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法务管理由来已久，近些年来更是逐步成为国际上关注的热点，在一些发达国家，法务管理不仅在理论上发展迅速，而且很多企业都已认识到法务管理的重要性，越来越多地将法务管理应用到企业管理的各个方面。尤其是在安然、世通等事件发生后，法务管理更加为各国所重视。可是，在目前的管理学科的核心课程中至今没有将法务作为一门管理学科对待，这可以说是管理学科建设中的一块短板。事实上，公司的法务管理涉及公司管理层的各个环节，一个公司的战略、人力资源、财务、市场营销以及公司运营等诸方面的管理无一不涉及法务管理的问题。
作为一门实践性很强的学科，法务管理学虽然不会摆出一副硬邦邦的学术面孔，但如果没有深厚的理论基础和丰富的实战经验，作为学院派，你可能会因不接地气遭到实务派的冷遇；作为实务派，你有可能因没有系统的理论框架受到学院派的鄙视。最好是怀着谦卑的心态，试着走进法务管理学的殿堂，你不仅会发现这种新兴跨界学科的特别定律，而且发现原来它是那么耐人寻味和兴趣盎然。
管理的核心工作是协调，法务管理协调的是人的合规行为，风险防范意识。协调的主要手段是规则、道德、管理，法务的手段是风险管理、合规管理、实务管理、合同管理、招标管理、诉讼管理等。
管理的本质是人们为了实现一定的目的而采用的一种手段，法务管理的本质是防控风险，保证企业健康安全运行。
衡量管理好坏的标准就是能否用相同的资源实现更大的效益。效率与效益相比，效益是第一位的；有效的管理，既要讲求效益、也要讲求效率。
法务管理的基本职能包括计划、组织、领导、控制。计划：表现为确定目标和达到目标的步骤；组织：目标变成现实需要的人力、资源、分工合作合理配置的过程；领导：运用职权和威信，协调人与人的关系、激励员工努力工作；控制：保证实现目标过程中的检查和纠偏工作。
法务管理学基于法律和社会人文学科，是一门不精确的科学，没有固定法则演算，没有精确定律；是一门综合性科学，包括哲学、经济学、社会学、心理学、法学、数学等；是一门实践性很强的应用科学，解决问题的能力相当关键；是一门发展中的科学。
法务管理者的技术技能、人际能力、概念能力（分析综合判断能力）和管理环境的构成及内外环境因素，对地位、角色、作用、功能有显著的影响。
中国要从一个经济大国走向经济强国，中国的企业特别是国有企业必须努力实现从大到强的跨越。在这方面，有不少理论工作者和法务工作实践者发表了不少文章，作了有益的探索和研究。
目前，国内法务管理主要脱胎于企业法律顾问模式，直到公司律师制度的推行才给其注入了新的活力因素。
由于企业法务管理组织架构在各企业的表现载体各不相同，呈现多种方式。
模式一：外聘主导型，主要聘请外部法律从业人员进行法务管理，企业内部设立法务岗位或无法务岗位。这种模式适用于企业规模小、对人力资本要求不高、行业法律风险不大的企业。
模式二：内设主导型，主要设立内部法务管理机构，设立专职法务人员，是否外聘法律顾问是次要问题。这种模式主要特点是以内设法务人员工作为主，有的除了从自身需要考虑外，还外聘法律顾问作为辅助管理手段，有的则完全依赖自身法务人员。这种模式也占有很大的市场，适用于企业规模中型、对人力资本有一定要求，行业法律风险适中的企业。
模式三：公司律师型，申请成立“公司律师事务部”，部门成员均须通过国家司法考试（社会律师资格考试）并统一由所在公司申领“公司律师证”，接受律协和司法局统一管理。这种模式的主要脱胎于社会律师专业分工逐步细化并借鉴西方国家社会律师构成，是深化社会律师制度改革的产物。其区别于法律顾问的主要特点是“公司律师”享有执业权利、职称权利和会员权利。因此，“公司律师”除执业范围和业务领域有所限制外，其与社会律师的权利别无二致。
公司律师制度是新兴事物，2002年在全国各省份陆续开始试点，目前江苏省设立“公司律师事务部”的公司约10家。采用“公司律师型”模式的一般是大中型的企业集团，公司对法律风险管理有较大的需求而且公司领导对法务管理较为重视，并对法务管理有一定的实践积累、拥有一定数量的法律从业人员。这种模式解决了法务人员职业生涯规划断层问题和执业权利问题，有利于法务人员全心为企业提供法律服务，并能和外界法律从业人员保持良好的沟通。这种模式现实的优点是能和企业法律需求紧密结合，对所在企业的法律问题能及时响应，并利用对公司管理的熟稔来有针对性地提出解决方案，广泛参与企业管理，而且有利于保守企业商业秘密。但我们也应该看到，这种模式并非是“万能钥匙”，仅是对法务人员如何从业的一种制度性结构安排，发挥“公司律师”在企业决策管理中的作用仍有待于所在企业创设合理的管控模式。
