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企业战略管理对企业有着举足轻重的作用。如何制定好、分解好、执行好战略，是运营部门战略管理人员的重要任务，也是运营部门发挥“发改委”职责的关键管理内容。
企业战略制定需要特定的程序，也需要一定的专业性。战略制定不是一件高深莫测的事，但想制定一个符合企业特性并具备实际指导性的战略也绝非易事。通常情况下，出于专业性和战略制定经验欠缺的原因，企业会引入第三方专业机构进行战略的制定工作。如果能解决好战略制定和企业实际的结合问题，笔者认为选择专业的第三方，特别是相关行业经验丰富的第三方来协助企业制定战略，是正确的选择，可以避免少走很多弯路。
战略制定是一项较为复杂的工作，为了确保工作能更专业更有序地开展，通常要先对战略制定工作进行整体的规划。战略制定工作前期规划，是一个厘清战略制定工作思路、明确重点工作内容和工作流程的过程。
下面以某企业战略制定的实际案例，对战略制定的前期规划进行解读，让读者更直观地进行了解。
示例：战略制定前期规划的内容和流程，参见表2-1。
表2-1 战略制定前期规划的内容和流程
表2-1中，战略制定前期规划共分为10步，其中1～6步为研究阶段，即对行业的整体研究、区域市场、竞争对手及新业务研究；7～10步为企业战略制定阶段，包括企业战略研究、主营业务战略细化、战略保障研究、战略行动方案及对组织能力的要求。研究阶段务求工作执行要细致、扎实和专业，要有足够的调研样板，并要确保数据的真实性，为战略制定阶段提供精准有力的支持。
战略规划制定完成并经过审议后，就可将每项工作进一步细化，明确责任主体和完成时间，这就形成了战略制定计划。有了计划，战略制定工作就可以按照计划有序展开。
战略制定的内容：通常分为企业战略蓝图、企业战略、业务战略、支撑战略及实施纲要几个部分，见图2-2。
图2-2 战略制定图
战略制定的每一项内容，都需要进行独立的分析和研究，可结合采用SWOT模型或GE模型等工具作为辅助。其中各项内容的制定要点提炼如下。
1.企业战略蓝图制定要点
明确未来3～8年的分阶段具体战略目标；
实现战略目标的内部管控思路；
确定企业的产业方向；
确定企业的产品类别。
2.企业战略制定要点
进行企业战略的分析和评估（采用SWOT或GE分析模型等工具辅助）；
选择企业适用的战略类型。战略类型包括：发展型战略、稳定型战略、收缩型战略、并购战略、成本领先战略、差异化战略和集中化战略等。
3.业务战略制定要点
从区域、产品、价值链等维度，对企业业务进行深入的研究和分析；
从区域和产品两个维度看，列出企业业务发展的可能战略选择；
从价值链的维度看，明确企业如何整合自身资源，把握价值链核心，通过怎样的策略实现战略目标。
4.区域战略制定要点
对市场占有区域的分析；
制定占有区域的发展策略；
对企业扩张能力和资源进行分析；
对拟扩张市场区域进行分析；
结合企业资源制定市场扩张策略。
5.产品战略制定要点
明确产品的市场和客户定位；
确定产品的类别；
明确产品的市场竞争策略，确定企业的竞争优势；
明确企业的竞争对手，制定针对竞争对手的应对策略。
6.价值链（产业链）定位制定要点
分析企业产品实现过程中，全产业价值链的构成；
分析企业在产业价值链中的现状和能力地位；
分析产业价值链中各环节对企业主业的影响程度、市场前景等； 明确企业价值链发展策略。
1.企业形象战略制定要点
分析行业先进企业的形象及与自身形象对比；
制定企业行业形象目标；
制定针对实现行业形象目标的应对策略，如MI：企业理念识别（Mind Identity）、BI：企业行为识别（Behavior Identity）、VI：企业视觉识别（Visual Identity）系统的建立要求，企业社会活动参与，企业经营状况支撑等。
2.公司治理结构制定要点
明确公司（法人）治理结构，明确对决策层的定位及如何对经理层进行有效激励和约束；
