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1985年，美国的迈克尔·波特（M.Porter）首次提出成本动因的概念，认为成本动因是成本结构的决定因素。
1987年，库珀和卡普兰在题为《成本会计如何系统地扭曲产品成本》的文章中首次提出“成本动因”理论。他们认为，成本本质上是一种功能，是各种独立或交互因素共同作用的结果。
1990年，美国学者罗马诺指出，成本动因是“特定活动与一系列成本之间的因果关系”，并将成本动因分为各活动中心内成本库之间资源配置的动机和成本库在产品之间配置的动机。
1991年，格里森指出，成本动因是“组织成本的诱导者”，但他混淆了活动和成本动因，认为“作业是作为成本动因的任何事项或交易”。
1993年，马来西亚学者巴巴德（Babad）和巴拉钱德兰（Balachandran）提出了基于“两成本动因合并”的作业成本动因最优化模型的思想。
1997年，陈胜群在《经营战术意义上成本元的理论分析》一文中首次提出了“质”与“量”完美结合的“成本元”概念。
1999年，王平心在《成本动因量的同质性研究》一文中继承并发展了Babad等（1993）提出的基于“两成本动因合并”的作业成本动因优化思想，提出了作业成本动因近似合并的思想。
总结起来可以看出，波特和格里森的观点是从组织整体角度得出的，而库珀、卡普兰和陈胜群等的观点是从作业及资源角度得出的。综合各种观点，可将成本动因的概念归纳为导致成本发生的重要事项，即成本的推动力，包括生产工时、规模和质量成本管理等。
掌握成本动因的属性有助于为现代成本管理服务。成本动因有以下四个基本特点：
（1）隐蔽性。成本动因作为隐藏于成本背后的动因，通常不容易被直接认定。对成本动因进行识别和选择时切忌武断。
（2）相关性。成本因素与引发成本形成和变化的价值函数有很强的相关性，而价值函数会直接导致资源的消耗。因此，只有分析运营链及其相关性，才能正确选择成本因素。
（3）适用性强。成本动因隐含在多种作业类型、多种资源流动以及多种成本领域，适用性较强。
（4）可计量性强。成本动因是成本分配和分析的基础，通常易于衡量。在运营成本核算中，所有成本因素都是可以衡量的，因此可以作为成本分配的标准。
根据对成本影响的大小，可以将成本动因划分为战术性成本动因和战略性成本动因。战术性成本动因是指导致成本发生的要素，主要在企业的操作层面，具有短期性的特点。具体包括：与作业量关联的资源消耗量，成本对象的确定基础，作业的实施原因，以及企业拥有的资源和其他成本动因。战略性成本动因是指从企业全局出发引起成本发生的各种因素，具有长期性的特点。战略性成本动因包括：技术、产品或服务复杂性、全面质量管理、产品设计、供应商与顾客联结关系，以及其他成本动因构成。
根据企业长期整体战略的导向，可以将成本动因划分为执行性成本动因和结构性成本动因。执行性成本动因决定了企业的作业程序，主要表现为职工参与程度、生产能力使用情况、全面质量管理、劳动力投入和工厂布局效率。结构性成本动因是指确定企业基础经济结构所依据的成本动因，主要包括经济、规模、技术和垂直整合度。
根据在执行作业过程中分配资源和成本的标准，可将成本动因分为资源动因和作业动因。资源动因是指将资源成本分配到作业中心的标准，它反映作业中心对资源的耗用情况。作业动因反映产品消耗作业的情况，是将作业中心的成本分配到产品或劳务的标准。
明确成本动因的必要性主要体现在以下三个方面：
第一，在传统的成本体系中，假设只存在一种成本动因，因而在过去的人工密集型企业中不会带来太大的成本误差。然而，随着技术的不断革新，在高度自动化的工厂环境中，这种假设会影响成本核算的准确性。企业应扩大成本动机的范围，并将每个成本动机相应分配给成本的组成部分，提高制造成本的分配效率，进而提高成本核算的准确性。
第二，有助于确定项目盈利能力。明确的成本动因能揭示产品的盈利能力。传统成本核算体系依据28法则，即20%的产品会带来80%的销量。然而，现今很多产品正在侵蚀企业利润，而新的20/225法则表明20%的产品会带来225%的利润。传统成本核算系统无法发现运营成本核算中的变化。因此，明确的成本动因可以帮助企业识别项目盈利能力，作出决策，获取更大利益。
第三，加强成本管理。在生产经营过程中明确各种成本驱动因素，有助于更有效地实施成本控制计划，“对症下药”，达到降低成本的目的。
传统的成本核算体系根据成本与数量（如产量、销售量、工时等）之间的依赖关系，将成本分为固定成本、变动成本和半变动成本三类。这种处理方法忽略了成本会随数量以外因素的变化而变化的实际情况。
在作业成本法中，成本形式实际上由成本动因支配，要将不同的成本分摊到不同的产品上，首先要了解成本行为，以确定合适的成本动因。一旦给定了变动成本水平，就可以形成对应的成本库，并据此选择成本动因。