目前企业常用的管控模式主要有“事前预控型”“事中监控型”和“事后救济型”。
模式一：事前预控型，主要是指法务人员做好各项法律风险预控工作。
模式二：事中监控型，主要是指法务人员能在日常管理过程中能及时跟踪、监控各项法律风险的状况并适时纠偏。通常这种模式是对第一种模式的一种延伸，是对风险预控效果进行追踪。
这种模式体现在合同管理领域则是对履约过程控制的重视，体现在纠纷管理领域则是对双方协商结果履行过程的控制，体现在项目管理领域则是对项目实施过程中具体法律风险的披露、解决以及项目运作法律架构和法律文件体系的设计。
模式三：事后救济型，主要指问题发生后进行的补救管控模式。在法务管理实践中主要就是主动或被动地进行诉讼、仲裁，通过司法途径解决问题，通常是最后的救济措施。
企业法律工作的范围，没有一个统一的规定，也没有公认、统一、明确的分类。但是，任何一项工作，其业务范围的分类和界定直接关系到管理的定位、业务的属性和工作的方法。
一般来说，企业法律工作有以下几种分类方法：其一，依照学科划分，按照民法、商法、经济法、行政法等学科分类，法院的立案和审判就是按此分类的。企业的法律工作相应的分为民法类、商法类、经济法类等，并按此设立相应的部门，中介机构律师事务所也按此进行分类。其二，依照企业业务划分，企业法律工作的内容产生于生产经营的业务之中，如财务税收、安全环保、资本运作、企业改制、重组并购、对外交易等，有多少类别的业务相应的会产生多少法律业务，因此法律业务纷繁庞杂，分支较多。其三，依照法律业务的集中度进行划分。一般来讲，企业会将法律业务集中度低、出现频率低、工作量少、简单容易处理的事务，或者与业务紧密相关的法律工作分散到各业务部门自行管理和处理；将法律业务集中度高、出现的频率高、工作量大、技术含量高，难以处理的法律事务交由法律部门统一管理，集中处理。如将普法、法律咨询、法律风险防控、合同管理、企业登记的内部管理、知识产权管理、诉讼和非诉讼的处理，列为企业法律工作，这也是国内目前通行的对法律工作业务的范围界定和分类。
以上几种法律工作分类方法比较直观，简单易行，有其合理性；但这个分类没有按照企业管理的流程进行划分，有一定的局限性，难以从科学管理的角度进行定位、划分和开展管理工作。应当从管理学的流程角度来进行探讨和分析。
从管理学流程角度讲，企业管理流程大致可分为四类：一是战略发展流程，二是核心业务流程，三是经营管理流程，四是没有进入流程和难以归类的事务性工作。
企业法律工作进入流程的是两大类，一是战略发展流程中的合规管理，包括法律合规管理；二是经营管理流程中的合同管理。不能进入上述流程的应当归纳为其他事务性工作。
法律合规管理，就是企业要树立依法经营的理念，培育合规管理的文化，强化企业工作人员的法律风险意识和法律效益观念，正确认识违法成本、违法收益和守法成本、守法收益之间的关系，注重稳定、长远、合法的利益，避免不稳定、不合法的利益，把依法决策、合法经营、内控管理作为企业人员的基本理念和行为准则，确保国家法律法规在企业的贯彻和执行。通过法律的合规管理，建立健全法人治理结构，规范企业的组织行为，以国家有关资源、土地、安全环保、安全生产等方面的行政法律、法规为依据，协调处理好与政府监管的行政法律关系，以相关专业法规规范内部人力资源管理、财务管理、投资管理、资产管理、知识产权管理等，培育健全市场体系和诚实守信，保证企业长期、稳定、可持续发展。
合同管理，是指企业通过遵守合同法、招投标法等法律法规，建立以合同管理为主的企业规范化管理方式。即业务部门通过预算审查，工程量确认，工程质量控制和跟踪监督，实现合同从立项到验收的业务控制；工程造价部门以总预算为依据，细化分类工程价格，控制单项工程成本；质量安全环保部门通过安全生产合同，划分安全环保责任，强化安全生产，避免生产责任事故和不安全因素；审计部门通过事前、事中、事后的合同审计，防止效益流失；法律部门通过主体审查，合同条款内容把关，使合同内容合法、条款严密、主体可靠、“栅栏”严密，避免交易风险，保证企业横向经济交易往来的顺利进行。
其他法律事务工作，是指没有进入战略管理和经营管理流程的其他业务派生出来的法律事务，如诉讼和非诉讼处理，某一项业务的法律咨询和论证，企业对外投资、担保的法律指导等。它们产生于企业生产的业务之中，涉及企业管理的方方面面，生产经营的各个环节，工作界面表现为非计划性、非预见性、非统一性、非可控性，散见于各个部门，业务相互交叉重叠，很难从管理流程的角度进行计划安排、统一部署、内部控制、科学管理。
