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跨国油气管道由于涉及多个国家和利益相关方，具有关系协调复杂、建设环境恶劣、项目实施难度大等特点，因此对于跨国油气管道工程的建设管理，需要借鉴国际经验，同时结合工程需要，探索创新大型跨国管道项目建设管理模式。
EPC是指承包商负责工程项目的设计、采购、施工全过程的总承包，并负责试运行服务（由业主进行试运行）。EPC又可分为两种类型：EPC（Max s/c）和EPC（Self-perform Construction）。
EPC（Max s/c）是EPC总承包商最大限度地选择分承包商来协助完成工程项目，通常采用分包的形式将施工分包给分承包商。其合同结构形式见图2-1。
图2-1 EPC（Max s/c）模式示意图
EPC（Self-perform Construction）是指EPC总承包商除选择分承包商完成少量工作外，自己还要承担工程的设计、采购和施工任务。其合同结构形式见图2-2。
图2-2 EPC（Self-perform Construction）模式示意图
PMC是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC总承包商，并对设计、采购、施工过程进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。PMC的费用一般按“工时费用+利润+奖励”的方式计取。
对于大型项目而言，由于项目组织比较复杂，技术、管理难度比较大，需要整体协调的工作比较多，业主往往会选择PMC承包商进行项目管理承包。作为PMC承包商，一般更注重根据自身经验，以系统与组织运作的手段，对项目进行多方面的计划管理。比如，有效地完成项目前期阶段的准备工作；协助业主获得项目融资；对技术来源方进行管理，对各装置间的技术进行统一和整合；对参与项目的众多承包商和供应商进行管理，确保各工程包之间的一致性和互动性，力求项目整个生命周期内的总成本最低。其合同结构形式见图2-3。
图2-3 PMC模式示意图
PMT是指工程公司或其他项目管理公司的项目管理人员与业主共同组成一个项目管理组，对工程项目进行管理。在这种方式下，项目管理服务方更多的是作为业主的顾问，工程的进度、费用和质量控制的风险较小。PMT的合同结构形式见图2-4。
图2-4 PMT模式示意图
在世界范围内，不同地区油气管道建设管理模式受当地的管道产业发展水平、国家法规政策和市场特性等影响，采用的建设管理模式各有不同。经过多年的建设实践与总结，对于大型油气管道项目的建设管理，业界基本形成“PMT（项目业主）+PMC+EPC”“PMT+TPI（监理）+EPC”等项目管理模式。
其中，“PMT+TPI+EPC”建设管理模式主要适用于项目业主在类似建设项目上管理经验丰富、管理人员配置充足，并且在设计、采购、施工、监理等一方面或多方面具有较强资源，有能力提供工程服务的项目的建设管理。“PMT+PMC+EPC”建设管理模式实质是EPC模式的灵活运用，适用于业主自身管理资源比较少、承包商（服务商）市场发育较好、市场竞争机制比较完善、信誉体制健全的情景，有利于减轻业主负担，优化资源配置，降低业主建设风险，更好地进行工程投资控制。在“PMT+PMC+EPC”建设管理模式下，PMT采取“严格选择、严格考核、严格奖惩”市场化承包商机制和质量责任追究机制，对承包商管理以招投标文件、合同为依据，约束甲乙双方行为，并及时追责和索赔；PMC受业主委托对项目进行有效管理和控制，参与项目各个关键环节，对项目前期、初步设计、施工、试运行等全生命周期的质量、进度、投资、费用进行管理，并在关键环节起主导作用；EPC则可更好地发挥设计、采购和施工一体化的优势。
