥投资集团有限公司、安徽昱崇环保科技有限公司合计1550万元，合资设立池州中桥环保新材料有限公司。
二是增资扩股存量企业。引入内蒙古智农发农牧科技有限公司对生物科技公司增资扩股，引入外部资本4800万元；山东南稀金石新材料有限公司通过增资扩股，引入外部资本1.35亿元；江苏省徐州工程勘察院股份有限公司引入北京高能时代环境科技有限公司，共同拓展生态修复市场。
一是建立混改企业管理机构，加强工作指导。集团公司主要领导深入安徽、浙江等地各混合所有制公司，加强调研指导。
二是增设管理机构。中煤长江地质集团设立混合所有制企业管理办公室，配强工作人员，指导混合所有制企业建设内控体系。
三是健全完善公司法人治理制度体系。修订公司章程和党建工作规则、完善“三重一大”决策制度。制定董事会议事规则、专委会工作规则等制度，为董事会建设及运行提供基本遵循。
四是不断完善基本管理制度，做好与董事会运行的制度衔接。高标准、严要求抓好制度构建与执行。从公司治理、经营、人力资源、财务资产、投资、法治风控、审计监督、纪检监察、党建、行政等12个方面，梳理适用于混合所有制企业执行的规章制度，并对需要结合实际修订的制度给予指导，形成一套完整的现代企业管理制度。
五是持续完善工作规范，确保董事会运行高效顺畅。制度规范先行，出台《控股参股企业章程指引》。建立健全以管资本为主的监管体制，印发集团《所属混合所有制企业差异化管控的指导意见》，明确集团公司、代管单位与混合所有制企业的权利和责任边界，激发企业发展活力。坚持按制度、按程序开展董事会工作，明确了董事会会议组织、议案管理、外部董事信息保障等工作制度，为董事依法合规履职提供充分保障。
坚持“四同步”原则，实现混合所有制企业党组织和党的工作有效覆盖。按照“应建必建”原则，5家混改企业均建立了董事会、监事会、经理层，并依法落实职权。
法人治理结构不断完善。中煤长江地质集团采取差异化管控方式，对混改企业董事会进行授权放权，尊重经理层的合法经营权，将对经营层的考核权由董事会依法实施，进一步扩大了企业决策空间。
市场化激励机制逐步形成。中煤长江地质集团积极探索超额利润分享机制，明确混改企业在超出确定的净利润指标外，通过制定实施方案，按照一定比例对经营管理班子成员进行分红激励，激发了干事创业动力。
严格混改企业人员管理。完善混合所有制企业人员管理制度和市场化选人用人机制，印发了集团《混合所有制企业人员管理指导意见》。
坚持党对国有企业的领导这一重大政治原则不动摇，明确和落实党组织在公司法人治理结构中的法定地位，印发《关于加强混合所有制企业党建工作的指导意见》，坚持和加强党对混合所有制企业的领导。
落实党建先行原则，在子公司董事会、监事会建设和成员结构优化中进一步完善“双向进入、交叉任职”的领导体制。健全党组织议事决策机制，明确党组织研究讨论是董事会、经理层决策重大问题的前置程序。
我国传统地勘行业整体处于产能过剩状态，因此，不宜再通过混合所有制改革激发市场。
矿业开发、新能源开发、土壤修复、大气治理、水处理、固废处理、节能服务等业务适宜推进混改。原因是这些业务市场前景广阔，新业务需要外部资源支持。
地勘企业实行员工持股需要遵循“因企施策、试点先行、有序推进”的总体方针。宜从三级单位着手、宜从科技类企业选取，同时企业须是市场充分竞争主体，需具有较强盈利能力。
员工持股是一项系统性工程，需要从整体上谋划，在设计持股方案时，要遵循以下原则：坚持国有企业的绝对控股地位；遵循《中华人民共和国公司法》（下称《公司法》）及公司章程的基本规定；坚持自愿原则。
（1）建立持股方案的执行与管理机构。
为便于股权管理，地勘企业可设立股权改制小组作为持股方案执行管理机构。股权改制小组的职能主要包括以下三个方面：研究对拟持股员工的考核标准，组织考核工作并提出建议；研究和审查公司各层员工薪酬政策与方案，并制定股权激励方案的具体条款；定期对股权激励方案进行修改和完善，拥有股权激励方案的变更权和终止权。
