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任何企业，能得以持续发展的基本保障就是实现盈利，获取利润是企业生存的根本。从这个意义上讲，经营目标无疑是企业所有管理目标中最为重要的目标。运营管理更应将经营目标作为一个导向性指标，指导所有管理工作围绕经营目标展开，确保企业的正常经营和发展。
运营管理人员要做好经营目标的管理工作，首先要具备 经营思维 。
笔者在某地产集团的运营从业经历中，有一次经历至今记忆深刻。老板临时计划召开集团项目梳理会，要求运营部门准备材料。虽然有基础资料，但团队还是在我的要求下，经过了两天不眠不休紧张忙碌的补充和完善。我在审核后认为格式工整图表清晰，数据也很翔实，较之前的资料有了很大进步。当我带着这些资料自信满满地上会后，没想到遭到老板的严厉批评。原因就是被指出缺乏经营思维、材料内容空洞缺乏高度。说实话当时是有些委屈和不理解，在此之前，我并不觉得经营和我分管的运营有什么关系，而且，我也确实不了解什么是经营思维。
在经过老板的批评和指导之后，我也豁然开朗。原来，在我们整理的各项目材料中，没有任何关于项目的定位情况、客户和市场的判断、定价策略、销售的思路和经营思路方面等经营相关内容，单纯的就是对结果的收集和展示，实际上这只是文员的工作，相较于老板的要求，这份材料确实太肤浅了。
随着后续工作的不断深入，我越来越感受到经营和运营关系的密切，也越来越认识到运营人员具备经营思维的重要性。
经营思维的本质就是客户思维、市场思维和价值思维。 经营思维要求我们放弃管理复杂化的企图，让管理回归本源：把企业的一切活动聚焦到为客户服务、让客户满意上，聚焦到产品创新和营销上，聚焦到品牌建设和利润创造上。
通俗地说，所谓要有 经营思维，就是要有“如何活下去、怎么活得好”的思维。
具备经营思维，可以有效地规避企业管理复杂化的问题。 管理复杂化 是一种企业管理“通病”，即：管理不考虑经营、不考虑后果、为了管理而管理，这种情况在很多企业都不同程度存在。管理越来越复杂，效率和效益却越来越低，这就是典型的管理复杂化的表现。比如，为了达到所谓的管理目的，制度和标准越来越细，各类会议越来越多，但效率却反而降低；各种耗费大量人力、财力的管理行为层出不穷，却不贴合市场不贴合价值，企业的经营效果也没有有效的改善，这都属于管理复杂化的表现。
“管理复杂化”，是缺乏经营思维造成的一种“企业病”，如果情况严重，这个“企业病”可能会危及企业的生存。大家都知道的著名企业柯达、诺基亚的衰亡，其根本原因就是管理缺乏经营思维，而是着重于管控思维，导致企业故步自封、缺乏创新，最终让自己的主导产品失去了竞争力、失去了客户和市场，企业也就走到了尽头。在中小规模公司中，由于类似原因导致的经营危机案例在现实中也并不罕见。
经营思维和运营管理的关系非常密切。在日常工作中，运营人员不仅要具备经营思维，而且要应用到企业运营管理实际当中。
1.经营思维要求我们更多地关注企业的利润和生存问题
关注利润和生存，看起来有功利主义倾向，其实不然。经营思维要求的是一种大格局的思维，这里所说的关注利润和生存，其本质是要求我们在工作中 不仅要关注局部利益，更要关注整体利益；不仅要关注过程利益，更要关注最终利益；不仅要关注小利益，更要关注大利益；在兼顾局部和整体利益、过程和最终利益、小和大利益的同时，一旦两者发生矛盾，前者要给后者让路，要懂得算大账，要有大局观。
2.经营思维存在于各部门的日常管理工作中
企业各个业务、职能部门的管理者，必须要具备经营思维。大多数企业在中高层管理干部的遴选中，往往会忽视这一重要的要求而只是重点关注其业务能力。事实上， 管理者的经营思维，是一名优秀管理者不可或缺的重要素质。 甚至可以说，不具备经营思维的管理者，是不合格的管理者。