制定各层级的关键职能。
3.内部管控体系制定要点
明确企业组织机构； 明确战略实施的内部管控模块的具体管控内容，如计划管控、预算管控、组织管控、人力资源管控流程管理、业绩管理等。
4.战略实施行动纲要制定要点
战略制定期内，战略实施和能力构建的阶段性实施目标；
完成目标各内部管控模块需要完成的关键任务及完成时间。
上述企业战略规划的要点内容，具有一定的代表性和通用性，读者朋友在应用和制定企业战略时，可以借鉴并结合企业自身情况进行内容调整。受篇幅和内容重点所限，本章重点阐述运营部门对战略的管理，不对战略管理本身的知识进行更深入的探讨，有需要的读者朋友可以参考其他相关战略管理类的专业书籍。
在战略制定的过程中，首先要做到两个保障：
要保障战略切合企业实际；
要保障战略方向的正确性。
有的企业因为盲目扩张，随意多元化而让自己身陷囹圄；也有些企业故步自封缺乏追求，逐步走向衰败；还有的企业对战略不重视，走一步看一步，企业战略常年停滞不变……这些因为战略管理缺失导致经营失败的案例，在我们的身边并不少见。所以，企业管理层对企业战略的管理工作要格外重视。作为战略制定部门，运营管理部门要熟练掌握战略制定的方法和原则。
那什么样的战略是正确和务实的，并能引导企业健康和持续发展呢？这个问题看似没有标准答案，实则也有其内在规律。
1.战略制定要充分民主，要有管理层的集体参与
俗话说：兼听则明。基于战略工作的重要性，其决策过程一定要动用集体智慧，要集思广益而不是“一言堂”地盲目拍板。
2.战略不能是空中楼阁
战略制定要有充分的依据，每一个目标都必须有足够的条件支持，而且要对支持条件进行科学分析，认真判断支持条件是否具备可行性。这需要专业团队的反复论证。
3.战略制定要完成“灵魂三问”
我是谁？我在哪儿？我要到哪里去？第一个是要做到知己，是战略制定的前提；第二个是要做到知彼，摸清楚面临的外部环境是战略制定的关键；第三个是选择正确的方向，保障战略目标的正确。
4.深刻而全面的SWOT分析至关重要
战略制定中，SWOT分析是必须采取的手段（分析清楚企业的优势、劣势、机会、威胁）。SWOT分析不能走形式，深刻而全面的SWOT分析对于战略的制定至关重要。
5.战略制定要关注四心
要能凝聚人心，要整合核心资源，要围绕核心业务，要培养核心竞争力。
6.战略制定要扬长避短，切忌盲目扩张陌生领域
上述战略制定的原则有通用性，是战略制定者必须要遵循的，在制定过程中要经常对照反思并不断调整，确保每一项要求都落实到位，每一项具体工作都做到精益求精。
在企业的战略制定中，企业若做到知己，先是要了解自身的 竞争优势 和 核心竞争力 。竞争优势分很多方面，如产品类别、技术能力、资金实力、市场渠道、合作伙伴方面等，只要其中某项具备一定的能力优势，原则上该项能力就具备成为企业竞争优势的条件。
那什么是企业的核心竞争力，它和企业竞争优势有什么区别和联系呢？我们可以用一个简单的描述概括一下：如果企业的某方面竞争优势足够强大，强大到成为企业不可替代的标签，或者强大到成为企业发展的重要保障因素，那么这个优势就可以理解成为企业的核心竞争力。在管理方面、品牌方面、人才方面、创新方面以及技术方面甚至企业文化方面等，都可以发展成为企业的核心竞争力。
所以，战略制定先要做到知己。对自己的优势和劣势要有充分的认识，不断巩固和强化企业的核心竞争力，是企业制定战略最为明智的选择。
在战略制定上，我们要将围绕及打造企业核心竞争力作为重要内容，这样才能让企业始终保持市场竞争优势。
很多企业都被困于盲目扩张，其中很重要的原因就是没有遵循战略制定的原则，盲目决策、草率进入陌生行业，最终导致深陷其中不能自拔。
造成这种情况的原因很多，其中最为突出的代表就是“投资冲动”。对投资信息缺乏科学和缜密的分析，头脑发热草率做出决策，往往会带来巨大的风险隐患，也可能会给企业造成无法挽回的损失。
