使命是化解危机的利剑

危机产生于使命不清。一般来说，企业危机是怎么产生的？常规原因是什么？危机从何而来？这个危机表面是怎么样的？

企业危机无非就是市场份额下跌了，企业亏损了，负债了，人才流失了，团队要散了，甚至企业破产了……这些情况，是什么原因造成的？

既然说使命是化解危机的利剑，也就是困难和使命紧密相关。一家企业在经营过程中，如果使命不清晰，容易发生下列问题：

第一，企业根本无法正常运行，直接陷入困境，这种情况很常见。为什么中国的企业寿命这么短？很多企业连创业期都过不去？

第二，企业如果使命不清晰，可能会一时兴盛，但不知道未来走向，企业停滞不前，迷失方向。

第三，企业前期盈利，却因为错误投资而忽然倒闭。有人发家致富了，觉得自己是赚钱的天才。于是，开始乱投资，到最后，企业资金链断了，前面赚的钱全亏了。

第四，企业如果使命不明确，还会导致没有发展效率和速度。稻盛和夫先生创立的京瓷，经营10年上市，经营20年进入世界500强。而现在有些企业却走走停停，这就是典型的没有效率。没有效率，缺乏速度，都跟使命不明确有关。

企业亏损的真相是什么？一般来说，亏损来自顾客订单取消。订单没了，企业的艰难可想而知。尤其是生产型企业，每天固定的摊销成本很大，这是一种情况。

还有一种情况，企业失去利润空间。订单还在，但利润给挤没了，进退两难，开不开工企业都亏损，直到把老本亏完。作为企业人，对处于此种境地的企业往往束手无策。

前面提到的两个现象，并不是企业亏损的真相。不妨到《使命与发心》一书中寻找答案。书中谈到了“体、相、用”，弄明白这个，当企业出现不良情况时，首先应当敏锐地找出症结所在。

“用”字蕴含了企业对社会的存在意义，它的贡献、价值和使命。企业亏损是因为这个“用”字没了。如果企业当家人因陷入事中而想不到，那就必然会出问题，不管做企业再怎么用力，也做不出来了。当企业的社会价值不足时，一定会亏损，或者倒闭，因为它无用，无用则衰，无用则亡。

魏徵曾说：“思所以危则安矣，思所以乱则治矣，思所以亡则存矣。”以古鉴今，作为企业当家人，必须知道企业危亡的原因，最明显的特征就是社会价值不充足。

社会价值不足，这个提法比较宏观，微观来说就是顾客价值不足，德鲁克先生称为“外部成果贡献上不去了”。很多朋友说：“我就是订单找不着，企业没钱赚，至于别的没什么感觉。”这正是思维方式出了问题。顾客订单锐减，企业失去利润空间，是看得到的事实。这是站在自身的角度看。关注自身企业，想让自己的企业活下去。站在社会层面看，用客观角度去看这家企业，这家企业对社会没有价值了，这家企业应该倒闭了。从主观看这家企业，谁都不想倒闭；但从客观看这家企业，毫无用途，只有倒闭。

中国有2700多万家民营企业，当一家企业每天存在只是占有社会资源，而不能为社会做出贡献时，这家企业就应该关掉。“有用则存，无用则亡；有大用则兴，无大用则衰。”这些话是很客观的，能够做出“用”来，才是真本事。

企业的“用”为什么会出问题呢？大家回到《使命与发心》一书中看“体、相、用”，因为项目上的资源，进入了低效运转或者无效状态，即“相”上虽然资源很多，但对于社会来说，这些资源是低效或无效的。

比如，拿200万元盖了一栋烂尾楼，这栋烂尾楼，别人不会买。你跟别人说，我投200万元了，你买吧，你至少给我150万元。没人会接这个单。如果拿200万元盖一幢别墅，宽敞舒适，风景秀丽，卖300万元也很正常，因为这幢别墅是有效的。所以，企业投入是否有效，与投入款额没有关系，而在于怎么组合让社会觉得有用。