在企业的日常管理中，具备经营思维的管理者，可以带领团队创造更多的价值，对企业的进步也会发挥非常积极的作用。比如：
财务部门除了做好日常财务管理和报表外，能关注企业资金使用和税务管理方面的成本情况并制定有效优化措施，将会对企业利润产生积极、重大的影响；
人力部门除了满足企业基本的人力资源需求外，能具备经营意识，不断提高招聘人员的素质，用心促进企业员工的快速成长，提升整体工效，这对企业无疑是功德无量的事情；
设计研发部门在执行设计任务时，能具备市场思维、客户思维和价值思维，在产品至上方面更多地考虑市场和客户需求，在价值实现上能平衡好成本和售价的关系，这种指导思路下的产品设计，一定会更具备生命力；
成本采购部门在成本控制方面，既要做到降本，还要考虑增效；既要控制好成本，还能兼顾产品实现的顺利和品质保障；
生产部门在完成生产任务的同时，要具备高品质的市场思维，让产品因品质产生溢价；
营销部门在做好推广营销的同时，要做到营销费用使用的效益最大化，同时做好企业品牌的打造和推广……
这都需要管理层具备经营思维，并在此基础上，不断挖掘潜力，不断创新，为企业创造更多的价值。
经营思维要求企业各部门的重点工作开展都充分结合客户需求和市场需求，并力求实现各项工作的价值最大化。 要求管理人员具备发掘项目或产品价值的意识和能力，在项目运作全周期和产品交付客户全过程中，全方位地发掘项目价值点，全方位地实现价值最大化。要能结合市场，做好产品定位和定价分析；提升产品创新能力，实现产品溢价；通过高水平的营销策略获取销售收益的同时，收获品牌价值。
3.运营管理部门工作重心要围绕利润实现展开
运营管理部门要将经营目标中的利润目标、现金流目标和货值管理作为管控的核心，工作重心要围绕利润实现铺排。
任正非先生说过：利润是法宝，也是命门。保障利润实现，是企业所有部门和员工共同的任务。对于运营管理部门来说，要做好关键事项的监管和跟踪，为利润实现增加保障。在企业中，保障利润实现相关的重点工作有：
关注预算管理工作的执行情况，关注目标成本的制定和执行，确保成本不超支；关注各项费用的使用情况，杜绝浪费；
关注销售状况，采取有效措施保障或超越年度销售目标的实现；
关注企业资金使用成本的变化情况；
关注企业人均利润变化情况；
关注企业有关工效提升的工作。
针对以上重点工作，运营部门须建立机制进行重点专项管理。要及时掌握动态，及时采取措施，保障企业利润的实现。
4.评估管理活动的必要性
具备经营思维，要求运营部门在推行管理活动之前，一定要考虑其必要性。比如各类的检查、评比，各种的总结、汇报或制度标准化建设方面的要求等，都要先进行 管理活动必要性评估 ，如：
管理活动是否符合企业现状？
是否会给企业带来真正的效益？
是否会给员工带来绩效或成长帮助？
对客户有什么实质性价值？
该管理活动的成本投入情况如何，是否可以省略或者简化？
员工初步调研的反馈是否正向？
如果上述答案大多都是模糊或否定的，那就要果断终止这项工作的推进。在企业中，有些“运动式”管理活动经常被诟病，就是管理活动本身只是为了迎合少数人的喜好，花了大量时间精力搞“形式”却没有实际意义。这实际上就是没有进行管理活动的必要性评估，进行了无效管理造成了无谓损失。
5.经营思维，存在于运营每一项管理工作中
经营思维和运营管理工作息息相关。在运营管理的各模块中，如组织架构设置、制度标准化管理、授权流程管理、会议管理模块等，运营人员都要秉持经营思维，把 节俭、高效、精练 的要求落实到各项工作细节中。同时，具备经营思维，还要求运营管理部门始终将工作围绕“提高企业效率”进行，也是经营思维在日常运营工作中的具体体现。
大道至简，将复杂的事情简单化，是一种理念，是一种能力，也是一种高级的经营思维。 任何事情能做到这一点，就已经成功了一半。运营管理人员只有具备了经营思维，才能更好地理解企业的经营目标并展开有效管理；企业的管理层具备了经营思维，企业的经营目标实现也必然会更加有保障。