（2）细化员工持股的具体要求。
基于“骨干持股”而非“全员持股”的要求，地勘企业持股原则上需要设定服务年限、具备一定级别或职称、绩效考核良好的骨干员工，其比例以全体员工的10%～20%为宜。在出资缴付方式上，考虑到员工筹资压力，持股员工的股份拟以货币形式一次性付清或分期付款，缴付年限由股权改制小组确定。对于持股比例，《试点意见》作出了“员工持股总量原则上不超过公司总股本的30%，个人员工持股总额比例原则上不能超过公司总股本的1%”的限制性规定，因此，地勘企业的员工持股比例也宜遵循这一规定。
（3）完善员工持股企业的监管方式。
在设计员工持股方案时，地勘企业还需在监管方式上进行考量。具体来说，对于监管方式，在企业内部和外部需做不同安排：内部监管，以信息公开为主，管理机构会定期公开持股事务，接待员工信息查询，保持信息的公开透明；外部监管，则通过实行财务垂直管控进行，所属子公司的财务总监及财务人员全部由母公司统一派出，其薪酬和考核均由母公司统一负责，保证母公司对子公司生产经营的监督和控制。
（4）确定股权管理及回购方式。
为保证持公司管理的稳定性，员工持有股份在职期间不能退股、不得转让、不可交易、不可继承。员工股东主动离职时，为防止同业竞争，其股份要在公司保存一定年限，期间支付银行同期利息，期满后经公司评定可退回其全部股权。被动离职的员工，经公司评定如存在对公司造成损失的情形，将扣留股份出资款一定年限，且不予支付利息，期满后，根据具体情况实施罚金，退还扣除罚金后的股份出资款。公司奖励股权的，其离职时，享有股权由原始股东自行收回。
在员工持股计划推行过程中，还需根据实际情况考虑以下问题：
一是保持股权动态调整。地勘企业员工流动性较强，员工的岗位不会固定不变，持有的股权也需要实行动态调整来适应员工岗位的调整。因此，管理机构可根据员工岗位变动情况和年度绩效考核结果，全面管理员工股权的“进、退、增、减”，每年调整一次，防止利益固化。
二是提前设立预留股权。地勘行业每年都会引进高素质人才，为发挥人才激励机制作用，应设置“预留股”激励未持股员工，以实现员工内部公平，避免“一刀切”。
三是持续进行增资扩股。中长期激励机制要求员工持股计划需要长期推进，因此公司也要根据发展规划和年度预算制定年度增资扩股计划，每年对新增股份进行分配，股份认购价格一般按上年度利润分配完毕后的每股净资产值计价。
按照混改的定义，目前适合总局所属各单位企业实施混改的主要方式包括增资扩股、股权转让、投资并购、新设企业四种方式，其中，后两种按照总局投资管理办法实施，前两者要实施进场交易。
为什么要推进混改？以中煤长江地质集团为例，实施两次增资扩股的中煤长江生物科技有限公司是为了生存和可持续发展；其他通过新设企业方式混改的，则是意图借助民企的市场优势，新开辟一方市场。
目前，总局系统内从事传统地勘业务的单位多数仍然属于事业身份，不是按照《公司法》设立的有限责任公司形式，因此实施混改的企业应以已经产业转型的有限公司为主体，并且要选择条件相对成熟、缺少历史遗留问题的公司。此外，鉴于过去总局系统内实施“僵尸特困”企业处置的难点就在于过去不规范设立、不规范运营的合资企业，因此在实施混改时需要更加慎重。
混改的过程相对简单，但是混改后的运营是否顺利、是否体现效益增加，才是检验混改是否达到目标的标准。建议普遍采取规范的合资新设、并购、股权转让以及现有企业存量混改的方式，遵循《国务院关于国有企业发展混合所有制经济的意见》明确的“三因三宜三不”的推进原则，稳健推进混合所有制改革。
着重在总局确定的重点产业领域（包括新矿产资源开发、生态环境修复、工业制造业、测量测绘等业务）内，发展市场前景广阔、具有可持续发展背景和需求的产业；同时，总局范围内的高新技术企业也可以纳入混改范围。
建议重点在三级、四级企业开展混合所有制改革。总局将二级单位作为利润中心和经营决策中心，对三级及以下层级的企业进行混改，不会改变当前的管理模式。采取自上而下的混改，涉及的风险范围、资产范围、资金需求和人才相对较为固定，容易做好风险隔离和防范。