合规管理与合同管理及法律事务三项工作共同构成了企业法律工作的业务范围，它们互相包容，互相交叉，互相联系，互相影响，构成一个统一的整体，不能割裂开来，不能偏废。但是，这三项工作的认识不同，定位不同，关系不同，目标不同，会直接关系到企业法律工作开展的次序、目标、管理的方法、发挥的作用不同。
一般来讲，企业管理会涉及组织体系、规章制度、基础工作、过程控制、激励机制、人员素质等科学方法和严格的流程，财务、计划、人力资源等管理，都会从这些方面深入研究、设计流程、构建框架，不断提升管理水平。合规管理和合同管理是企业管理流程的两个方面，管理方法也是一样，概莫能外。
如果把合规管理和合同管理按照法律事务的方式进行非计划性、非预测性、非稳定性的突发性工作来进行管理就会无头无尾、杂乱无章；同样，如果把其他法律事务性工作按照合规管理的流程进行管理，则会大马拉小车，效果事倍功半。
一般来讲，企业法律工作开展的顺序，是先法律事务工作，接着是合同管理，达到顶层是合规管理，这也反映出企业法律工作由低到高的递进层次。最初，企业是遇到了纠纷，遇到法律难题，外聘社会律师来帮助企业解决一些法律问题，法律工作人员是消防队，帮助企业灭火，这样就事论事，是企业法律工作开展的初级阶段。随着企业对法律工作认识的不断提高，对法律工作的重视不断加强，企业会建立自己的法律工作队伍，开展普法、合同管理等法律风险防控工作，并逐步向合规管理迈进。遵法守法，执行法律，保证企业的依法决策、合规经营、内部控制，是企业经营的底线，也是不可突破的高压线。但是一些企业始终徘徊于法律事务性工作，就事论事，或者在合规管理取得成就，法律风险很少时，减少合规管理的人员工作和成本，企业法律工作会走回头路。
合规管理属于企业的战略管理，与公司治理、发展规划、管理结构、经营计划、运营监控和公司报告的重要性一样，合规管理中的安全、健康、环保、风险控制，也是一把手工程，因此，都就由一把手直接领导，成立各部门参加的管理委员会，齐抓共管。合同管理属于企业的经营管理流程，等同于人力资源管理、财务管理、投资、采购、资产、信息等管理流程，一般会由企业的主管领导分工负责。上述两项工作从管理角度讲，应有自己的管理体系、工作内容和工作方式，需要建立企业自己的队伍来管理。
至于其他法律事务性工作，因为不属于企业管理的正常流程，且具有日常性、突发性和非连续性，一般不会由一把手和分管领导进行管理和指导。许多事务性工作也不一定需要常设机构来进行管理，甚至可以聘请法律中介机构，一事一处理。
合规管理和合同管理业务共同性多，标准化程度高，业务相对集中，具有计划性、连贯性、可控性，可以建立信息化平台。合规管理以企业制度设计来规范企业管理，以法人治理结构来规范生产经营行为，通过提供法律管理标准和体系，并对法律风险防控进行测试来保证法律事务开展。合同管理以经济性、技术性、合法性审查来保证经济往来的顺利进行，可以适用企业管理的计划、组织、领导、激励、控制、协调等六大职能手段，与其他管理部门一样，是通过管理来实现的，突出的是管理。其他法律事务工作业务共同性小，标准化程度低，业务相对分散，具有随机性、非连贯性和不可控性，但处理起来法律技术含量要求却很高，突出的是个人的业务素质和个人解决问题的能力。
总的来说，合规风险大于合同风险和一般法律事务的风险，合规管理牵涉的风险重大，部分领域如垄断、安全、环保、信息披露等都具有全局性甚至颠覆性；同时涉及的风险范围广，基本覆盖各个业务领域，风险层次多，涉及政治、经济、社会责任，容易引发社会舆论，对于大型国有企业而言，此三种责任的影响最大。而相对而言，合同管理和一般性法律事务的风险度小、性质单一、责任较轻，多数情形表现为经济纠纷。因此，做好合规管理，就是防范重大风险。从某种意义上讲，法律合规管理和合同管理是法律风险防控的平台，法律合规管理和法律风险防控是一个事物的两个方面，合规管理是法律风险防控工作的机制和手段，风险防控的目标则是结果和目的。
一个商业组织80%的风险都是由合同产生，但即便是跨国公司，他们真正愿意花在合同风险控制上的时间和精力投入都不会超过20%，这就是法务管理中的“二八”定律。其实，类似的现象在法律事务中不胜枚举，例如在风险预防上，不管公司领导如何强调防控的重要性，他们却对法务80%大量烦琐的事前风险预防工作熟视无睹，而会对20%的事后重大案件和危急事件过问有加。如果在年终大会上法务得到褒奖，那一定是打赢了官司，而不是风险预防做得好。还有，在团队管理上也一样，不管一个法务团队如何庞大，80%的公司律师却总是默默无闻，办事麻利、能出业绩并在公司摊上大事时能挑起大梁的总是那20%的公司律师。