但在经营目标的实现过程中，除了需要具备经营思维外，企业如何确定自己的经营目标？经营目标的来源有哪些？对经营目标如何进行管理？这也是本章节要重点阐述的内容。
经营目标是以战略规划为导向的。 企业年度经营目标的制定必须从企业的战略出发，要能反映出战略管理的意图。在第二章中，我们对战略分解的三个阶段有过描述，其中第三个阶段：将微观指标再分解，把年度目标落实到企业各事业部或各业务职能部门的年度经营目标中。这个阶段也就是明确 部门 经营目标的阶段。
经营目标虽然来源于企业总体战略的分解，但 制定经营目标 却不是简单地分解一个数字那么简单。要掌握科学的方法：
制定经营目标前，先要对历史数据进行复盘。将对过往业绩和资源配置的分析，作为经营目标制定的依据。
要对企业管理能力进行匹配度分析。对各部门进行管理能力评估，分析经营目标执行是否存在不足和风险。
经营目标须包含经济类指标和非经济类指标，对于企业来说，两者的意义同样重要。
经营目标制定要和资源配置同步。原则上，目标任务增加，对应的资源配置也应相应增加。包括人力、物力、财力的保障措施，要同步进行调整。
经营目标的制定不宜过高也不宜过低。目标遥不可及，员工会失去信心。目标太低，又会造成资源浪费影响企业发展。 目标制定应本着“伸手不及，跃而可及”的标准去制定。
经营目标的制定过程，要进行缜密的调研分析，要力求目标合理可实现，既要合理但也要保持一定的增长性。经营目标要能适宜地传导工作压力，始终让员工保持一定的紧迫感，保持一定的工作饱和度和必要的工作效率，所谓的“跃而可及”就是这个道理。经营目标的制定，也是企业管理水平的体现，需要企业具备较为丰富的数据积累和管理经验。
财务预算是集中反映未来一定期间（预算年度）现金收支、经营成果和财务状况的预算。
财务预算的内容中，和经营目标关系最密切的是“现金预算表”“预计利润表”和“预计资产负债表”。其中：
现金预算表： 反映企业在预算期内的财务费用预算和由于生产经营和投资活动所引起的现金收入、现金支出和现金余缺情况。
预计利润表： 反映企业在预算期内的经营业绩，即销售收入、变动成本、固定成本和税后净收益等构成情况。
预计资产负债表： 反映企业在预算期末的财务状况，即资金来源和资金占用以及它们各自的构成情况。
财务预算是企业财务系统的年度重点工作，因为财务预算关系到企业经营目标中 经济类经营目标 的确定，比如 销售收入、管理费用支出、年度利润目 标、现金流目标 等，这些数据是企业核心的经济类经营目标，与企业的生存和发展关系密切，所以，运营部门应充分参与并跟进财务预算工作的进展，确保各项指标制定科学合理：
监督财务预算各项指标编制过程的严肃性和合理性。避免成本取费过高或过低的情况，导致指标失真。
财务预算制定完毕后，统筹组织相关部门进行充分讨论，确保没有遗漏，没有大的偏差和分歧。
运营对各项重点预算指标的合理性以及和战略的相关性进行分析，保障目标制定 有挑战、可执行、不偏离 。
组织集团预算管理委员会进行决策。
在经济类经营目标中，还有一项非常重要但又容易被忽视的指标—— 人均利润（或产值）指标。 这个指标的概念容易理解，它能真实地反映企业的组织运作效率，也是企业经营管理能力的一个数据体现。一个企业，如果它的利润（或产值）数值高，但它的机构臃肿、员工队伍庞大，人均指标较同行均值低，这样的企业仍然属于问题企业。
地产行业的优秀代表某江集团，其2021年人均产值可以高达1.55亿元/人，而行业均值仅为约3000万元/人。这种惊人的工效背后，一定是该企业高水平的管理能力在做支撑。
每个企业都应该制定自身人均利润目标的标准，对标行业先进水平并进行分析，找出差距和不足，制定改善策略，为不断提高企业的管理效率发挥参考作用。