盲目扩张是企业战略发展的禁忌。 我们去分析那些能保持长盛不衰的企业，大多走的还是专注、专一的发展之路，即使扩张也是在相关多元化方面进行。如华为在高科技制造领域、海尔在家电领域、腾讯在互联网领域等，这些优秀的企业，都是首先扎根自身主业，在主业相关范围内做加法，而从不在陌生的行业盲目扩张。因为真正卓越的领导人，能做到始终保持对自己和市场的清醒认知，能充分利用自己的竞争优势去打造企业的核心竞争力。这才是让企业长久发展和立于不败的正道。
某企业的老板拥有极强的战略眼光和经营魄力，借助改革开放的东风，企业迎来了飞速的发展。企业的壮大也让老板的自信心更强，所有的重大决策，几乎都是一个人说了算，很少会采取集体决策的方式。企业虽然招募了很多行业精英做高管，但基本没有什么授权，高管对重大事项更没有决策权。
老板精力充沛，胆识过人，行事一言九鼎。在有了一定的资本积累之后，通过收、并购方式大举进军投资了多项产业。其间，虽然有人存在担忧和异议，但慑于老板的权威也只能服从执行。
后期，因为对新投资行业不熟悉及市场变化等原因，该企业所投资项目几乎全部铩羽而归，企业也因此出现严重的经营危机……
分析： 从人性的角度分析，在取得成功之后的欲望膨胀和自信心增强，是人性的正常反应。但人不是机器，都可能犯错，今天的英明不代表永远都正确。所以科学的管理最重要的是强调法治、规避人治。上述案例有三个方面值得我们借鉴：
第一，企业决策要避免“一言堂”，降低个人犯错引发的风险；
第二，不要轻易投资陌生行业；
第三，企业要合理授权，合理授权可以调动集体智慧。
运营部门可以是战略制定的主体，也可以只是作为配合部门参与企业的战略制定。但不论是哪种形式，运营部门都必须先履行对战略制定进行监控的职责。参照上述“战略制定的通用原则”，运营部门须密切跟踪战略制定过程，监控每项工作的落实情况，发现问题要及时纠偏，确保战略的正确性和务实性。
一个优秀的运营部门，必须要充分、全面地了解企业的方方面面，做到真正的知己。特别是对企业的竞争优势和核心竞争力，运营部门必须要进行总结提炼并在战略制定中予以应用。在战略制定环节，要认真评估并确保战略制定围绕企业核心竞争力展开。战略要充分发挥企业优势，同时要能实现不断强化企业核心竞争力，这样才可以让企业在竞争中始终保持优势，立于不败之地。
在发展战略制定过程中，运营部门要始终保持清醒和理性，保持自己的独立性，做好企业管理者的“理性高参”。不要言听计从随意附和，对于违背原则和存在风险的决策，要有自己的见解，要敢于进谏、敢于说“不”。运营部门不能屈从于权威并失去自己的判断能力，“独立性”是运营部门的重要个性，没有自己判断能力的运营部门，是不合格的运营部门。
战略的执行是分步的，要长、中、短期战略相结合。
长期战略：要解决方向问题；
中期战略：要解决分步实施的问题；
短期战略：要解决计划目标问题。
不论是长期战略还是短期战略，是否可以执行的标志之一就是该战略是否可分解并可量化。战略分解分为三个阶段。
第一个阶段是将长期战略的宏观方向分解为中观目标。
第二个阶段是将中观目标进一步分解为企业年度的经营指标。也是大家都熟悉的企业年度目标的产生阶段。年度目标是指把企业制定的与战略期相一致的战略计划目标通过分解形成的战略期内各年度的战略目标。
第三个阶段是明确企业各事业部或各部门经营目标的阶段。
某企业目前产值行业排名在30位左右，其长期战略规划为：未来五年产值排名进入行业前十。显然，这个战略规划是一个宏观的方向性目标。那么在它的中期战略中，就要明确第一年到第四年分步实施的中观目标，如第二年、第三年、第四年的产值分别要进入行业多少名，以确保第五年排名能进入行业前十（战略分解第一个阶段）；在短期战略中，则须明确企业的年度具体可实现的重要指标，如年度销售额和市场占有率等，需要具体可量化的数字来明确（战略分解第二个阶段）。
这种战略分解看起来很简单，但如何更科学更合理地确定每个目标，关系到企业资源配置等方方面面，既要知己又要知彼；目标既要脚踏实地，又要有所突破；既要扎根现实，又要有前瞻性的预判。
