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运营管理，是发展型企业管理的核心内容，是保障企业持续进步的重要手段，在企业的管理体系中起着不可替代的作用。
对运营管理要建立的第一个重要认识：运营管理虽然从属于企业经营管理范畴，但它又要对企业经营管理范围内所有系统的运行情况进行监控和管理。
对运营管理要建立的第二个重要认识：企业运营管理就是要提高企业生产效率。这也是运营管理的宗旨。
对运营管理要建立的第三个重要认识：运营管理部门是综合职能管理部门，它有9个模块的管控内容。
对运营管理要建立的第四个重要认识：职能部门都有两个基本属性，即服务属性和管控属性。
运营管理是站在企业或企业家的角度和高度去发现问题并解决问题的过程。
运营管理的总体目标就是提升企业市场竞争力。
运营管理人员需要的是管理能力和专业能力均衡的复合型人才。
服务是为了更好地管控，管控也是为了更好地服务。
没有战略的企业，是没有希望和未来的。
在战略制定上，要将围绕及打造企业核心竞争力作为重要内容，这样才能让企业始终保持市场竞争优势。
企业战略是企业制定经营目标和经营计划的根源依据。
盲目扩张是企业战略发展的禁忌。
企业的战略决策，要避免“一言堂”。
目标制定既要知己又要知彼；既要脚踏实地，又要有所突破；既要扎根现实，又要有前瞻性的预判。
经营思维的本质就是客户思维、市场思维和价值思维。
所谓要有经营思维，就是要有“如何活下去、怎么活得好”的思维。
不仅要关注局部利益，更要关注整体利益；不仅要关注过程利益，更要关注最终利益；不仅要关注小利益，更要关注大利益。
管理者的经营思维，是一名优秀管理者不可或缺的重要素质。
经营思维要求企业各部门的重点工作开展都充分结合客户需求和市场需求，并力求实现各项工作的价值最大化。
大道至简，将复杂的事情简单化，是一种理念，是一种能力，也是一种高级的经营思维。
行业的竞争，最终还是产品力的竞争。
运营管理的宗旨就是提高企业生产效率，用更简单的话来表述：运营管理就是让企业不断进步。
要进行行业对标，而不仅是内部对标，更需要对标的，还有决策者本身。
一定要清楚计划需要什么样的资源来支持配合，清楚计划完成的思路和办法。这是计划的关键要素。
经济类指标反映的是企业现在，非经济类指标则决定了企业的未来。
计划的宣贯是企业强化目标、传导压力的一个过程。
计划的核心是承诺。失去了承诺，计划就失去了灵魂。
如果员工能将目标完成视为个人荣誉，那么就意味着计划目标已经完成了一半。
个人周台账是员工对自己工作的计划，是员工实现自我管理的必要手段，也是提升部门管理的有效工具。
企业的执行力，就是企业的生命力。
在用人问题上，当断不断必受其乱。
穷尽办法是潜力被激发出来后，个人能动性的极致发挥。
企业不能单方面要求员工奉献，只有把人才作为真正的核心资源，以人才为本，员工才能真正在企业发挥出主人翁精神。
计划就是因变化而生的，计划本身就是对变化的管理。
问题出现的最初阶段，往往也是解决问题的最佳时机。
企业是要结果的地方，不是讲理由的地方。
对后进没有鞭策，其实就是对先进的一种打击。
运营管理要有所为有所不为，要注重合理的管理分工。
部门的服务属性和管控属性，只有二者兼具，部门的工作内容才是完整的。
制定让员工信服的考核规则，考核要客观公正要得人心，考核结果的应用更是如此。
奖要奖得心动，罚要罚得心痛。
“吝于表扬，又担忧处罚”，这种心态是绩效考核的大敌。
只有做到了尊重员工，考核工作才会得到员工尊重。
对组织绩效进行分析，会让我们发掘出企业存在的深层次管理问题。
企业拿出钱激励团队，反而成了矛盾的爆发点，这是非常让人痛心的。
组织绩效考核要努力避免出现“做得多，错得多”的现象。
如果没有真正地理解会议的要素和目的，我们甚至都无法判断自己到底是在开会还是在闲谈。
任何会议的目的都包含直接目的和间接目的两种。
