下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
在企业经营中，财务管理是企业管理的重要部分，也是企业提升效益的关键。一个企业只有建立完善的财务管理体系、做好财务管理，才能使效益不断提升。
财务管理是指运用管理知识、技能、方法、模型，对企业资金的筹集、使用以及分配进行管理的活动。财务管理是一个循环过程，贯穿于企业整个生产活动和周期。它包括财务预测、财务计划、财务控制、财务监督、财务分析、财务决策等环节。这些管理环节互相衔接和配合，紧密联系，形成周而复始的财务管理循环过程，构成完整的财务管理工作体系，是企业经营管理的综合反映。在企业管理中，决策是否得当、经营是否合理、技术是否先进、产销是否顺畅，都可以迅速在企业财务指标中得到反映。通过财务管理手段，财务人员能够及时发现企业经营的实际情况，做到有效及时监督和控制，并随时向企业管理者提供相关财务信息，为企业管理者的决策提供可靠依据，把经营偏离轨迹的企业各业务拉回提高经济效益的正轨，为经营管理者制定公司发展战略、规划目标等提供信息依据，最终实现企业发展的目标。
财务管理价值体现在为企业实现 降本、增效、提质、增收 。以最小的成本创造最大的利润是企业最终的发展目标。在一个企业的发展战略中，降本增效有着非常重要的地位，对企业的发展影响重大，合理、科学地降本增效有利于企业健康、可持续发展。提高劳动生产率，就是间接减少人工费用降低成本，如此企业效益就会得到提高；降低产品成本，可以使产品在市场中更有竞争优势；降低经营成本，可以让企业发展更健康、更具价值。
降本增效是指以降低成本为手段、以增加效益为目的的一系列经营管理活动。在降低成本的同时，统筹考虑成本与收入的关系，实现收入的增长超出成本的增长，达到成本的相对节约，最终实现企业整体效益最大化。
“降本增效”作为企业内部控制的主要目标之一，是企业在建立了相对完善的财务内控架构后系统推动的工作。但业务活动在实际的实施过程中仍需要耗费大量人力、精力。导致这一现象的重要原因之一是在传统内控体系下，智能化、自动化、流程化的财务与业务信息系统仅发挥了配角的作用，而财务内部控制执行中大量授权、审批、验证、复核工作仍依赖于人工操作和控制。但企业财务智能化转型后，打破了原有各流程与模块之间信息系统沟通的壁垒和屏障，并通过建立数据中台，共同统筹和管控信息的存储安全、数据标准的统一、运行合法合规等关键要点。在此基础上，新的财务内部控制制度和体系建立，实现了防范与企业生产经营相关的内外部风险的目标，涉及企业生产、研发、营运、管理的各部门与节点及各领域的数字化内部控制落地，提升了内控的运行效率。未来，在技术的推动下企业财务内部控制智能化转型将成为必然趋势，完善高效的内控系统也势必会为企业的价值创造保驾护航。
企业战略是指企业为满足客户需求或提升企业价值而做出某些决策，并制定执行该决策的行动方案。企业战略的实现过程也就是创造价值的过程，包括供应链、企业内部运营、分销链、交换价值的一体化落地。企业的战略目的是实现商业模式的创新，具体而言即为通过有效整合企业内外部资源，实现财务战略和业务战略。业务战略包括品牌、产品、营销、生产、物流、采购、投资等七个细分的战略领域，而财务战略包括 预算、资金、分析、模型、预警、成本、量化 等七个细分节点路径和实现领域。
无论业务战略还是财务战略，其根本目的是实现企业的总体战略，实现企业价值的最大化。在为企业的总体战略服务的过程中，业务与财务层面需要合力解决客户问题，打通渠道通路，维护客户关系，以实现企业收入的可持续性。
企业财务管理是以价值增值为目标，围绕企业各项财务活动而展开的决策、控制和评价的过程。从企业战略角度看，业务与财务的融合一体化是促进企业可持续性财富最大化的基础。供产销一体化和研发生产质量一体化的落地，能够促进企业降本增效，实现业务层面的内生式、革命性降本；通过价值交换，实现企业的价值主张，最终体现在财务的全过程、全流程服务和资金流的健康运转上。可见，企业财务管理本身即存在其内在要求：实现财务职能与业务职能的穿透式融合。变量转化模型如图1-1所示。