再举个例子，某企业有50名员工和1000万元的设备。这家企业做出三五千万元的销售额，一年盈利300万元，很正常；也可能一年亏损300万元。盈利还是亏损，与投入款额不是直接成正比的，而是与投入的资源之间是否有效组合有关。所以，对“相”的认知必须调整。这个时候，就要思考一下项目资源的效能，追究一下人、财、物低效运转的原因。

判断项目的资源运用是高效、低效还是无效，必须把一件事弄清楚——使命，也就是“体”。“体不明、相必乱，乱而无用。”要看项目资源的组合是否按照使命设计。想赚钱是个人的欲望，不是社会的使命。只想自己赚钱的想法就属于使命不清晰，要把使命找回来。如何对企业现有资源进行重新调整呢？调“相”，必先明“体”。人、财、物，技术、销售、生产、研发，这都属于项目内容，是企业日常抓的事。企业没钱了，抓销售，要么抓不着；要么抓了以后，没钱赚。抓研发，企业本来就没钱；再做研发，就更没钱了。抓工资，员工要工资，企业没钱发工资；越不发工资，员工越不愿意干。

这时候，想调整这些资源，必先明“体”。

使命分两部分，第一个使命是全体员工的共同幸福。稻盛和夫先生提出致力于员工的共同幸福，就是说，我们要把员工共同幸福这个使命立起来。企业没有钱发工资，资金流转不动，还要谈员工的幸福，这不是说大话，因为人永远是企业所有资源中的第一资源，越是在困难的时候，越是要想办法激活第一资源，只有调动起所有人的潜能，才能共克时艰。

当年的海尔非常弱小：800名职工的大集体企业，濒临破产。这800个人就是海尔的第一笔资产，借助这800名员工，找到企业使命，在完成资源整合后复活、壮大，成为世界级品牌。人的资源是企业最可利用的第一资源。想激活这个资源，就必须回归第一个使命——员工共同幸福。

通用汽车公司前总裁史龙·亚佛德说：“你可以拿走我全部的资产，但只要你把我的组织人员留下来，给我5年时间，我就能够把所有的实体资产全都赚回来。”宝洁前任董事长杜普利说过：“如果你把我们的资金、厂房、品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉。如果你拿走我们的资金、厂房和品牌，而留下我们的人，10年内，我们将重建一切。”IBM公司的创始人沃德森说过：“你可以接管我的工厂，烧掉我的房子，但只要留下这些人，我就可以重建IBM。”格兰仕老板梁董也说过类似的话。因为他们知道，企业里最重要的资源是人。

做教育的朋友都知道“教育大计，教师为本”。一所学校的家底不是房子，不是篮球场，也不是教室，而是教师。有了好教师，其他财、物之类的都可以慢慢去攒，但没有教师，别人给你再好的资源，你也做不了。要明白这个道理，当企业遇到困难时，千万不能自私、自我，要牢记：人是你的第一资源。

“视己勿重者重，视人为轻者轻。”不觉得自己很重要的人，反倒为人所看重；对别人很轻视的人，也被别人轻视。在企业遇到困难的关键时期，我们要以员工为重，要将员工利益放在首位。当你心里有员工的时候，员工心里就有你，大家就会抱团渡过这个难关。如果这个时候，你轻视大家的利益，只看重自己的利益，企业也就没有出路了。当年，海尔引进生产线的时候，德国要去检验工厂，因为来得很突然，来不及准备，只好将所有员工迅速动员起来，突击打扫车间。海尔全体员工担心不能过关，都很紧张。海尔负责人主动向对方解释，我们是没有什么，但是我们有份精神，有份志气，有800人在这儿，真诚地欢迎你们检查。德方很感动，说：“我们看重的就是你们的这份精气神。”