法务管理的“二八”定律也让法务不得不开始容忍这样的现实并习以为常：不管你如何强调法律风险的巨大和危害，它永远都被排在公司风险类别的最后而不及公司战略、技术和经营等风险；在做任何商业决策时，法律风险都是CEO最后一个考虑的问题，而且只是因为不考虑它显得决策者的思维不全面和严谨；尽管很显然，法律风险是许多企业的短板，但好像大部分公司业务也没有受这块短板的影响，而完全因为法律风险被打倒的企业更是微乎其微。特别是在中国，再多的法律风险预警抵不过一个政策的转向，于是乎，“市场派”反过来会这样教训法务：“真正要提醒的是你们，不要因为让公司过于担心法律风险而耽误了潜在的巨大商机，成为公司的罪人。”
万事万物的不确定性是风险管理产生的根本原因，人类一直试图从不确定到确定性的追求，构成风险管理的核心内容。法务深信不确定性定律在风险控制上的暗示，例如，若一个项目风险控制存在好的一面和坏的一面，他们宁愿相信会朝着最坏的一面发展，但研究结果却让法务很是泄气：预警很多次的法律风险往往不会发生，不管你如何在公司里叫破了喉咙，而当法务自己都认为该风险不会发生而取消预警的时候，风险却终于发生了。无论如何，对优秀、好强的法务管理者来说，发生这种事情都是很没有面子甚至是无法接受的事情。
不确定性定律告诫我们不要试图预测和测量风险，否则将自取其辱，但法务在这条道路上却乐此不疲。首席法律顾问（CLO）更愿意相信，通过长期的经验积累和职业锻炼可以令法务的风险嗅觉越发敏锐，而通过逐渐丰富的大数据信息和先进的风控测量技术和模型，可以帮助法务将风险控制做得更加准确。在风险管理上法务也始终坚持这样一个原则：往最坏处想，朝最好处做，在不确定性中寻找确定的规律，重视小概率事件并做好各种充分的应对，这样的积极心态本身似乎也没有什么错。
法外定律即非法律因素往往成为法务搞定事情的核心要件，功夫在法外。在我们日常的法务管理活动中，也处处体现着该定律的作用。例如，一个公司律师被重用是因为其干成很多法律之外的事情；一个公司法律部保持其高胜诉率一定有强大的人脉资源做支撑；一个危机事件如果处理得当往往得益于背后公司律师的辛苦游说；而如果能将一个被动诉讼成功转变为对公司正面形象的宣传，该企业一定配备了具有超强公关能力和策划能力的首席法律顾问，而且他一定不仅仅在法律上在行。
法外定律会提醒法务，在处理相关法律业务时，不能把精力全部放在纯法律层面的东西，而应该把眼界放得更加宽广。没有综合能力修养的法务已经无法跟上现代商业发展的需求，最终会被竞争激烈的商业组织淘汰。法律永远只是基础层面的要素和工具，法律之外的要素如战略、政策、媒介和产业等更应该引起我们的重视，这一定律在商业自治领域体现得尤为明显。法务经常会在自以为很内行的领域被外行教育，至少部分受制于自己狭隘的格局。
在亚洲特别是中国公司治理中有一个普遍现象，即法务在企业内部地位比较高的，不是有一个有背景且能力强的CLO站在背后，就是公司CEO因为吃过大亏而非常重视法律合规。而一旦领导人员发生更替或不重视了，法务的组织和地位就会发生巨大的变化，法务的发声也变得人微言轻。“头头”定律揭示了在亚洲企业和家族公司中法务管理强烈的一把手人治色彩，公司法治意识强烈依赖“头头”的意识，因此也具有很差的稳定性。在这种夹缝中，法务也发现，一切法律合规从“头头”抓起效率最高，CLO应该将主要精力花在对“头头”法律意识的培养和教育上，“头头”若想明白了，一切法律事务办起来就顺理成章。
“头头”定律在法务管理上体现得非常明显，却不一定适用于企业的其他管理行为，这或许是因为，与欧洲人相比，亚洲人的人情社会比较复杂。从感情上讲，没有一个中国商人喜欢社会律师，除非他开的是律所，提供的是法律服务；也没有一个商人主动愿意跟社会律师接触，除非他已经遇到法律纠纷或者官司缠身。这种思维惯性令公司治理距人治更亲近而离法治更遥远，大众更愿意相信人情和权威而冷落法治和秩序。“头头”定律对法务管理的影响不可小觑，它可能是法务管理发展中最大的心理障碍，不比垄断和非法治的市场经济带来的负面作用小。
不管如何强调法务管理的重要性，我们都不得不接受这样一个残酷现实，法务永远都不会成为一个企业的必备业务模块，特别是对小公司而言，更无成立公司法律部的必要，这就是法务管理的非必要存在定律。事实也是这样，考虑到成本问题，大部分的中小民营企业都没有成立法律部；更让人唏嘘的是，在很多已经设立了法律部的企业，事后证明其实根本没有设立法律部的必要，只是大家不愿承认这个事实——离开法务，企业可以照常运转，而且效率可能还会更高。