战略的制定和分解，是运营管理在战略实施层面最重要的工作之一，也是非常考验企业管理层功力的一项工作。管理层要对自己的企业有深刻的了解，对资源的调配能力有清醒的认识，对各板块的业务能力有准确的评估。同时，还要对市场发展趋势做出正确的判断。如果企业的管理层在这方面无法做出科学和准确的决策，这项工作也可以委托战略制定第三方或专业咨询机构给出建议。战略的分解工作务必要有科学和严谨的态度，切忌拍脑袋决策。
战略分解的第二个阶段，是制定企业年度目标的过程，这是运营部门年度重点工作之一。在这个阶段，运营部门要发挥主导作用。重点是结合企业资源，对年度目标进行分析，同时，制定合理年度目标并下达执行：
第一，企业年度目标来源于企业的战略规划。年度目标只有做到围绕企业长期、中期战略不偏移，才能保障企业战略的最终可实现。
第二，年度目标的制定既要遵循战略，但同时又要保证其科学可实施。在年度目标制定之前，需要运营部门了解企业的需求、厘清企业的现状，并对资源和能力有科学的探讨分析：
一要和企业主要负责人沟通。 企业的发展需要符合战略要求同时也要符合企业老板的要求，这无疑是制定年度目标最为重要的环节。
二要厘清现状。 运营部门需要和制定年度目标的关键岗位进行充分沟通。重点是和企业财务负责人、销售负责人以及各部门分管领导的沟通。了解企业的资金情况、销售预期以及各部门的资源现状，这对于制定合理年度目标至关重要。
三要分析历史数据。 结合企业的历年数据，并结合数据对企业的资源匹配情况进行分析，重点是对市场去化能力、人员工效、后勤保障能力等方面进行合理评估。对年度目标完成的预期，要做到有理有据并心中有数。有了这样的合理评估，才能保障企业年度目标的制定合理和可控。
四要提出资源优化建议。 厘清企业的现状并结合对历年数据的分析，可以分析出企业年度目标和资源配置之间存在的矛盾。这种矛盾可能存在于多个环节，如人力资源的不匹配、资金供给的不足、供应商无法满足需求或者制度标准化体系建设落后等。运营部门需要对这一类问题进行认真梳理和记录，并逐项提出针对性的优化建议。
五要运营部门牵头，召开年度目标分析会。 召集相关部门负责人，对企业年度目标初稿和资源优化建议进行讨论，达成初步一致。
六要和企业主要负责人再次沟通。 结合上述分析和沟通的初步结论，就年度目标的沟通结果对企业老板进行汇报沟通，这个过程可能需要反复二至三次，直至达成一致并获得批准。
七要制定正式年度目标，并予以应用。
通过以上讲解我们了解到，企业战略分解的前两个阶段分别解决了战略分步实施和确定企业年度目标的问题。在年度目标和最终的执行落地之间，是战略最为重要和务实的部分，也就是战略分解的第三个阶段：将微观指标再分解，把年度目标落实到各事业部或各业务、职能部门的年度经营目标中。
这就关系到企业各部门，如产品研发部门、生产部门、采购部门、营销部门、人力资源部门、财务部门等，在企业年度目标实现过程中，明确各自需要承担怎样的具体责任、完成什么样的量化指标，如：
产品研发部门需要完成多少种新产品的研发？
营销部门需要完成多少销售额？
生产部门的产能如何保障？
人力资源部门该做出怎样的人力补充和优化？
财务部门完成多少融资等。
如果把这类问题全部分类、细化并量化，就是企业各部门制定年度经营目标的重要依据了。分解并确定了具体的指标之后，还需要有一系列配套的保障措施。战略实施的保障措施，在一定程度上也决定了目标能否按照预期实现，这部分内容同样也是战略制定要重点关注的内容。有了以上的分析、目标以及措施保障，接下来只有真正执行和落实，才可以做到真正的全员参与和有的放矢。
关于经营目标部分的内容，我们在后续章节中将会进一步探讨。
运营部门通过以上管理行为，按照企业总体战略—战略分步实施目标—企业年度目标—部门年度目标这样的逻辑，可以有效打通企业战略制定和实施的路径，也为战略实现提供了基础保障。