企业一年一度的财务预算制定过程，也是企业年度经济类经营目标的明确过程 ，这个过程对企业至关重要，运营要做好过程跟进、目标审核和统筹配合工作，要确保经营目标的合理性和可实现性。
运营部门应对决策批准的各项目标进行分解落地，并将任务下达到各业务、职能部门。任务下达通常是以年度经营目标管理责任书的形式，明确年度工作要求和具体指标，在年底工作会议中，由企业负责人和各部门负责人签署。
以下是××集团营销管理中心的年度经营目标管理责任书示例，供大家参考。
××集团营销管理中心
××年 经营目标管理责任书
甲方： ××集团 甲方负责人或授权人 ：×××
乙方： 营销管理中心 乙方负责人 ：×××
乙方为甲方下设的经营管理组织/公司，乙方负责人为乙方组织/公司的第一负责人，对乙方的经营管理目标承担全部责任。本着以结果为导向的原则，为确保乙方的责任主体清晰、奖罚分明，全面激发员工拼搏精神，促进甲方下达的年度经营管理目标的顺利实现。现经甲、乙双方充分沟通，就乙方的年度经营管理目标达成一致，签订本责任书。
一、目的
为明确甲方对乙方经营管理责任的考核，以加强甲方对乙方的有效监控，增强乙方负责人的责任意识，及时问责，充分调动员工的积极性，提高公司管理能力。
二、责任人（被考核人）
乙方及乙方负责人
三、考核期间
×× 年1月1日至 ×× 年12月31日
四、甲方的权利和义务
1.甲方有权对乙方的经营管理活动进行评价、考核，将考核结果在公司内部管理中实施应用。
2.甲方应在每年年初制定对乙方的考核目标与规则，明确乙方的年度经营管理目标，按时开展过程考核工作。
3.甲方有权对乙方的经营管理活动过程进行检查和监督，并提出改进意见，乙方应按照甲方的意见及时改进。
4.本责任书履行过程中，若乙方负责人职务被调整或撤销时，由继任者直接承接本责任书的权利义务，本责任书对继任者具有法律约束力，继任者的考核指标自其到任之日起重新制订，并由继任者确认后作为本责任书附件。
五、乙方的权利和义务
1.乙方有义务接受甲方相关职能管理组织/公司的管理、监督和考核，并积极支持、配合甲方相关职能管理组织/公司及甲方指定的外部机构的调研、审计和管理分析工作。
2.乙方有义务配合甲方开展相关考核审核工作，并保证所提供考核数据的准确、真实，接受、认可甲方绩效考核小组的考核结果。
3.乙方应根据实际项目开发/经营管理计划完成情况及各项工作进度，按甲方要求报送（提交）与管理活动有关的各项文件和资料，各项文件资料提交的具体时间按照相关文件要求，逾期未提交，将在相应考核指标内扣分。
六、考核指标制订和考核结果计算
1.年度经营管理目标：甲方根据公司整体的经营管理目标和开发进度、重点工作安排，确定乙方的年度经营管理目标，并以此确定乙方的各项考核指标的权重及分值。乙方的各项考核指标详见附件，该考核指标是经甲、乙双方充分沟通后确定，乙方确认无异议。
2.乙方组织绩效考核成绩即为乙方负责人绩效考核成绩；乙方组织内全体成员的绩效考核平均分不得超过乙方的绩效考核得分。
3.考核数据由甲方相关职能管理组织/公司提供。
4.乙方的考核得分最终以甲方绩效考核小组的考核结果为准，乙方接受、认可甲方绩效考核小组的考核结果。若乙方对考核结果有异议的，可按规定提出申诉，申诉结果即为最终考核结果。有关考核的具体程序按照甲方绩效管理制度及其他相关规定执行。
七、考核结果的应用
1.考核结果与绩效奖金、岗位评价、问责直接挂钩：
（1）考核结果与绩效奖金直接挂钩：组织绩效奖金的分配与乙方组织绩效考核得分直接挂钩，具体依据甲方制定的考核激励制度执行。
（2）考核结果与岗位评价、奖惩直接挂钩：考核结果直接决定乙方负责人的岗位胜任力评估，并直接影响其晋升、调薪。根据乙方考核结果，甲方认为乙方负责人不胜任岗位需求的，甲方有权无条件调整乙方负责人工作岗位。