在美国、加拿大等北美地区，当地油气管道法律法规、政策健全，油气管道业务发达，市场开放。油气管道建设项目一般由专业的管道公司牵头，由于管道公司自身技术实力强大、资源丰富，对项目控制能力较强。为了加强对项目的管控以节省投资，管道项目的建设管理大多采用项目业主领导的“PMT+TPI+EPC”模式。
在中东地区，项目业主资金一般较充裕，但项目管理资源比较少或管理经验有限，若仅靠业主的技术和管理力量很难承担项目的管理工作。这种情况下，油气管道项目建设管理趋向采用“PMT+PMC+EPC”模式，即业主只保留较小规模的管理团队，通过聘请专业公司作为PMC，对工程进行具体管理工作。
BTC石油管道是从阿塞拜疆的巴库经过格鲁吉亚的第比利斯到土耳其杰伊汉的一条石油输送管道。该管道穿过阿塞拜疆首都巴库，经格鲁吉亚首都第比利斯至土耳其南部港口杰伊汉，把原油从里海送至地中海。管道全长1768千米，其中443千米在阿塞拜疆境内，249千米在格鲁吉亚境内，1076千米在土耳其境内。
BTC石油管道从2002年9月开工建设。2006年7月开始运营，建设经费超过30亿美元。BTC石油管道设计运力为0.5亿～1.6亿吨/年，初期管道运输石油40万桶/日，稳定后输油量将增至100万～180万桶/日。自2010年开始，BTC石油管道每天将阿塞拜疆的120万桶原油经土耳其境内运送到地中海杰伊汉港（5000万吨/年），再在港口装船运往意大利、以色列、美国、印度等国。每年土耳其从管道运输及各项税收中获益2亿美元，格鲁吉亚可以收取6500万美元/年的石油过境运输费。BTC石油管道强化了美国对中亚—外高加索地区的影响力，俄罗斯里海石油传统过境国的地位被削弱。
BTC管道财团由11家股东组成：BP（30.1%）、阿塞拜疆SOCAR（25%）、美国Unocal（8.90%）、挪威Statoil（8.71%）、土耳其TPAO（6.53%）、意大利Eni（5%）、法国Total（5%）、日本Itochu（3.4%）和INPEX（2.5%）、美国Conoco Phillips（2.5%）和Amerada Hess（2.36%）。
由于管道过境国阿塞拜疆、格鲁吉亚和土耳其缺乏资金及大型管道工程的建设管理经验，因此BTC石油管道采用BOOT方式运作。
英国石油公司是负责建造和运营BTC石油管道项目的国际财团领导者。BTC石油管道途经的3个国家选定了不同的承包商，阿塞拜疆境内管道部分由希腊的承包商负责，格鲁吉亚境内管道部分由法国Spiecapag（万喜集团子公司）和英国Petrofac（派特法石油工程公司）承担，土耳其境内管道部分则由BOTAS（土耳其国有石油管道公司）承担，美国Bechtel（柏克德公司）负责采购和施工等主承包工程。
由于承包商较多，涉及利益复杂，单凭业主的力量很难完成对EPC的有效管理，因此，为减少业主的协调工作，控制项目高效有序运行，BTC石油管道业主聘请BP公司作为PMC对整个工程进行全过程管理，在建设阶段采用的建设管理模式是“PMT+PMC+EPC”。
北溪天然气管道是俄罗斯向欧洲输送天然气的主要管道，主要由两条平行的管道组成，分别是“北溪1号”和“北溪2号”。
“北溪1号”是一条海底天然气管道，自俄罗斯维堡至德国格赖夫斯瓦尔德。“北溪1号”于2011年11月建成投产，年输送能力为550亿立方米，管道长约1224千米，海底部分约1222千米，是世界上最长的海底管线。俄罗斯天然气通过德国与中欧、西欧天然气管网连接，向法国、英国、丹麦、荷兰等欧洲国家输送天然气。