大部分法务根本不会承认非必要存在定律，认为是无稽之谈。想想也是，很多CLO一直认为自己很重要并且每天都在试图说服企业主，应该在法务上投入更多的人力和物力，法务可以为公司创造价值，在这种情况下，怎么可能让他们接受自己其实没有存在的必要的冷酷事实。因为触及了法务存废的根本，承认非必要存在定律需要非凡的勇气和极度的自信。但我们必须保持清醒的头脑，不管你承认或不承认，这个定律都在那里。只有敢于认识并承认该定律的存在，时时刻刻保持危机感，法务才会更加认真地思考自己在公司的价值和定位，以及未来业务的重点。
相比其他公司高管，有些西方跨国公司的股东会或者董事会更愿意相信CLO并赋予其一票否决权，他们希望通过CLO的否决对经营管理层怠惰舞弊和内部人控制现象进行监督和制衡。这种特殊授权体现了董事会对CLO的极度信任，但调查发现，似乎所有的CLO都作出了一致的选择，从来不行使否决权，这就是法务管理上的从不否决定律。
CLO为什么不会凭借否决权耀武扬威一把，而是选择低调地协助业务单位的决策，从心理学来讲，可能是因为帮助业务单位出谋划策会比否决业务让CLO更加有事业成就感。但更多的行业内专家在如下观点上达成一致：从不否决定律一方面体现了CLO对商业决策的尊重，另一方面也体现了CLO在否决权行使上的慎重，同时也展现出CLO在商业风险把控和博弈上的高超水平。而且，不进行否决不代表着放弃权力，悬在空中的剑可能比已经落下的刀更有威慑力。从简单的否决行为进化到对商业的敬畏是一个成熟CLO及其法务团队的专业品格和必备修养。
没有一个公司律师能清晰地讲清楚法务的主业是什么，或者即使他讲清楚了也很难得到其他同行的认同，这就是法务管理的无主业定律。确实是这样，法务除了审查合同和办理案件，好像的确没有哪个业务会泾渭分明地分给法务去做，或者当哪个事情发生时业务单位一定会想到法律部。而仅仅合同和案件这两个业务则确实过于单薄，很难支撑起一个大部门的工作职责，毕竟企业主要是做生意而不是打官司，而且打官司也只是时有发生的事情。事实也是这样，在很多公司管理制度里，我们也很难找到一个对法务完整职责的明确规定。
这个定律想想都可怕，它不仅让审审合同、打打官司的传统法律部如坐针毡，而且更进一步证明了非必要存在定律的正确性。很多公司律师最后告别这一职业去做社会律师，很大一部分原因也是由于法务在公司尴尬而边缘的地位。但是现代CLO治下的法务价值发生了较大的变化，他们认为主业不清不一定是坏事，反倒它为法务的职能扩张提供无限可能，法务管理尽可以横冲直撞展开实践和研究，法务管控的范围可以无边无界。而当一个准备大干一场的CLO撸起袖子的时候，他却惊讶地发现，法务扩张往往阻力不在外部而在内部，很多保守的公司律师会自愿放弃新业务的开发，因为他们认为那样会给自己带来不必要的麻烦和挑战。
法务管理的零和定律是说，大部分情况下，法务管理都会被业务单位认为是低效的、无用的、没事找事的、防碍业务的。法务越积极主动地介入业务活动就会遭遇越强的来自于业务单位的反对，法务越是想嵌入每一个业务流程，业务单位都会想尽办法拒绝，就像陷入淤泥一样让法务痛苦不堪。在好一些的情况下，业务单位会选择非暴力不合作；在坏一些的情况下，他们会以影响业务为由，想方设法地进行阻碍甚至投诉。零和定律揭示了这样一个事实：法务管理在风险控制和经营效率上总是试图制造一个多方接受的动态平衡，但大部分情况下这样的良好愿望却很难实现。
零和定律清晰地指明，对抗和制衡一定会带来内耗，风险控制一定要以牺牲效率为代价，这是个零和游戏，没有共赢。实践证明，大部分的业务部门根本不会考虑风险控制，法务的善良介入不会给他们任何好感，反而会让他们感到厌烦和不安。所以，法务根本不要尝试去讨好业务单位，也不要抱任何幻想业务单位会投桃报李，只要保持不卑不亢即可，因为大家都是为了企业的利益而不是为了个人私利。
不管法务在后台如何运筹帷幄，也不管法务对企业的贡献有多大，在台上领奖的大部分是企业的市场、销售和技术人员。如果哪天突然冒出个公司律师出现在舞台上，大部分人会觉得很奇怪，甚至在这种指指点点下，公司律师自己都会觉得很不好意思。帷幕定律是跨国法务管理的一种潜在规则，它将法务与闪光灯隔绝，所以法务只能甘当幕后英雄。