（3）考核与问责直接挂钩：考核过程中，甲方有权依据考核结果（包括且不限于相关职能管理组织/公司专项巡检所发现的问题），按照公司问责制度，启动问责。
（4）否决事项：若乙方所管理项目出现1个及1个以上关键节点延误（甲方要求调整除外）；或乙方的经营目标完成率低，考核得分（季度或年度）低于70分（含本数）的；或出现收受贿赂被查实的；或当年造成致人死亡2人或2人以上的；或经营管理不力给公司造成重大损失等情形的，即视为乙方负责人工作严重失职。甲方有权全额扣除其当年绩效奖金，并有权立即解除和乙方的劳动合同。
2.绩效修正系数：
甲方有权根据乙方管理难度及甲方管理需求，由绩效考核小组结合实情，在基准绩效的基础上按照修正系数于年终进行调整，具体修正系数以绩效考核小组制定的修正系数为准。
八、其他
1.如乙方或乙方负责人工作职责范围不涉及本责任书中提到的部分指标的，则该部分指标对乙方或乙方负责人不适用。本责任书中的部分指标可根据管理要求和情况的变化进行相应调整，并经甲、乙双方签字确认后生效。
2.本责任书为乙方负责人劳动合同的组成部分，与劳动合同具有同等法律效力。本责任书未涉及部分，按照甲方的规章制度执行。
3.本责任书一式两份，甲、乙双方各持一份，自双方签署之日起生效。
九、附件（见表3-1）
表3-1××集团营销管理中心××年度经营目标考核表
甲方： ××集团 乙方： 营销管理中心
负责人或授权人：_______ 责任人：_______
签字日期：___年___月___日 签字日期：___年___月___日
附件
表3-1 ××集团营销管理中心××年度经营目标考核表
续表
续表
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在本章第一节，我们讲述了非经济类指标的概念和其包含的内容。在企业中，非经济类的指标分布很广，种类也很多。可以说除了经济类指标之外的管理指标都归属于非经济类指标。但在运营管理中，只有 重要非经济类指标 才是管理的重点。所以，为了做到让管理更聚焦，我们要学会辨识哪些属于重要的非经济类指标。
严格地讲，只有和企业经济类指标关系密切，与企业生存和发展紧密相关的非经济类指标，才是重要非经济类指标。表3-2是笔者结合工作实践总结出的部分重要非经济类指标表，供读者参考。
表3-2 经营目标——企业重要的非经济类指标示例
续表
续表
读者可以参考表3-2，对企业重要非经济类指标进行梳理、统计和确定，制定合理且适合企业实情的非经济类经营目标。
对非经济类经营目标的管理，对企业管理进步所发挥的作用主要体现在以下几个方面：
非经济类指标是对经营目标的有效完善和补充，能实现企业管理的全面性；
对非经济类指标的管理，能有效预防企业经营存在的各项风险，能更准确地发掘出企业存在的问题并明确改进方向；
能更有针对性地强化部门或企业的管理重点，让管理工作更具体；
对非经济类指标的管理可以提升企业品牌建设能力和市场竞争力，有效提升企业的综合管理能力和发展潜力；
促进客户黏性和员工的归属感。
从企业长期发展角度来看，非经济类指标对企业的发展意义和经济类指标同样重要。非经济类指标制定要贴合企业特征，重点是要做到兼顾两头：巩固做得好的，补足做得差的。例如，如果企业处于行业领导地位，那就要在市场引领能力方面持续增加资源投入；如果企业在技术方面存在不足，就要在技术引进或产品研发方面进行重点扶持等。
在非经济类指标的选择和管理方面，企业既要重点突出也要注重均衡发展，不能厚此薄彼，要综合考量，全面提升企业管理水平。
经营目标确定之后，不论是经济类还是非经济类经营目标，都需要运营部门的监控和管理。这个过程，需要对各项相关工作指标的动态做到及时的掌握，对实现经营目标的能力及时进行评估，并采取措施预警和纠偏。这个过程，既是对实现经营目标的保障，又是一个提升企业经营管理能力的过程。运营管理部门要理解这项工作的重要性及其核心价值，要站在更高的高度去看待这项工作，而不仅仅是盯着指标本身。