图1-1 业财融合下变量转化模型
探究传统财务管理的顶层逻辑，以及实施财务管理的目标、假设、流程，将相关的理论同实际相结合，讨论传统财务管理存在的问题和劣势。
从顶层逻辑对财务管理进行概念定义，应当从财务管理的框架入手。所谓顶层逻辑，类似于总体设计，落实到财务管理上应当包括财务管理的假设、流程、内容、风险、特点等。通过顶层逻辑来了解财务管理的概念，有利于从宏观上掌握财务管理的定义，在面临改革时能够从整体把握传统流程中的薄弱点和值得更新之处，从而使改革更加全面细致。
因此，财务管理概念可以理解为：为了特定目标，通常是股东财富最大化，提出财务管理的假设，通过战略的设计，以合适的方法筹集资金，对筹集到的资金进行统筹安排，部分用于人员和业务经营，部分用于投资获利的行为，是一个设计安排战略—筹集资金—使用资金的过程。但财务管理不仅只是理论问题，财务管理的理论可以指导实践，同时实践会给财务管理的理论以反馈。
传统的财务管理逻辑分为 假设起点论、目标起点论、环境起点论、本质起点论 ，其探讨的主要是财务管理究竟受什么因素影响最大。其中本质起点论认为财务管理的逻辑框架符合环境起点论，认为应以财务管理本金为起点，目标为导向，以财务管理假设作为前提，构造整体框架。
但在实际运用过程中，财务管理的逻辑和进行财务管理的主体类型以及所处的阶段有关。因为财务管理的目标是股东利益最大化，但是当经济主体是政府性企事业单位或者福利性企事业单位时，其财务管理的目标可能会转变为综合收益最大化。此外，我国目前明确提出可持续发展的概念，因此，在确定财务管理的理论逻辑时，必须将可持续发展作为必要的考虑因素，生态、外部环境、自身收益等因素都属于必不可少的考虑因素。
在传统的企业经营中，财务管理的目标定位更多的是 设计与财务报表相关的数据分析、评价、总结、预测 。对日后的经营管理提出的建议更加简单直接，如果应用更为丰富的测算模型，则相对需要更加专业的团队，且过程中容易出现复核方面的错误，甚至模型建设有错误，很难得到及时的纠正和改善，因此，传统财务管理更加偏向事后管理。随着对财务管理重要程度和作用的认识愈加成熟，目前的经济主体已经将财务管理视为财务上的管理运用，并且涉及企业文化、企业法治管理等社会效益。因此，从事前管控角度来看，传统模式有效但深度发展需要更高的专业技能和系统化的财务管控团队。
传统的财务管理模式通常围绕财务部和战略投资部进行。少数部门进行规划和资金使用，财务部负责资金管理和账目记录。传统模式业务和财务的支持需要更多的人力因素，管理层素质较高则可以避免业财融合问题，否则业财容易陷入分裂，业务部门负责经营，而财务部门只对资金进行管理，相互之间了解不足。在很多企事业单位的财务管理工作中，在传统财务管理模式之下，财务管理更聚焦财务部门本身的内务工作，更聚焦财务数据的统计和处理。但传统模式受制于领导者意志或团队能力等多方因素，导致效率效果存在较大不可控性。
传统的财务管理模式呈现出形式化的特点，工作具有一定的滞后性，越发不符合当下的市场经济和大数据的要求。并且只由会计财务人员进行管理的模式，效率低下，信息滞后，很难通过财务管理的结果为企业反馈出有效的信息。
传统的财务管理劣势主要体现在大数据之下的滞后性以及处理内容较窄方面，因此更着眼于资金的统筹管理，虽然也以商业模式带来的资金为主线，但更多基于传统业务模式的决策，无法从企业整体战略角度提供更全面的支持，也对整体资源的统筹管理力度不足。传统财务管理聚焦的资金在部门层面应用较好，但无法衔接企业的整体资源，较难最大化优化效率。