对会议汇报材料的重视，最根源反映出来的，还是企业员工的责任心。
会前有规划，会中有控制，会后有跟进。
当我们看到企业的员工不是在忙着开会就是在忙着准备开会的时候，说明企业的管理已经出现了问题。
会议的决策能力往往取决于决策者的工作能力。
开大会不办事，开小会办大事。
让会议实现管理价值最大化。
在企业中，会议是最为有效的群体沟通方式。
人尽其用的前提是：管理者要了解人的价值在哪里，并授权让他的价值得以充分发挥。对人的授权如此，对部门的授权亦是同理。
企业越大，越需要授权。
“习惯了亲力亲为的企业家群体面对尚不够完善健全的职业经理人体系”，这种现状本身就预示着在企业授权机制面临着重重矛盾和阻力。
企业高薪聘请来的高层级职业经理人，其最大的价值就是其专业能力和决策能力，而不是其执行能力。而专业和决策能力，需要“授权”才能充分发挥价值。
授权就是用人。授权不充分，真正受到损失的是企业本身。
凡事如果还是公司老板一个人说了算，那么无疑，老板就会成为公司的天花板，这种情况下，老板的水平也代表了公司的最高水平。
掌权是一种欲望，放权是一种格局。
企业要发展，人才水平和薪酬水平要同步均衡发展。
授好权用好人，这是企业领导者最首要也是最重要的工作，几乎没有之一。
企业用人，要有使用和培养相结合的心态，要有一定的容错机制。对人才也不必奢求完美，注重扬长避短，用其所长才是明智之举。
从人性的角度看，越是被尊重被信任，人的创造力和工作能动性也会越高，达成目标的概率也会越大。对于授权来说，信任就是基础。
在企业管理中，要淡化企业家的个性，要注重结合人性去考虑问题。只有符合人性的管理理念，才是真正有生命力的。
企业不是王土，企业家也不是帝王，企业的事情远没有治国那么复杂。
只有在前线，才能听到炮火的声音。
企业标准化管理实质上就是对由技术标准、管理标准、工作标准这三大标准体系所构成的企业标准化系统（或企业标准体系）的建立与贯彻执行。
战略是企业的大脑，制度流程是企业的血液，组织架构是企业的骨架。
在企业中，一个部门的“管理类制度”的制定水平，在一定程度上也决定了该部门工作的整体管理水平。
制度不是档案，不只是用来看的，而是要落地执行的。
借鉴没有问题，只是我们需要在借鉴中做到提炼和升华，做到结合企业实际的灵活运用，这才是借鉴的精髓所在！
有制度不执行，比没有制度危害更大。
制度执行的重点是各级“一把手”。
企业推行标准化管理的根本目的就是两个：第一，规范；第二，提效。
对知识和数据的管理，是企业自我学习和进步的重要手段。
在企业中知识积累最重要的渠道就是工作后评估，最直接最有效的方式是阶段性后评估。
讲道理不如讲案例，讲别人的案例不如讲自己的案例。
企业各个部门的关键数据就构成了企业运营的核心数据。
经验型数据是企业的宝贵财富。
风险管理事关企业的生死存亡。
风险管理最重要的工作是了解风险并杜绝风险的发生。
风险管理只有和业务管理紧密结合，风险管理才真正有生命力。
不同类型、不同规模的企业，其运营部门的组织机构设置会有所不同。这中间的取舍变化，需要管理者结合企业实际进行决策。
制定《运营管理部门组织管理手册》，可以让工作内容繁杂的运营管理部门工作分工更加清晰，工作重点更加明确，工作内容更加具体。
企业家对企业的期望，本质上就是对企业管理水平持续提升的期望。
所谓企业家的风格，更多的是体现在企业家对现代科学管理理念的理解和掌握程度，而不仅仅是指企业家的性格。
运营管理工作，不只是运营部门的事，而是所有部门共同的事。运营管理9个模块的工作内容，也不只是运营部门的工作内容，而是企业所有部门自己的工作内容。所以，对运营管理9个模块知识和技能的掌握，不仅是针对运营管理人员的要求，也是对企业所有管理人员的要求。这也是读者朋友需要对运营管理建立起来的第五个重要认识。
当企业所有的管理者都具备了运营思维、都掌握了运营管理的技能，并都应用到了工作实际中，那么，企业也就真正掌握了持续进步的底层逻辑。