运营部门要通过计划管理、绩效管理等工具，结合日报、周报及各类报表，及时掌握各业务部门的重点工作情况。及时监控、及时预警并及时纠偏。这是运营部门的重要日常工作，我们会在后面的章节中，进一步细化讲解这项工作。
销售和回款关系到企业的生存，是企业现金流和利润创造的主要手段。而利润则是企业生存的基础，没有利润的企业无从谈发展。运营管理部门必须对销售回款及利润实现环节进行实时跟踪和监控，并对存在的问题及时预警及制定解决方案。
1.通过有效管控，让营销能力成为企业的核心能力
鉴于销售对企业的重要性，企业的营销能力无疑也是任何企业都须重点打造的核心能力。运营部门除了要关注销售数据的完成情况，也应对企业的营销能力进行定期评估。比如客户满意度、品牌影响力、市场占有率、费效比等。把这些数据和同行同类型先进企业进行对比，就可以发现企业营销能力方面是否存在不足。
很多企业往往会忽略对自身营销能力的评估，销售如果出了问题更多的是从产品不足或者市场方面找原因，而对自身的营销能力缺乏反省。如：产品定位是否贴合需求、营销策略是否有创新、宣传推广是否达到效果、销售手段是否打动客户、渠道和资源利用是否合理等。
一支优秀的销售团队，需要具备开阔的眼界和敏锐的市场嗅觉，需要有强大品牌建设能力、精准的产品定位能力、强有力的产品把控能力和创新的营销策划能力，此外还要具备丰富的行业资源和灵活多变的市场拓展能力。在业绩实现上，不论市场环境的好与差，都能始终保持领先优势。
企业在管理过程中，要始终关注营销能力的提升管理，运营部门要做好配合辅助工作，通过对数据的分析、对销售过程的跟踪以及和同行的对标，对企业的营销管理进行科学的评估和客观评价，并提出合理化的建议，让企业的营销能力始终保持领先。
2.及时对销售和回款情况进行跟踪分析
监控企业的销售和回款情况，是运营管理工作的重中之重。当然，这种管理不仅仅是对数据的统计和告知，而是运营部门代表企业在营销管理部门的配合下，对营销工作执行情况进行阶段性的分析和点评，对下一阶段营销工作提出要求。
这项工作可结合月度运营会进行。该会议要求企业负责人及高管、分管领导及各销售团队或者区域公司的班子成员参加。管理会议由运营部门汇总材料和组织，各销售团队主要负责人对其上月度销售业绩和回款完成情况进行汇报，完成业绩优秀的择优进行经验分享，未完成业绩的需要进行反思和述职。参会的分管领导和企业负责人要进行点评。对于连续未完成业绩的营销负责人，会依据制度采取严厉的惩戒措施，直至辞退。相关的分管领导也会受到相应的处罚，直至免职。
销售和回款工作关乎企业的现金流和利润，是企业最重要的经营目标。运营的管理工作要围绕经营目标展开，也必须做到管理重心对销售和回款工作的倾斜。
大连万达集团当年的月度运营会议，以其规模大、内容精、过程严肃、紧张、高效在行业颇具影响力，该会议的重点内容就是围绕销售目标展开。企业通过这种管理手段，不断强化团队营销意识，将销售压力及时进行传导，让销售团队始终保持强大战斗力。
一切为了销售，实际上也是通过这种对销售的高度重视和适度压力的管理，让各部门工作都聚焦到市场上，聚焦到营销需求上，聚焦到产品性能上，聚焦到产品的实现和客户满意度上，事实上这就是最好的经营思维。能真正做到这一点，也标志着企业的全员经营思维日臻成熟。
3.提升成本控制能力
成本控制 是企业实现利润的重要保障手段之一。成本控制得好与差，对企业的利润率影响很大。同类的企业同样的市场，部分优秀的企业其利润率可以超过同行数倍，比如在地产行业成本控制领先的中海地产，其净利润率可以控制在25%以上，远高于同行业10%左右的水平，这是非常让人敬佩的。