随着大数据、智能化、移动互联、云计算等智能技术的突飞猛进，财务管理行业迎来极大挑战，无论从理念、技术还是趋势层面而言，创新和改革都是行业的主旋律。智能财务作为数字经济时代财务管理转型的重要标志，是现代企业财务管理体系与“互联网”“云计算”等技术相结合的有益探索。智能财务是覆盖财务全流程的智能化解决方案，涵盖三个层面的内容。 第一，是基于业务与财务相融合的智能财务共享平台，这是智能财务的基础。第二，是基于商业智能的智能管理会计平台，这是智能财务的核心。第三，是基于人工智能的智能财务平台，这代表智能财务的发展。
简而言之，智能财务是在企业财务和业务信息数字化的基础上，对企业流程和管理的不断优化与迭代。智能财务是实现线上线下一体化和前中后台一体化的企业信息共享系统和运营决策系统，在这一系统之中，企业原本的信息孤岛被统一的财务语言所打通，从而使企业整体的运营效率和决策视角都有了质的提升和飞跃。
在后疫情时代，技术更新迭代显得很重要，企业的转型发展面临市场开拓较为疲软与企业内部降本增效的双重压力，需要企业从顶层设计角度出发，把财务管理进行系统分解，借助智能化方式制定分解之后的落地方案与对策，针对架构和岗位进行标准化作业，提升对企业整体管理和运营效率的标准化作业的管控效果。结合企业的总体战略发展，不断朝国家新常态的“高质量增长”数字经济迭代方向进行系统的拓展与转化，在确保财务管控的顶层设计逻辑和目标导向之下，不断将财务支持业务形态进行标准化，推动企业财务按照效率提升方式改革组织形式、运作流程和财务体系，以顶层设计有效性、管控转型方式可落地，不断实现智能化。
传统财务与智能财务的区别如表1-1所示。
表1-1 传统财务与智能财务的区别
传统财务管理与智能财务管理的对比，如表1-2所示。
表1-2 传统财务管理与智能财务管理对比
财务管理借助智能化方式实现，体现的是方式的优化与效率及效果的提升，本身并不改变企业的可持续发展和盈利的本质属性。因此，财务管理的顶层设计在充分考虑数字化等智能化应用场景之下， 将企业的基础建设信息化、管理体制数字化，同时创造新的业务模式进行系统的顶层设计，之后依靠企业的管控力和执行力确保顶层设计在企业智能化和数字化水平下不断落地， 这是有效的实现路径与方式。图1-2就是企业基于顶层设计实现未来智能化管理转型的步骤。
图1-2 企业基于顶层设计实现未来智能化管理转型
同样，在企业的大战略之下，财务只有与业务真正融合才能发挥出价值创造的效力，然而长期以来，企业财务体系的最大问题在于与业务相脱节。财务与业务相脱节主要表现在以下三个方面。
第一，在传统的财务管理当中，会计流程是建立在传统分工论基础上的工业社会的会计模型，其数据间联系和控制相对松散。制造企业会将自己的各个部分分为成本部门、利润部门、管理部门等，各个部门之间缺乏有效的沟通，均基于自身部门利益最大化的原则进行经营活动。由于各部门业务模式不同，绩效的评价方式也不尽相同，使得各部门各自为政，形成了严重的企业内耗和资源的错配。智能财务打通企业内部各部门信息，颠覆了传统的企业运营模式，将企业链接为一个整体。如对销售和生产的信息打通将会同步企业产品的生产与销售环节，节省企业的仓储积压成本和货物不足造成的违约成本，同时基于生产项目整体的绩效评价模式也会大大降低各部门之间各自为政的现象，有利于企业整体绩效的提升，避免企业内耗。
第二，传统财务会计流程导致会计信息系统与企业其他业务系统的相对独立，无法使“大会计信息系统”的思想延伸到企业业务流转的全过程，会计信息不能满足管理的需要。本质上来说，会计即为一种商业语言，是以货币为基本单位，以会计准则所规定的记账规则和体系为架构，以财务报表为表现形式，对企业这一微观经济主体的存留量状况进行描述，其目的是服务利益相关方决策和反映管理者履约情况。简单来说，会计信息以及财务分析是服务于企业管理的，但传统的财务体系仅仅局限于财务部门，这会降低企业的管理效率并提升企业的管理成本。智能财务可以实现财务对企业各个部门、环节、流程的渗透，通过现代信息技术将企业各部分模块化并形成统一的接口，通过信息中台进行统一的管理与调配。实质上来说，智能财务将会计这门商业语言真正变成了反映企业实际状况的语言，有利于企业管理者基于企业整体视角进行战略和战术选择，增强企业的灵活性和抗风险能力。