“北溪2号”也是一条海底天然气管道，为原有管道“北溪1号”的平行线。自俄罗斯乌斯季卢加至德国赖夫斯瓦尔德，它是俄罗斯天然气工业股份公司和5家欧洲公司的合作项目，俄罗斯天然气公司独家持股。“北溪2号”管线年输送能力为550亿立方米，项目耗资95亿欧元，约合665亿元人民币，俄罗斯和相关欧洲国家各承担一半的费用。2021年1月，“北溪2号”项目超过90%已铺设完成；2021年8月，“北溪2号”管道第一条支线调试工作已基本完成；2021年9月，北溪天然气管道全段铺设完成，按计划通气后每年可输送550亿立方米天然气。不过，其因政治争端至今尚未通气。
俄罗斯国有企业俄气Gazprom是北溪天然气管道唯一所有者。该公司承担总成本95亿欧元中的一半，其余的一半由奥地利的OMV、英国的荷兰皇家壳牌公司、法国的Engie、德国公司Wintershall Dea和Uniper进行投资。北溪天然气管道由俄罗斯Nord Stream AG（北溪公司）负责运营，承建方是俄罗斯天然气工业股份公司。考虑欧洲地区PMC和EPC承包商市场化资源多，而且具有丰富的项目管理与服务经验，为优化资源配置，提高整个项目的管理水平，北溪天然气管道建设期采用“PMT+PMC+EPC”管理模式。
“PMT+PMC+TPI+EPC”的项目管理模式（PPTE），是以业主管理团队PMT为决策主体，PMC承包商为项目管理主体，TPI为项目质量监督管理主体，EPC总承包商为实施主体的项目运作模式。
PMT与PMC之间、PMT与TPI之间、PMT与EPC之间是合同关系，PMC、TPI和EPC之间没有合同关系，但PMC能够对TPI和EPC实施项目管理，这是由PMC合同、TPI合同和EPC合同确定的。在项目实施阶段，PMC以业主代表的身份出现，代表业主行使明示或隐含在TPI合同和EPC合同中的业主权利，依据合同中约定的标准规范以及其他文件，监督承包商的施工活动。同时，PMC行使的权利又限定在TPI合同和EPC合同规定的业主权利框架内。通常来说，PMC对EPC项目的管理深浅程度由PMT的能力决定，PMT人员充足，管理和技术能力强，则由PMT承担绝大多数项目管理工作和技术管理工作，PMC提供必要的支持即可。否则，由PMC承担绝大多数工作。TPI也作为业主管理职能上的延伸，对EPC总承包商进行监督管理，但两者之间并没有合同关系。
在项目的决策阶段，PMT负责主要的工作，例如，PMT项目管理手册的编制、PMC的组建、各项文件和程序的审批、可研报告和投资估算的审核等。在项目的计划阶段，PMC负责主要的工作，例如，进度计划、初步勘探报告、初步设计、项目概算等文件的编制，EPC总承包商的招标等。PMT主要负责对PMC编制的各个文件的审批，TPI负责甲供物资驻厂监造，EPC总承包商负责编制一些基本设计、HAZOP评价（危险与可操作性评价），以及配合协调的工作。在项目的实施阶段，EPC总承包商负责实施和完成各项主要工作，例如，项目执行计划、开工报告、QHSE管理体系、应急预案、变更报告、试运计划等文件的编制，以及项目的具体采购和施工。TPI在项目实施过程中对工程进行施工监理，PMT和PMC负责对EPC总承包商各项申报和文件的审批，并且对项目进行总体管理。
在项目的收尾阶段，PMT负责工程后评价、专项验收、工程结算三个方面的工作。同时，这三方在进行各自所负责的工作过程中，其他方应给予相应的配合。
1.PMT的组建
中亚天然气管道公司分别与哈萨克斯坦的公司和乌兹别克斯坦的公司成立合资公司，作为相应国家管道工程的业主，负责管道工程的建设和运营。PMT管理团队由合资公司的专业人员组成，直接对项目实施进行管理。