如何合理地控制成本，是一个系统工作，是一个自上而下需要领导重视也需要各部门倾力配合的复杂工作。除了要求成本采购部门有高超的业务水平和超强的协调能力外，还需要有高度负责的工作态度。对每一项成本的发生都能做到从前端的成本控制，到中端的采购控制，再到后端的过程控制的精益求精，都经得起推敲，这需要成本采购部门付出艰辛的劳动。运营部门在对成本管控的经营目标管理过程中，要注重企业在成本控制方面能力的提升。
成本控制能力的提升，会对企业竞争力的提升发挥重大作用，对企业的利润实现也有立竿见影的效果。赚钱不易，省下的钱就是利润。
运营部门在企业成本控制方面的管理上，要重点关注对成本管理能力的评估，可以从以下几个方面的工作入手：
对企业的成本管理团队进行组织工作分析，对成本管理能力进行评估；
对企业的供应商库的建设情况进行分析，判断供应商的数量和能力水平是否满足企业需求；
协同审计部门，对企业的招采工作进行不定期检查，查看是否存在违规行为；
协同财务部门，对合同成本数据进行分析，对产品造价进行分析，判断是否处于行业合理水平；
分析企业合约规划的合理性；
跟踪企业的目标成本的制定情况和控制情况。
上述工作有一定的专业性要求，必要时运营部门可聘请第三方协助完成。对于管理过程发现的问题，运营部门要及时发出工作提示，要求成本部门限期整改，以此不断促进企业成本管理能力的提升。
4.提升产品制造能力
产品制造环节的质量管控能力关系企业品牌建设和产品溢价能力。行业的竞争，最终还是产品力的竞争。 产品力是产品对目标消费者的吸引力，主要从产品品质、价格、创新等层面来体现。 企业应高度注重产品品质打造能力的提升，要全方位协同和努力，制造出超越同行的高品质的产品，尽最大可能满足消费者的欲望和需求，使之产生购买欲望。同时，高品质产品也会带动企业品牌影响力的提升。对于企业来说，产品力代表了企业的综合实力与核心竞争力。提升产品力，是任何企业都须重视的工作。
而产品的生产效率，则是另一个对成本和利润构成重大影响的因素。提高企业生产效率，是运营管理的宗旨所在，也是实现企业经营目标的有力保障。
运营管理部门在管理制度制定过程中，首先要明确企业对产品力的要求，要有针对性地用制度来强化企业产品品质打造。同时，要定期对企业的产品力进行检查和评价，在产品质量、价格、创新情况以及客户满意度和市场影响力等方面，做到和行业同类产品的横向对比，及时发现不足及时采取措施。
针对以上这些关键部门的关键能力，运营部门要充分发挥管理作用，通过对经营目标的管理，及时了解、及时评估、及时解决过程问题。要站在企业发展角度，不要害怕得罪人，要大胆提出存在的不足，推动企业进步。
企业的良性发展，需要超前的战略规划也需要必要的资源储备。这是在战略制定期间就要事先做出规划的部分。运营管理部门需要对战略储备情况进行动态监控。比如，原材料储备、可售产品（库存）储备，以及对应的其他资源如人力、资金等的储备情况。特别是关于企业所需大宗原材料及物资的储备，在政策形势变化频繁、物价波动幅度大的今天，是一个需要引起企业重视并投入精力去研究的课题。准确的市场预判和充足的战略储备，会对企业的发展做出巨大贡献。
企业经营能力 （Enterprises Operating Ability）是企业对包括内部条件及其发展潜力在内的经营战略与计划的决策能力，以及企业上下各种生产经营活动的管理能力的总和。
我们一直在强调，运营管理的宗旨就是提高企业生产效率，用更简单的话来表述： 运营管理就是让企业不断进步。 这句话看似简单，笔者却认为很值得运营从业者深思。我们的运营工作是不是始终在围绕这个宗旨进行，我们的运营管理内容和手段，是否真的在推动企业进步？随着时间流逝，我们的企业是在进步，还是仍在原地驻足不前……
优秀的企业，其发展可谓一日千里，仿佛不动声色就“轻舟已过万重山”，真的是一年一个样，三年大变样。但有的企业，终日都在疲于奔命却千日一面，既看不到创新，也看不到发展，这样的企业最终大多也会走向没落。究其根源，就是在企业经营、管理能力方面的差异造成的。