第三，传统的会计信息系统反映的资金流信息往往滞后于物流信息，企业无法对经营活动进行实时控制，也无法应对多、变、快的市场竞争。企业对资金流、物流、信息流三流的协同能力是判断一个企业运营效率的关键。通常一个产品的利润实现包括研发、生产、营销三个阶段，包含了市场调研、制造生产、市场推广三个能力。在“三流”当中，信息流起到了至关重要的协同整合的作用，而智能财务对企业全方位的信息贯穿将会为企业构建高效的“神经”系统，极大地提升信息传输效率与决策分析能力，使企业更好地提升经营绩效，面对外部风险。
总体来说，传统财务的设计方案需要与时代赋能的科技相结合，按照不断融合的科技能力，提升企业财务管控的顶层智能化设计，并有效推动实施，在固化标准和流程过程中，迭代有效地实施优化方案，实现企业的战略财务与共享财务的融合，推动业务与财务的智能化。
相较传统财务，智能财务的顶层设计可以按照共享经济的模式进行财务管理业务的共享，借助财务管理精益化分解的模块进行模块化分拆，并不断优化各个模块。不断推动模块叠加共享的精益化，具体顶层设计需要考虑以下三个方面。
第一，对于财务人员来说，在智能财务共享平台体系下，大量不增值的审核、结账、设计环节由系统自动化实时完成，财务人员只需事前做好管理控制、做好预算、设置好流程即可。设计环节需要把财务人员从烦琐重复的劳动中解脱出来，聚焦在管理分析、风险监控识别等工作上面，提升决策效率。
第二，对于企业自身来说，智能财务需要顶层设计线上线下一体化和前中后台一体化的融合与支持，避免业务智能化与财务融合的脱节，提升企业信息质量和管理能力，基于企业自身流程的优化促使企业获得多维度、立体化的数据信息，为管理者的决策过程提供智能化支撑。
第三，对于营造和谐的营商环境来说，基于智能财务共享平台，从企业顶层设计角度，可以系统搭建云端企业商城的业态，利用电商化平台实现与供应商、客户之间的无缝连接。同时借助发票电子化打通税务数据与交易的关联，回归以交易管理为核心的企业运营本质，重构传统财务处理流程，实现对员工日常消费以及大宗原材料采购的在线下单、支付，企业统一对账结算，实现了交易透明化、流程自动化、数据真实化。优化了营商环境，增强了交易互信，减少了交易各方的信息成本。
智能财务是利用物联网、AI、区块链、RPA以及云计算等技术，将企业整体的业务、财务、资金、税务、档案一体化深度融合，并在融合过程中不断优化流程，打破信息孤岛，形成管理闭环，是一种新型的财务管理模式。
在数字化时代下，企业业务规模增长，财务关系复杂，财务管理工作量增大，会计核算需要处理较多繁杂的工作，比如外出人员管理、财务报销等，财务人员劳动强度较大；业务处理和核算的数据口径不一致，即使运用计算机处理数据，也不能向管理层提供精准全面、科学系统的分析数据。因此，会计电算化系统已不能满足大型企业的发展需要。
随着信息技术的发展，智能财务建设取得了巨大的进步，其发展历程可以分为三个阶段。
第一阶段是20世纪80年代的会计电算化阶段，即会计核算过程的信息化；第二阶段是20世纪90年代中期的财务共享化阶段，即业务过程环节的信息化；第三阶段也就是目前所处阶段，是2015年以后所提出的业财一体化阶段，即将业务和财务融合，智能化决策支持信息化。 在发展进程中财务应用系统也由会计电算化系统向ERP、财务云以及RAP、人工智能、物联网等不断变革，信息化迈向更高台阶。智能财务的发展可以说是信息技术社会的必然产物，也是未来财务管理行业发展的方向。