PMT通过对EPC合同、采购合同和服务合同的管理，实现对各责任方所负责管道工程的管理和运作。PMT先通过公开招标的方式分别确定线路、站场、通信及SCADA系统（数据采集与监控系统）的EPC总承包商，然后借助合同文本、程序文件和办法对工程的质量、进度、成本、HSE等方面进行全方位的综合管理。
2.PMC的选择
中亚天然气管道公司选择德国ILF公司作为PMC承包商，为业主团队提供咨询服务，协助业主进行项目管理，使得业主无须长期雇用大量的专业管理人员。
在中亚天然气管道工程中，PMC作为业主管理队伍的延伸，不承担工程实质性的工作和风险。德国ILF公司作为项目的PMC承包商，需要协助中哈和中乌的PMT准备各类采办合同和招标文件，协助PMT进行项目进度和成本控制管理。除此之外，德国ILF公司还要负责项目实施过程中的详细设计审查、设计评估、施工程序文件审查等工作。
3.TPI的选择
中亚天然气管道工程通过国际竞标的方式，选择英国Moody公司作为第三方监理。Moody公司是国际上知名的咨询公司，有近百年的工程咨询历史，在世界各地有众多的分支机构，涉及诸多工业领域，尤其在长输管道方面有优秀业绩。作为项目的第三方监理，Moody公司主要负责所供物资的驻厂监造、施工监督。在施工阶段，每个合同包配备一个监理工作组，每个工作组由总监、技术员、工艺、土建、机械、防腐、阴极保护、无损检测（NDT）等各专业工程师组成，作为第三方负责监督质量、进度、成本和HSE控制管理。
4.EPC的选择
EPC总承包商承担中亚天然气管道工程的主要建设任务，对项目的顺利完工起着重要的作用。EPC承包商来自中国、乌克兰、哈萨克斯坦三方：中方承包商主要负责乌国段首站、哈国段压缩站、乌哈部分管道线路，以及哈国通信和SCADA系统的建设；乌方承包商负责乌国段部分管道线路以及乌国段通信和SCADA系统的建设；哈方承包商负责哈国段部分管道线路、压缩机站，以及哈国段通信和SCADA系统的建设。
在中亚天然气管道工程架设和运营过程中，“PMT+PMC+TPI+EPC”的项目管理模式有助于提高管道工程建设期整个项目的管理水平。PMC从项目开始介入，直至项目收尾退出，确保了项目的成功实施。PMT所选用承担PMC的公司大多是国内外知名的工程公司，有丰富的项目管理经验和多年从事PMC的背景，其技术实力和管理水平均优于业主的项目管理部门和EPC总承包商，可以保证项目的有效实施。同时该模式有助于项目节约投资。PMC一般会在确保项目质量工期等目标的前提下，从设计、采办、施工各环节控制投资，预防并减少EPC索赔事件的发生，从而降低项目成本，达到节约投资的目的。此外，EPC将项目设计、采购、施工一体化，降低了工作衔接以及工作分歧产生的成本。
中缅油气管道途经缅甸若开邦、马圭省、曼德勒省、掸邦4个省邦，由瑞丽进入中国，与国内油气管网相连。其中，中缅原油管道由中国石油和缅甸油气公司合资建设，起点位于缅甸西海岸马德岛，全长771千米，设置站场5座，缅甸境内设计年输量2200万吨，缅甸原油下载量200万吨，并建设一座规模为30万吨级的原油码头。中缅天然气管道由中国石油、韩国浦项制铁大宇公司、印度石油海外公司、缅甸油气公司、韩国燃气公司、印度燃气公司6家公司共同出资建设，起点位于若开邦皎漂兰里岛，铺设22千米后与原油管道并行或同沟铺设，全长793千米，设置站场6座。