一个健康的企业也如同一个健康的人，需要每个组织、每个器官都是健康的。任何一个部位出了问题，人都会出现病痛或障碍。在人力资源管理、行政管理、财务管理、营销管理、生产管理以及售后服务等方面，任何一个部门出现落后，也都会影响甚至拖慢企业发展的脚步。所以，运营部门在对企业的经营能力进行评估时，除了对销售额、利润等经济类经营目标进行管理监控外，还要针对上述职能或业务部门制定非经济类经营目标，并进行监管和考核。
运营部门可以通过和优秀企业对标的形式，对各部门的管理能力进行量化评估，对于存在短板的部门，要进行资源倾斜，通过人才引进或加大投入等方式及时补足。同时也要结合绩效考核，及时预警和督促不合格部门的业绩改善。
这里我们要强调的是： 要进行行业对标，而不仅仅是内部对标。 有些企业往往会忽略进行外部的行业对标，却又在用行业标准要求结果，这是错位的。只是进行企业内部的评比考核，实际上很难真正判断优劣，运营部门在考核管理上，站位要高、眼界要宽，要有广博的见识，并具备鉴别能力，这也是企业成长的需要。
有质量的行业对标工作，可以让企业很直观地看到自身存在的差距和不足，很准确地找出问题点并有利于制定有针对性的改进措施。因行业不同，对标工作的内容也各异。通常，利润、销售额、人均产值等方面的经营指标的对标较为常用。但更深层次的，比如在制度建设、人才队伍状况、产品品质控制等管理能力方面的对标，才是真正影响企业经营能力的重点对标内容。同时，不同的部门，也有其各自独有的对标内容，这需要结合各自的具体工作实际，制定合理的关键对标项，以准确找出差距，逐步提升能力。
本节最后，必须要着重说明的一点是：如果将企业比喻为一个人体，那么，企业的决策者无疑就是其大脑和心脏。保障各个器官的健康和活力固然重要，但起决定作用的仍然是大脑和心脏。所以， 更需要对标的，往往是决策者 本身。 而决定企业经营能力强弱的根源，其实是决策者的管理认知水平的高低。所以，如果一个企业的运营部门，能够在必要的时候给予企业决策者科学有效的引导，而不只是简单地执行指令，这种运营部门无疑是有思想、有见解的，也是令人尊敬的。
小结
本节讲述了运营管理中关于经营目标模块的管理机制。企业得以生存和发展的基础保障就是完成经营目标。所以，企业的运营管理工作也是围绕经营目标的管理活动。运营人员只有具备了经营思维，才能正确地开展运营管理工作。经营思维应贯穿应用在所有的企业管理工作中，要培养管理者“始终关注成本控制”的工作意识和将“复杂的事情简单化处理”的工作习惯。
企业的经营目标是以战略规划为导向的。运营部门要掌握经营目标确定的方法，统筹做好企业年度财务预算和经济类目标任务的下达。企业一年一度的财务预算制定过程，也是企业年度经济类经营目标的明确过程。对财务预算的管理和监控的过程，也是企业实现经营目标的过程。
运营管理人员要充分了解经济类和非经济类指标的概念和分类，运营部门要和对待经济类指标一样，重视对非经济类指标完成情况的监控。经济类指标决定的是当下业绩，而非经济类指标则决定着企业未来的发展。从一定意义上说，后者对于企业更为重要。所以，企业切不可只关注经济利益而放弃个体的成长，这是非常可怕的错误。
经营目标的达成，需要企业经营能力的持续提升。在营销能力、成本控制能力、产品制造能力的培养和提升方面，运营部门要始终保持关注并采取切实管控手段予以落实。
阅读目标
1.了解什么是经营思维，以及经营思维和运营管理的关系；
2.掌握制定合理经营目标的要点；
3.了解财务预算和经济类经营指标的关系；
4.掌握年度经营目标任务下达的方法；
5.了解非经济类指标的分类和对企业的重要性；
6.掌握如何监控经济类和非经济类指标达成情况，了解两类指标管控的重点内容和要达到的目标。