根据短期内生产要素能否调整，变动成本可以分为短期变动成本和长期变动成本。短期变动成本是原始意义上的变动成本，其变化与产品的生产量成正比。数量动因与短期变动成本有关，是短期变动成本分配的依据，主要包括工时、机器工时、产量等。
对大多数长期变动成本来说，使用体积成本因素是不合适的，因为这些成本是由许多比体积因素复杂得多的因素驱动的。成本的变化通常与生产品种的选择有关，而不仅仅与产量变化相关。因此，长期变动成本应该基于活动，并随着活动消耗的变化而变化，为此应该使用“与活动相关的成本动因”。经营因素是影响经营成本的主要因素，也是分配长期变动成本的依据，主要包括原材料加工、产品检验、产品工艺计划、调机准备、生产计划、检验准备程序。需要注意的是，长期变动成本的变化与工作量的变化并不同步。在当前季节引起的长期变化是不会体现出来的，相关成本变化的影响可能在下一个时期或更长时间内才会体现出来。生产批次计划制订后，即使公司决定减少当前生产批次，批次计划中指明的已发生成本也不会立即减少，而是必须分配到每个产品批次。正是由于长期变动成本具有这一特点，常把这部分成本看作固定成本。
事实上，很多间接成本是由不同部门的工作方式或活动的不同造成的，部门间的差异可能很大。例如，小批量产品对某些支持部门的需求可能并不低，即产品生产与需要的支持可能并非总是成正比。在这种情况下，只能按照传统的成本核算方法分配间接成本：高产出产品的间接成本超过其实际消耗，而低产出产品则相反。单位成本处于正常水平，多数情况下是高产出、均衡发展、连续生产的产品，这可能导致成本信息失真，甚至使公司管理层在产品决策上犯错误。
常用的成本动因分析方法共有六种，其中，前两种方法可用于确定影响成本产生和变动的所有动因，剩余四种方法是从所确定的成本动因中选择有代表性的。
作业成本动因分析法是一种基于作业的成本管理方法，其基本立场是“生产导致行为的发生，行为的发生导致成本的发生”。这种成本核算方法可以分为两步：第一步，以作业为成本对象对成本进行归集和分摊；第二步，将人工成本分摊到最终服务或产品上。
作业成本动因分析法是在采用作业成本法时，以成本因素分析法为基础的方法。它调查资源消耗与产品、运营和运营消耗之间的逻辑关系，找出导致运营成本产生和变化的原因，并根据成本的分配情况得出结论。如果每次执行作业时资源成本变化不大，并且重复执行该作业，则可以选择作业执行的次数作为成本触发因素。如果工作量（体积、重量、时间等）的变化与资源消耗的变化之间存在近似正比关系，则可以选择工作量作为成本动因。
战略成本动因分析法从更高和更深层次揭示了企业成本的影响因素，包括结构性成本因素和实施成本因素。战略成本动因分析从根本上说是一道“选择题”，对管理者的能力要求很高，而且由于成本因素之间的相互作用更为复杂，实施难度更大。
我们在运用回归分析法分析成本因素时，首先，要根据成本理论和经验建立计量经济模型来衡量成本与成本因素之间的关系；其次，收集大量成本及相关成本的历史数据，对模型进行显著性检验；再次，采用回归分析法衡量各成本与相关成本因素的相关性和影响程度；最后，根据分析结果确定具有代表性的成本因素。
回归分析法的优点是只有一个计算结果、简单易行，但需要大量数据作为回归分析的基础，一些重要的因素很可能被忽略。
经验法是基于相关人员的经验，对相关成本因素进行评估、评价和确定的一种方法。例如，运营中心的技术负责人可以根据其经验，在充分考虑影响各运营中心耗电量的因素后，确定粗略的资源分配比例作为驱动因素。同样地，在分析战略成本因素时，相关人员可以根据经验选择适当的管理成本因素，并对选定的因素进行打分，选择得分较高的作为代表因素。
如前所述，经验法主要是根据人员在选择和确定成本因素时的经验，没有复杂困难的计算和推理，也没有大量的历史数据作为依据，因此耗时最短。相比其他方法，这种方法最简单和易操作，但结果易受相关人员的知识结构、情绪、心理和个人特征等因素的影响。因此，采用该方法得到的结果、作出的决策可能缺乏客观性、可操作性和科学性。
在使用层次分析法选择成本因素时，需先求解评价矩阵的特征向量，得出每个成本因素的权重，再按权重排序确定代表性的成本因素。
相较于常用的定量分析方法，层次分析法更强调定性评价和分析，适用于解决传统优化技术无法处理的问题。但这种方法存在很多定性因素，特别是指标过多、数据量大、权重难以确定。
现场测量法是指利用仪器、仪表等设备和人工，详细记录动因信息和运营成本，确定关键成本动因。采用这种方法获取的信息非常准确客观，得到的结果非常可靠，但每个运营中心都必须有专门的设备和人员进行计算，实施成本较高。
各种成本动因分析方法的比较见表2-5。
表2-5 各种成本动因分析方法的比较