帷幕定律还有另外一层含义，即法务的职业特征不适合抛头露面，或者他们根本就不需要接受企业表面的奖赏，因为他们已经是公司高层最为信任的一个群体。很多公司的高度机密只掌握在包括CLO等几个要员手里，很多公司棘手的重大危机和事故都交给法务处理，与很多竞争对手的暗战更是离不开法务的身影。在很多情况下，公司律师掌握着许多公司大事上生杀予夺和一锤定音的权力，归根到底，他们有着自己的舞台和观众。
《法律人的明天会怎样——法律职业的未来》是英国作家理查德·萨斯坎德于2015年写作的图书。书中提及的变革三重驱动力、五大法律服务阶段、十三种颠覆性法律技术等真知灼见，为绝大部分中国读者所惊叹、推崇。
理查德·萨斯坎德以极具前瞻性的眼光，怀着对法律人的未来深刻关注的人文精神，在十几年前就提出了目前法律界面临的和即将面临的问题。这是法律人在互联网时代下的思考。
法务人作为法律人的一种，面临的问题其实是一样的。每一位法务人，背后都站着一家企业，在技术革新和管理动荡的双重冲击下，同样需要思考法务人的明天在哪里。
法律服务市场正处于大变革之中，社会律师、法官、仲裁员，法务等法律人的工作方式都已在或多或少、或快或慢地发生改变。未来的法务会发生什么样的改变，取决于目前驱动法务群体前行的诸多因素。
首先，是精益管理的需求。未来的企业竞争，不再是某一特定资源的竞争，也不是某一个特殊能力的竞争，而是全方位、多领域、生态化的竞争。这种竞争带来的企业内部管理变化，更是要求精益创新、精益管理。这种管理模式要求企业每个职能都协同起来，发挥出最大的价值。“极致”是互联网时代的一种典型思维，只有极致，才能把某个企业在客户群中区分出来，才能赢得竞争。法务作为企业的一项职能，同样要做到极致。然而，法务部和其他职能部门一样，资源有限、预算有限。如何以有限的资源，完成极致的工作，是驱动未来法务人转变工作方式的第一要素。这也即是萨斯坎德提出的“事多钱少”所带来的挑战。
其次，是人才组织的变化。互联网时代，个人和组织的关系在重新被定义。旧式的个人对组织的从属、忠诚观念，越来越受到挑战。“90后”逐渐成为企业的骨干，年轻人不再满足于依附于某个组织。这种人才理念的变化，事实上已得到验证。现在的年轻法务，其服务于一家公司的工龄越来越短。例如，在某互联网企业，十余名法务人员组织起来的法务部，有一半以上的人员司龄不超过9个月。美国最大的职业社交网站领英（Linkedln）的联合创始人里德·霍夫曼等在其新著《联盟》中指出，未来职业成功的秘诀是组织与个人的关系由以前的商业交易转为互惠关系。联盟是一种全新的人才机制，在这种因素的驱动下，未来法务人之间组建联盟，协同发展也是一种趋势。
最后，是信息技术的进步。法律职业工作，从某种角度来看，其本质是一种对信息的收集、分析、加工和处理过程。信息技术无处不在。从电子邮件的使用、法律条文与判例的可快速检索，到网站与博客的普及、法律论坛的运用；从微博与微信公众号的流行，到法律大数据、人工智能（AI）的发展，每一次技术的进步，法律人的工作方式都随之会发生改变。法律职业，包括法务工作，面临的最大挑战之一便是如何更早地采纳新的信息技术系统，更快地发现和抓住新兴技术带来的机遇。这里的机遇包括如何将现有、低效的人工处理过程计算机化、流程化。
变革的驱动因素带给法务人新的机遇和挑战，促使法务人员开始反思。企业全方位的竞争态势，要求法务走进业务第一线去熟悉企业、熟悉商业、熟悉业务需求。为能做到“极致”，未来的法务人应将资源分配到最有价值的地方。
在未来，法务人的多重价值会逐渐清晰起来。从支持交易的合同审核、法律尽职调查、法律方案设计，到控制风险的案件处置、合规管理、制度建设，最后到介入管理的战略建议、企业治理、业务取舍，这些都是法务人可发挥价值的领域。明日聪慧的法务人，其价值领域只会越来越广、越来越深。法务人也必须给企业带来更多的价值，其价值超过其他法律服务提供者（主要是指社会律师），才有立足于企业的基础，法务这个行业也才能兴起与发达。
然而，法务总监们一直在面临着“事多钱少”和“人才流失”的挑战。未来的法务总监如何根据自身企业的实际情况，找到提高工作效率的工具、划出法务与社会律师的边界、设定法务内部结构，是应对挑战的良方。这其实是一个价值结构的问题，它是未来法务人员在工作分工上的核心理念。笔者认为，未来的法务应将重心调整为以下三方面，在这三方面进行价值布局。
第一，未来法务应牢牢占据价值领域的高地。如前所述，企业法律服务的提供者为企业提供价值包括三方面：业务支持、风险控制、管理建议。从与企业的利润获取到目标的接触深度，三者有一种递进的关系。未来的法务人应在管理建议方面发挥出不可替代的作用，应与管理层理念保持一致，致力于提升企业核心竞争力。它要求法务不再局限于法律，而是着眼于企业的业务管理、战略管理与实施。这一点，正是外部社会律师无法达成的，也就成为法务与社会律师的一个重要边界。