即使有非常周全精密的部署，战略在实施过程中依然会因市场、政策、国内外经济形势等原因产生偏差。这就需要运营部门及时对战略的实施进行评估，并做出科学调整，以避免战略管控失效。
战略评估是战略控制的基础，目的是更好地实现预期战略目标。战略评估也是企业对战略进行系统性管理的基本要求，主要是对战略实施的效果、战略实施的过程进行评估，在此基础上，也反向对企业战略制定进行评价和纠正。
战略评估，原则上是对以下几个方面的评价分析。
一般来说，企业的战略目标是一个目标体系，大致包括战略经营目标（业务结构、产品结构等）、市场或行业地位目标（行业排名、市场份额等）、经营目标（营收、利润、合同额等）、管理目标（人才、技术、质量、安全、风控、文化等）等。战略实施效果评估，就是分析战略目标与战略结果的差异，并寻找差异产生的原因。
外部环境是指政策环境、市场环境、竞争环境等发生了哪些没有预料到的变化。这些变化，包括国际形势、国内政策等大环境的变化，也包括原材料或市场等小环境变化。外部环境的变化等通常会让战略实施发生重大改变。内部环境是指，企业的资源和能力是否进行了及时调整并有效支撑目标的实现。
战略实施举措是企业战略制定时实现战略目标的手段、措施、方法等，战略实施过程评估，一是逐条评价最初的战略实施举措是否得到有效贯彻实施，二是实施后的效果如何，三是分析实施偏差的原因。这个原因分析应更多地着眼于企业内部，比如企业的管理体系、组织架构、资源配置、激励导向与力度、干部能力与特点、企业文化氛围等与战略是否匹配，存在哪些问题或障碍。
战略制定评价，主要是评价最初的战略制定，具体包括战略体系是否完整、战略体系是否和谐一致、最初的战略研究分析预测是否准确合理等。并提出调整建议，提报企业高层讨论、决策并修订。
评估的时机，我们可以选择进行事中评估，也可以选择进行事后评估。事中评估是在战略的执行过程中进行，是对战略执行情况与战略目标差异的及时获取和及时处理，是一种动态评估；事后评估，也就是依据绩效进行评估，它是对战略目标完成情况的整体分析、评价和预测，是一种综合评估。
战略实施的评估，是一个闭环管理的过程，需要运营部门进行牵头，按照以下流程执行：
步骤一：制定评估计划，明确评估时间、对象、责任人等。
步骤二：实施评估。按照计划组织实施评估工作，按照战略目标，逐项分别评估并形成评估工作报告。
步骤三：组织讨论评估结果。牵头组织相关部门进行会议讨论，对目标执行情况偏差和偏差原因进行分析论证。找原因、定对策，明确解决思路和办法。
步骤四：总结和调整。这个环节是对整个战略实施的总结和重新明确。也是反思差距或重建共识的过程。这个过程，需要对战略目标进行合理的调整，以更好地适应环境的变化，始终保障战略的可控性和可实施性。
小结
本节讲述了运营管理中关于战略模块的管理机制。“没有战略的企业，没有希望和未来”，战略对于企业的重要性不言而喻。企业所有目标的制定和经营管理的规划，都要围绕战略规划展开。
运营管理人员要了解战略制定的基本流程，并要熟悉重点内容的制定要点。企业的战略制定要围绕企业核心竞争力进行，要遵循战略制定的原则以保障战略的正确和务实。战略制定务必做到知己知彼、依据充分，并一定要避免战略决策“一言堂”。快速发展的企业，特别要避免对陌生行业的冲动投资、盲目扩张。
企业的发展方向、年度目标以及部门的年度计划，都根源于企业的战略。运营部门要科学地进行战略分解，并将确定的年度目标合理地分配到企业的日常管理当中，实现企业总体战略—战略分步实施目标—企业年度目标—与部门年度计划的一致性。
企业战略不是一成不变的，要结合环境变化适时地对战略进行评估和调整，以确保战略的可控性和可实施性。
阅读目标
1.了解战略制定的基本程序、内容要点和要求；
2.掌握保障企业战略正确和务实的基本原则；
3.了解战略和企业年度目标以及部门年度计划的关系，了解如何合理地进行战略分解；
4.了解战略评估和调整的要素。