2009年7月，中国石油组建东南亚管道有限公司（以下简称东南亚管道公司），注册资金为75亿元人民币，主要负责中缅油气管道项目缅甸境内的设计、建设、运营和管理。经营范围包括交通运输、仓储、项目投资、管理、工程总承包、投资管理和咨询，以及进出口等业务。同时，两个合资公司在中国香港注册，即东南亚原油管道有限公司（SEAOP），股本比例为中国石油50.9%，缅甸油气公司49.1%；东南亚天然气管道有限公司（SEAGP），股本比例为中国石油50.9%、韩国浦项制铁大宇公司25.041%、印度石油海外公司8.347%、缅甸油气公司7.365%、韩国燃气公司4.1735%、印度燃气公司4.1735%。两个合资公司均在缅甸设立分公司。中缅油气管道在中国石油领导下，采用“PMT+PMC+EPC”的项目管理模式，具体见图2-5。
图2-5 中缅油气管道项目管理模式示意图
1.PMT的选择
中缅油气管道业主方中国石油东南亚管道公司（SEAOP/SEAGP）由中国石油天然气管道局（PMT）承担，签订了EPC总承包合同。管道局承担了中缅油气管道工程（缅甸段）367千米的工程，PMT作为EPC总承包商需要全面负责该项目的一体化工作，包括设计、建设、运营、扩建和维护等。中缅油气管道工程管道项目（缅甸段）出资方为中国和缅甸、印度、韩国。
中国石油管道建设项目经理部代表业主进行项目定义、项目可行性研究、项目融资、项目建设，以及项目完成后移交给管道公司投产运营。具体到中缅油气管道，就是管道建设项目经理部成立中缅项目部（PMT），与中缅油气管道工程技术咨询项目部（PMC）共同对12个标段的9家EPC承包商进行管理和提供技术咨询。
2.PMC承包商的选择
中缅油气管道项目涉及12个标段、9家EPC承包商（线路标段4家，隧道标段5家），同时还包括通信PC、压缩机EPC及SCADA系统PC承包商，单凭业主的力量完成对EPC的管理是极其困难的。所以，必须委托专业的、有资质的PMC进行整个中缅油气管道工程的全过程管理。
中缅油气管道选择了中国石油天然气管道工程有限公司（CPPE）作为PMC承包商。CPPE公司是以长输管道工程、油气田地面工程、大型油（气）储库工程、滩海油气开发陆上终端工程、公用工程、市政工程等领域的咨询、勘察、设计、储运技术研究、项目管理、监理为主营业务的大型跨国工程勘察咨询设计企业，拥有国家最高等级的勘察设计资质。其作为国家行业指导设计企业，始终为中国管道勘察设计提供最前沿的技术支持，能够承担国内长输管道70%以上的勘察设计任务。CPPE组建了中缅油气管道技术咨询项目部作为中缅油气管道的PMC。
PMC的主要工作内容包括编制《施工图设计技术统一规定》，施工图设计进度管理，审查、批准施工图设计文件，进行隧道施工图设计与初步设计的符合性审查，甲供资料管理，审查及批准乙供物资采办技术文件，组织及审查设计变更，组织及参加重大技术问题的评审。
3.EPC承包商的选择
中缅油气管道的EPC施工承包商超过10家，检测承包商有4家，监理服务商有9家，分别来自中国、缅甸、印度、阿拉伯联合酋长国、德国等多个国家。在设计阶段，各EPC承包商按照设计计划，编制项目详细的四级计划，编制图纸文件清单计划、数据单文件清单提交计划，报PMT审批后执行。在采购管理阶段，项目采购工作一般有采买、催交和检验3个步骤，采购阶段项目管理工作的实质就是物资管理和控制，并通过对物资的有效管理和控制实施对项目质量、进度和工期三大目标的管理。在工程总承包项目管理模式下，施工过程是受控于设计和采购过程的，因为设计没有进行到一定阶段或者设备、主材料没有采购到位，是不可能进行施工的。但施工过程本身又是完全独立的，因为施工方要根据设计方制定的设计方案来进行加工设计，具体施工要以加工设计为蓝本。对于总承包项目，总承包商一般把施工分段承包给施工分包商。因此，总承包商在施工阶段的任务是对施工分包商的管理，对施工的关键环节进行有效控制。