此外，出资新设、股权转让或者存量企业的增资扩股是目前总局系统内可以采用的混改模式，其中增资扩股方式有助于现有存量企业可持续发展。中煤长江地质集团在对生物科技公司、山东南稀金石的存量混改，就起到了风险共担、做强做大的目标。对于净资产较少的高新技术企业，宜探索员工持股模式，能够较好地激励骨干人才、确保人才稳定性。
优先选择央企、国企，其次是实力较强的上市民营企业，谨慎选择实力较弱的民企，尽量不要选择自然人作为合作方。同时，要聘请有实力的中介机构，进行全方位的尽职调查，避免合作风险。
一是要选择企业化管理水平较高的企业作为混改标的。混改后，企业不宜再承担事业单位负担，或者事企分体运行较为彻底的企业；健全的管理制度是改制的机制保障。
二是职工思想观念的转变是改制的前提条件。职工队伍的思想观念和思想素质是企业改制顺利实施的基础。
三是企业股东的支持是改制的重要保证。企业股东或者实际管理者是否有较强意愿推进混合所有制改革，也是混改能否顺利推进的重要因素。
四是引入的战略投资者或者合作者是否具有较好的战略关联性，这是改制能否成功的关键所在。延伸产业链，才能真正实现资源共享、优势互补、做强做大。
规范流程包括以下主要内容：可行性研究、制定混改方案、内部决策审批流程、审计评估、引进外部投资者、推进企业经营机制改革等。
从实践看，上面的流程不是单一的，更通顺的是审批流程同步推进：先是在可行性研究报批之后，进行审计评估和尽职调查；出具结果之后，编制实施方案，报上级机关审批；审批同意之后，进场交易或者实施股权转让，再进行经营机制的改革。
须高度重视公司章程的制定，要充分考虑合资公司退出的问题。
要明晰治理层与经营层权责，以权责分配表的形式，在治理层和经营层之间明确企业所有重大事项的权责，并对每一事项在董事会层面的决策程序与原则做出规定。全面放权经营层，为其承担经营责任创造条件。
董事会、监事会和经理层成员要按照国务院国资委相关规定，合理配置有专业背景、有话语权的人员参与。三级企业混改，要让二级企业中至少是中层及以上人员参与董事会、监事会和经理层，这样能够将合资企业的经营行为规范化，避免少数人说了算的现象。同时，对于在下级合资企业担任董事、监事和经理层人员的，要把合资企业的经营业绩和合规经营成效与非全职担任董事会、监事会、经理层的人员绩效进行挂钩，避免消极履职。
推进混合所有制企业党的建设是党中央的要求：一是要不折不扣地执行，二是给予国企规范和控制混合所有制企业的制度保障。
对于审计机构的选择，可以利用上级指定的审计评估机构库名单，并且与合作方商议确定，但不得进行变通。
过度信任民企，将经营权大部分交给民企是下一步要注重风险管控的重点。尤其是在合资企业对外并购方面，如果我方缺乏把控人员和把控能力，将融资风险全部由国企担保，将对国有资产带来较大挑战。
中煤长江地质集团自2009年成立以来，从未停止过对改革创新的探索和实践。
自2018年入选国务院国资委“双百行动”企业以来，中煤长江地质集团围绕“五突破一加强”改革目标，全面落实国有企业改革“1+N”政策体系及相关工作要求，为集团公司高质量发展提供了强大动力。
自2018年开展“双百行动”以来，中煤长江地质集团各项经营指标持续优化：2018—2020年，连续保持总局经营业绩考核A级；2019年、2020年，连续两年获得总局高质量发展奖。
2021年，集团公司改革发展再创新绩，实现了“十四五”良好开局。为此，2020年获评国务院国资委“双百行动”三项制度改革专项评估A级。
2020年，集团总部还被南京市政府认定为“南京市总部企业”。
2022年，被国务院国资委确定为国有企业公司治理示范企业。
成果创造单位：中煤长江地质集团有限公司
成果主要创造人：蔡卫明
成果创造人：陆云富 岳良运 王 波 周连荣 程 保
成果其他创造人：于媛媛