第二，既然法务部永远处于“事多钱少”的窘境，那么合适的外包是有必要的。外包的承接商包括传统的律师事务所、逐渐兴起的第三方法律服务供应商。律师事务所在诉讼案件、合同审核、法务项目等方面，是有其优势的。换言之，由律师事务所处置这些事项，成本与效益之比更好。这就提示我们，未来法务部要学会如何建立规则，将适合由社会律师处理的案件、合同、项目委托给律师事务所来完成。新兴的第三方法律服务供应商，如判例库的快速检索服务商、法律实践知识的聚合服务提供者，因其规模优势和技术优势，能帮助企业大大降低相关支出成本，这也是可以外包的法务事项。当然，所有外包的结果，必然是企业的效率得到提高、成本得到降低，效果却可不变，甚至更好。
第三，在信息技术的帮助下，智能化处理一些重复性、流程化的法务工作完全是有可能的。未来的法务人，不再需要把精力投放到大量的重复性、低层级的文本阅读、标准化的资质审核等工作上。这些均可交给机器。大数据技术的运用，人工智能的发展，已使得人类程序员可以开发出通过阅读特定法律文本之后自动给出特定答案的系统。很多系统不仅是自动化，而且自身还有深度学习、创新的能力。在这种价值分工下，法务部的工作就变为找到那些适合机器工作的事务类型，以及帮助IT人员开发出适用的系统程序。
未来法务要在不确定的复杂商业环境下赢得企业的认可，必须解决好上述驱动因素所带来的问题。精益管理，带来的要求是法务要切实深入业务，而不能再泛泛而谈。组织人际观念的变化，带来的要求是不同企业的法务必须协作起来，而不能再犹如一盘散沙。信息技术的发展，带来的要求是法务人员必须快速地学会、利用新技术。深入业务、协作、利用新技术的目标其实是一致的，那便是更精准、更有效、更低成本地提供企业内部法律服务。这就是未来法务人的制胜策略。
在思维方式上，未来法务人要学会和运用互联网新思维，重点是用户思维、简约思维和服务思维。用户思维是强调倾听客户心声并加强与客户的深度互动，打破部门之间的疆界。秉承该思维方式的法务人员，应视自身为业务部门的一员，从业务角度来考虑法律问题。简约思维要求法务提供专注和简单的法律服务，致力于解决问题，而不仅是提出问题。服务思维是强调给客户提供非凡的客户体验。在与企业领导沟通时，法务人员如果能以一张可视化的图表将复杂的法律事项表达出来，无疑会获得领导的好评，从而创造了良好的客户体验。
在人才组织上，未来法务人要学会共享知识与经验，通过联盟的方式，降低法务成本。目前，大部分同行法务可能都在从事类似的工作。有些事务，对于某些法务来说，可能轻车熟路，不费吹灰之力；但对企业之外的另一些法务，却得重新开始学习、体会，最后效果可能也不大理想。有些企业好的合同文本，被视为企业的专有技术，可事实上这些文本并不能实际创造商业价值或成为阻挡对手的工具，要能拿出来作为范本分享，甚至被同行予以进一步优化，那么涉及相关行业的整个合同水平将得到提高，从而有益于全部的相关法务人员。如果未来在法务人之间可以建立开放的联盟自组织平台（对外则是封闭的），由法务人来主动分享专业知识、经验与文本，那么，企业内部的法律服务成本无疑会整体降下来。事实上，类似的联盟平台已出现在其他专业知识工作者群体中。可以看出来，这种能产生协同效应的联盟，是完全符合新的人才机制理念的。
在技术利用上，未来法务要密切关注新的信息技术。现在法务人员已离不开电脑、手机、电子邮件、社交网络、视频会议等，这些技术让法务人员随时在线、随时沟通。在智能化理念的推动下，新的技术运用层出不穷。如智能法律检索技术，对于处理堆积如山的文件，其效率之高、速度之快，令人咋舌。又如文件自动组装技术，能在几分钟之内将一份事先设计好的交易文件在线生成，使得完全不懂法律的外行能快速拿到一份基本可用的法律文档。再如法律大数据技术。通过分析数万份类似的裁决文本，可以预测案件结果；通过收集海量商业合同，可以了解某一行业可能面临的最大法律风险。因此，理查德·萨斯坎德预言，大数据对法律意义影响深远。更重要的是，法律大数据的颠覆性在于重要的法律见解，在将来可能不是来自于法律人士，而是来自于大数据分析师。还有其他很多新的技术，法务人通过这些新技术，将从标准化、流程化的工作解放出来，从而能将精力放到那些更加复杂的、核心的需要综合运用法务经验的事务当中。