由上述智能财务发展现状可知，目前财务信息化建设处于业财一体化阶段。业财一体化是基于企业统一的信息化底层架构、流程体系、数据规范，将企业的业务流程和财务流程充分整合，推进系统的高度集成，实现资源配置动态化，其实现路径如图1-3所示。通过实施业财一体化，企业可以对业财数据充分采集和推送，并且有效地设计和优化供应链、生产端以及营销端等一系列日常经营业务活动流程，利用信息化平台，将流程固化在智能财务系统中，在提高管理效率的同时，降低经营风险。
图1-3 业财一体化实现路径
智能财务的发展为企业提供了全新的发展机会，同时，也推动着财务职能拓展升级。业财一体化在应用过程中会对一些重复性的财务工作进行替代，这在一定程度上使得企业对基础会计的需求明显减少，提高了企业对财务人员的需求门槛，财务人员既要掌握会计专业的基础知识，也要掌握计算机、软件使用技术等知识，由单一型向多元复合型人才进阶。
从算盘账本的时代到拥有C/S构架（C指的是Client，也就是客户端软件，S指的是Server，也就是服务端软件）的传统服务器，实现无限网络的连接、会计电算化，企业财务活动实现了从0到1。现代企业从1到N实现了B/S构架（特指浏览器和服务器架构模式）的企业级数据中心，连接无线网，运用ERP系统（特指企业资源计划系统）对企业实施管理，现在又在持续不断地进行从N到“—”的演进——在4G/5G时代下实现SaaS构架与云基础设施，建立集中统一的企业财务云中心。在未来，企业财务将实现更复杂更专注的数字平台，为企业带来更高的工作效率，工作质量更有保证，节约更多的工作成本，增加企业价值。
企业智能财务在具体的实践过程中，由于业财融合不畅、技术手段匮乏等问题，容易遇到一些困难。业财融合在企业中极少能够成功落地，主要是因为业财融合需要将企业运营中的三大主要流程，即业务流程、会计核算流程和管理流程进行有机融合，建立基于业务驱动的财务一体化信息处理流程，使财务数据和业务数据融为一体，最大限度地实现数据共享，实时掌控经营状况。如图1-4所示。
图1-4 智能财务系统助力业财税融合
要实现智能财务所要达成的目的并落地到具体企业中，应理清智能财务体系建设的目标。受到数字经济的影响，企业智能财务体系建设的目标应该围绕以下三个方面进行。
第一，明确企业财务目标。 企业智能财务首要目的是对财务流程的优化更新，对于传统的合同核对、贴票入账、账实核对等劳动密集型的重复性较强的工作可以通过扫描识别等技术进行替代，将财务工作者从繁杂的体力劳动中解放出来，专注于管理和战略层面的工作，并通过提升财务平台的运行效率，实现管理型财务的目标。
第二，明确企业业务目标。 企业应主要针对业务的规范管理，通过智能财务会计共享平台的应用，优化预算编制和分析过程，加强预算控制，完善成本归集和计算过程，强化项目管理以及税务风险检测等工作效果，从而保障企业各项业务的顺利开展和规范，为更好地控制业务过程提供支持，以此实现提升企业管控水平的目的。
第三，明确企业管理目标。 企业应发挥以数据驱动管理的理念，对经营过程中积累的数据资产进行开发，增强企业对数据的分类整理能力和开发处理能力，并将取得的信息应用于精进业务精细化管理的过程中，在为业务流程各环节提供决策支持的同时对业务风险进行监控，促进企业数字化转型，提高企业智能化财务体系的服务功能，为企业降本增效。
智能化时代下的系统可以提高会计数据获取和分析的效率，解决以人力劳动为主记账的不便和效率低下问题，通过系统权限的设置优化内部控制存在的缺陷，同时电子档案的建立使得数据更容易保存，提高横向、纵向对比的效率。
在内部控制措施方面，数字化背景下的控制活动、内部监督、信息沟通等措施，由于智能化的引入，都将与传统的内控模式不同，智能化更加强调信息以及数据的控制，保障企业的信息系统安全。内部控制的五个要素分别为控制环境、控制活动、内部监督、信息与沟通、风险评估。表1-3通过内部控制的五个要素来说明传统财务和智能财务之间的区别。
表1-3 传统财务和智能财务在内部控制五个要素上的区别