这样的故事历史上很多，《三国演义》中的长坂坡之战，赵子龙“单骑救主”，闯入曹军救下了刘备的儿子阿斗。此时，丢盔弃甲的刘备经历了一次不堪回首的大败，面临的困境和现在疫情下很多企业一样。但刘备说话依然有豪情，依然有视人为重的心境：“为了你这孺子，几损我一员上将！”就这一句话，赵云留下来，不走了。通过这个故事我们应该清楚，遇到困境时，处理人的问题应该向刘备学习——尊重人才，保住我们宝贵的资源。当然，为了企业发展下去，个别员工一定要裁，即要裁掉闲人、懒人和小人。如果不是这样的人，那都是企业的宝贝，要用好。

第一使命找到以后，进入第二使命，重点分析“体、相、用”，看看问题出在哪里。这个时候，不要看现象，先别着急考虑亏损，这都是现象。从亏损到“用”，到“体”，到“相”，这条线的三个层面，“体、相、用”肯定全出问题了。好的企业过程全好，不好的企业过程全坏，往往是这样。要捋这个项目，从企业使命开始捋，根据经验，必定存在两类问题：第一类是这家企业根本就找不到使命，整个企业的运营管理都是乱的。有些企业怎么也找不到使命，因为企业前期的整个基础铺垫都没有做，生搬硬套肯定不行。第二类是企业有使命，但这个使命只是概念，是抄来的。抄稻盛和夫先生的，抄德鲁克先生的，“致力于员工幸福”“为人民做贡献”等，往墙上一贴就完事了。把使命当成了工具和口号，这是一种不得已的必要形式。

以稻盛和夫先生的修为道行，他对使命的理解和我们的理解一样吗？我们贴这个是好看，也能解决一些表象问题，但到实践出真知的时候，就不行了。如果企业对使命没有深刻的理解，就没法付诸实践，不付诸实践，就不能产生“体、相、用”，不产生“体、相、用”，就不能扭转企业现状。所以，企业使命，不是简单地说一说或是写一句话就行了。“躁生妄念”，企业家要不停地学，要知止，躁止住以后，再回头看，所谓当下危机，不过是危险之中孕育着机遇，怕什么呢？

判断企业是否有使命，可以在梳理企业时对照这三点：第一，用什么？第二，为谁？第三，实现什么？若这三点都不清楚，不会有使命。一家企业的使命，不是拍脑袋硬想的，要靠使命三要素，就是拿这三点来对。如果这三点找不到，就要调整，把“用什么？”“为谁？”“实现什么？”找出来。这三点不清楚或者根本没去抓、没去做，就行不通。这三点不清楚是一家企业缺乏使命的典型特征。只能看到业务，我是做笔的，做桌子的……这都是现象，离使命的境界还差很远。

企业没有使命，人、财、物怎么调动？怎么进行组合？怎么产生价值？企业虽然很忙，却干了很多没用的活儿，咱们用的不称职的下属也是这样的，你给他派活儿，忙一天回来，一看像没干一样。因为他本人不清楚这件事，不知道为什么而干，所以干不明白。

使命不清，进而导致供需链之间出现大的错位，无效连接。供方是我们企业方，需求方是我们的客户端。供需错位，就是供端和需端之间不能连接起来。“用什么，为谁，实现什么”，一个都做不出来。比如，你不知道客户的需求，那么客户很难给你订单；又如，不能提高你的文明引入，产品附加值就不高，就算有订单，利润也上不来。供需链循环不好，企业肯定会遇到困难。

当下存在两个困难：第一个，客户订单锐减。过去的客户，企业发展好，采购量大，差不多的东西就收进来。现在，客户也遇到困难了，要货比三家，谁性价比高就用谁的。第二个，失去利润空间了。价值和价格是互相拉动的，产品或服务没有足够的价值，价格就拉不起来。