近日，美国最大的全球律师事务所之一Baker & Hostetler宣布他们聘请了一名叫Ross的机器人社会律师。当其他社会律师们像和人交流一样，用自然语言向Ross询问问题时，Ross可以读取法律、收集证据，在得出推论之后，提供一个以其收集的证据为基础的答案。
可以设想的是，如果Ross走进法务部，那么它完全可以接管法务部那些可标准化的重复性工作，从而大大提高法务人员的工作效率，并可能导致一些法务人员失业。这样的时代，其实已来临。关键是，法务人对此有足够的认识吗？不远的将来，当机器人做着和法务人一样的工作时，法务人该何去何从？
事情真的会变得这么严重吗？其实不然。正如一句谚语所说：上帝关上一扇门，就会打开另一扇门。法律服务市场将出现新的服务提供商、新的工作模式。理查德·萨斯坎德在其书中为我们列出了诸如法律知识工程师、法律技术专家、法律项目管理师、在线纠纷解决师、法律风险管理师等8种法律人的新工作，这极大地鼓舞了年轻的法律人士。
对于法务人来说，已不能再依靠处理程序性、重复性的法律事务谋生，裹足于简单、标准的法律事务，最终只会让法务人员失业，因为这些工作终将被机器代替。同时，法务人也要学会与社会律师竞争和合作，双方对企业法律事务进行合理的分工。分工的原则便是围绕企业的具体需求，以最低成本完成本企业的法律任务。法务总监必须不断地审视本部门的成本预算，评估法律事项的收益，力争达到最优的资源利用状态。
更重要的是，法务人必须成为增强型的企业实务专家。未来的法务人，不仅是法律专家，更多的是企业法律问题解决专家、企业管理执行者推动。未来的法务必须具备跨学科、复合型的知识，能将最新的信息技术和工具运用于法务部，或自身即成为新技术专家，为企业主动搭建法律技术应用场景。
预测未来是一件非常困难的事，但又是一件令人着迷的事。对法务人未来工作方式和工作内容进行预测，虽然有点冒险，也可能存在错误，但对于验证目前的法务人员是否在朝着正确方向发展，是相当有益的。
我们以华为的法务工作经验为例，介绍法务工作的成功实践经验。
无论从哪个维度衡量，华为对法务部门的重视程度，以及法务部门在华为所产生的实际价值，在国内企业中都是非常罕见的，也许是独一无二的。华为的法务部门曾经起到让华为起死回生的作用，后来则一直掌控着华为的生死命门——专利布局。
华为的法务团队目前已扩展至700多人的规模，其中不乏精英人士。企业是经营出来的，不是管理出来的，因此，企业对法务的需求，一般是随着业务的发展而逐步增长。
很多人，包括很多法务人根本不知道什么是合规管理，以为合规管理与法务管理是两项差不多的工作。有三类企业，如果对合规管理是这种认识，迟早要惹大麻烦，这三类企业是有大量境外（特别是欧美）业务的企业、金融企业、上市公司（特别是有一定知名度的）。
合规管理与法务管理虽然都叫“管理”，但合规是货真价实的纯管理，几乎不存在服务和支持职责，而法务则既是管理，又是服务和支持。对一项业务的法律风险控制，法务要基于服务和支持的理念进行管理，因此，当法务认为这项业务的法律风险控制已达到合格标准但又不尽如人意时，很有可能一方面会表示“同意”开展这项业务，另一方面又提出一大堆有助于使法律风险控制达到优良标准的建议。很多人会因此指责法务：“你到底是同意还是不同意啊？”也有人会要求（有时是要挟）法务：“你把建议收回去吧。这些都没啥大不了的，业务开展起来要紧啊，不要因为这些鸡毛蒜皮的事情妨碍了业务啊！”这些指责和要求到底有没有道理呢？这个问题先放一放，我们接着聊合规在这个时候要做什么。
合规首先要判断业务的法律风险控制是否已达到合格标准，如果认为不合格，就必须明确表示“不同意”。在这点上，合规与法务的职责其实是完全重叠的。但如果认为合格，合规是不应去提完善性的建议的，表示“同意”就OK了。
合规管理与法务管理的另一个区别在于合规拥有检查、监督、处罚等权力，法务则没有。如果业务部门偷偷地去开展未经审批或审批不通过的业务，或者做业务的过程中以权谋私，合规是要抡起大棒打下去的，但法务没有这个权力。另外，回到刚才那个场景，对法务提出的完善性建议，如果业务部门因为私心、偷懒、严重判断失误等不可原谅的原因而不执行，也应当纳入合规检查、监督、处罚的范围，但业务部门有权自行基于合理的判断而善意决定不执行法务提出的完善性建议。
合规管理与法务管理的第三个区别是：合规管理的关注点不局限于法律，诸如内控制度、决策程序、业务流程等，都是合规管理的关注点。因此合规管理人员中具有法律背景的只需要一小部分，其他像具有业务背景的、IT背景的、审计背景的，反正各种各样的最好都有一些，都用得上。