2019年我到北京参观一些民办学校，学费差别很大，年收费1万元到50万元的都有，年收费50万元的学校也能活得挺好，因为价值做得高，各家之间价格差距是有原因的。再如，有的手机卖1000元，那么6000元的华为手机能卖出去吗？照样有人买，因为它价值高；价值高的原因是研发投入大；研发投入大的原因和企业使命相关。所以，很多企业不是没有研发，往回倒推是没有使命。研发属于“相”，“相”明于“体”。在“体”上没有关注，在“相”上怎么会关注呢？即使偶然关注，这种研发也不是系统的东西。企业内部之间是互为缘起的，是紧密联合在一起的。它不是各部门摆在一起，这个叫研发，这个叫人资，这个叫销售，而是互相组合在一起的整体。

前面使命端是总控，研发连着生产，连着销售……一连接就好办了，企业是一个有机的整体。使命不清，研发不投入，产品价值就拉不起来，当然就没有市场竞争力。

我常借用德鲁克先生的第一问来问企业家朋友，企业是做什么的？他告诉我是干这个的，我问为什么要做这个？他回答说这个能赚钱。这种想法没有“体、相、用”。什么能赚钱就干什么不能产生价值。赚钱不是自己说了算的。对于这些问题，很多企业家统统没有想过。使命不清晰是当前企业存在的最大短板，长此以往一定会出问题。所以，一个当家人必须知道本企业是做什么的。一家企业不可能让所有人满意，但必须让他的“顾客”满意。顾客就是你定位的顾客，所以你必须竭力让你的企业成为固定人群的固定产品或服务的最优质提供者，这是我们奋斗的方向。这个思想一定要牢牢嵌入脑海。2008年12月4日，我们在青岛海尔大学校园邀请了500名企业家做论坛，主题是传统文化和企业管理，这是国内第一届传统文化企业管理论坛。那次论坛给我留下了非常难忘的记忆：参会的企业家都在自学传统文化，想用传统文化来指导现代企业的经营管理，不知道如何能用得好，希望主讲老师能提供一些建议。主讲嘉宾中，我的身份偏于企业顾问，觉得人家要的我给不了，手里没课，心里很惭愧，也很着急。我那时只会讲“弟子规”课，就对企业家朋友说，可以把员工组织起来，我给他们讲“弟子规”课，员工学完，职业素质会有所提升，只能帮这么一个小忙。

此后我一直在想，怎么能让这些想学习传统文化的企业家朋友学到系统的、有用的，能帮到他们的传统文化，从而真正提升企业管理效率，让企业家获得一个满意的事业和人生。这个问题，我从2008年开始思考直到现在，这些年来我们持续发力，2010年，做了首期“管理心法”课程，由时代光华出版了光盘；2013年，广东博益书院成立，我为企业家做了“总裁悟道”“职业宝典”以及“管理治要”等系列课程；2015年以后，又相继推出了“六脉神剑”等企业课程。2013年，我受沈阳朋友邀请到盛和塾当顾问。同时，我想借此机会好好学学稻盛和夫、德鲁克及中国传统文化，然后帮企业家朋友把这点事说明白、讲清楚。在沈阳、长春、哈尔滨很多企业当顾问期间，我受到很多启发，专业上有很大提升。

我办书院的时候，很多企业家朋友为我提供了资金，对我帮助很大。企业家支持我做文化，是深厚的情义。2010—2013年，我身边不止一个企业家朋友遇到困难，我想帮他们脱困，反复思考：问题到底出在哪里？尝试了很多办法，都行不通。

德鲁克先生的使命理论，我很早就看过，但当时没有做深入的思考。稻盛和夫先生讲大义名分，我也没有抓住要点。直到后来我在广东博益书院讲“总裁悟道”，讲到了2014年的一天，我恍然大悟，从那以后我清楚了，开始研究使命是怎么回事，怎么才能解开它，它怎么用。因为在那些大人物的书中都有标注，但点到即止，企业家不会用，落不了地。

我的研究固定在热爱传统文化的企业家群体，做他们的课程服务、咨询顾问服务，这是我花了十几年时间在做的一件事，到现在也有20多年的积累了。 Xmvjvn4D/qMeeBJngCUn4A4gDdDR0YLzxxx4CR4rNBiKgUrCJ+ieAAUqIeYyjq1+