三 管理职能理论

亨利·法约尔（Henri Fayol，1841—1925）是一位出生于君士坦丁堡（今土耳其伊斯坦布尔）的法国著名管理学家，管理职能理论或称为一般管理理论的创立者。1858年从瓦伦斯的皇家高等学校（Lycee Imperial）毕业之后，法约尔子承父业，前往位于里昂的圣艾蒂安国立矿业学校（National School of Mines at Saint Etienne）学习，19岁（1860）以矿业工程师身份毕业，进入法国科芒特里－富香博－迪卡兹维尔矿业公司工作，直到1918年退休。

法约尔在1916年出版的《工业管理与一般管理》（ General and Industrial Management ）一书中完整地阐述了他的管理理论。在法约尔看来，之前那种通过制度设计和方法改进以提高生产效率（这正是泰勒科学管理所强调的）的做法并不是管理的全部内容，管理是要对组织的生产、销售、融资以及会计职能进行有序的安排与整合，管理并不等同于高效率的生产技术，但管理与技术活动的整合对于组织经济效益的取得至关重要。面对同样的问题，法约尔给出了与泰勒不同的答案：泰勒将管理视为一种旨在提高生产效率的科学生产方法，法约尔却提供了一种从“职能”的角度认识管理的新途径。他把管理视为一系列职能有序开展的过程，因此他的理论也被称为“管理职能理论”。林德尔·厄威克（Lyndall F.Urwick）指出，法约尔“对管理理论的独一无二的贡献就在于把管理作为一种独立的职能并加以分析。这样就为通过职能分析来研究高层管理的整个现代方法的演进铺平了道路” 。

（一）管理的界定

法约尔在《工业管理与一般管理》一书的前言中写道：“大千世界几乎所有的领域，大的、小的、工业、商业、政治以及宗教，管理都发挥着主导作用，且充当了非常重要的角色。” 那么什么是管理（Administration）呢？法约尔是通过对组织活动的整体性分析，从系统认识与把握管理活动特殊性视角来界定管理的。他认为，任何组织都具有技术职能、商业职能、金融职能、安全职能、财务职能与管理职能6种活动，但除了管理职能之外，其他的职能都无法掌控组织行动的整体规划，建立组织结构，调配各种力量及协调各种职能行为。因此，管理职能与其他职能有着明显的区别，管理职能是社会组织的手段和工具。法约尔将管理职能界定为由计划、组织、指挥、协调和控制5种要素所组成的一种职能活动，其中：计划即预见未来和拟定行动计划；组织是建立一个既具有物质性又有社会性的双重性机构；指挥即是让人们去执行；协调即沟通、联合、并使所有行为和力量达到和谐统一；控制则是遵照已有规则和既定程序，监督事物的运行。法约尔强调，管理职能并非单独存在，而是分散和嵌入于组织的其他职能之中或职能与职能之间，从而与整个组织有机地联系在一起。在此过程中，管理职能依据复杂的相互作用机理，发挥对组织整体性的作用与功能，确保组织整体有序、高效率运行。法约尔还认为，管理职能并非一种专有特权，也不是某个负责人或组织领导的个人责任，它是由组织领导和组织所有成员共同行使的职能。“它（指管理）是联系企业内每一个部分以及企业与外部世界的枢纽工具。”

为了能更准确地理解与把握管理的本质，法约尔对管理职能与领导职能做出了明确的区分。他认为，所谓的领导，就是带领组织达到目标，利用组织所拥有的资源，尽可能地获取最大利益，保证组织6种基本职能的有序运转；管理则仅仅是6种基本职能之一，需要由领导来保证它的运转。但由于管理在组织高层领导心目中占据重要的位置，致使在很多时候，人们会误认为领导的角色就是单纯的管理。总之，在法约尔看来，领导与管理是两种不同的职能，相对管理而言，领导活动发生在组织的最高层和最核心部门，保证着包括管理职能在内的其他组织职能的正常运行。因此，两者的活动层次、工作目标与作用方式截然不同。

（二）管理能力与管理理论

在西方众多的管理思想家中，法约尔首先意识到创建完整管理理论，加强管理教育的重要性，他是积极倡导与亲自践行这一认识的第一人。这与他长期工作在管理前线的经历分不开，同时也和他个人的禀赋与责任感有关。法约尔认为，组织的技术、商业、金融、安全、财务管理职能都有其相对应的专门能力，大致可以分为专业能力和管理能力，每种能力都建立在一系列素质和知识上，构成能力的每种因素的重要性同职能的重要性和性质有关。这些素质和知识具体包括以下方面 。

第一，生理素质：健康、精力、敏捷。

第二，智力素质：理解和学习能力、判断能力、脑力、头脑灵活性。

第三，道德素质：毅力、坚强、承担责任的勇气、创新精神、献身精神、机智、自尊。

第四，综合文化素质：具备各种非专业领域内的知识。

第五，专业知识：它同专门职能有关，即涉及技术、商业、金融、管理等职能的专业知识。

第六，经验：它是实践总结的认识，是人们在实践中取得的经验教训。

法约尔根据自己的工作经验深切地感受到管理能力对于组织的重要性，并认识到越是高层的领导者就越需要具备管理能力。他指出“技术能力对工业企业下层起支配作用，管理能力则在上层占主导地位，” 并认为，管理能力同技术能力一样，可以在学校和组织中获得，但问题在于，“我们还没有一个经过大众讨论从而被确立认可的管理理论”，因此试图通过管理教育来提升管理能力的努力就显得心有余而力不足。“缺乏管理教育的真正原因是教育理论本身的缺乏。没有理论，就不可能有教育” 。所以他极力提倡尽早建立一套管理理论，管理理论被法约尔视为开展管理教育，提升管理能力的前提和基础，他将理论定义为“被一般经验尝试和检验过的原则、规律、方法和程序的集成”。法约尔认为，当管理理论建立之后，就要着手推行管理教育，普及管理知识，提升管理能力。各级学校在管理教育中应当责无旁贷，发挥积极作用，“应该在一切可能的范围内，尽其所能地传播管理理论。学校显然义不容辞地承担着教育重任。”

（三）管理原则

法约尔根据自己丰富的工作经验，通过反复思考与验证，总结出了14条管理原则。他认为，原则是用来巩固社会组织，使之能简便易行运作的各种管理规律和方法，强调“没有原则，我们就要陷入黑暗和混沌；没有经验和尺度，即便有最好的原则，我们也会举步维艰。原则是为我们指明道路的灯塔：它只为知道大门开在哪里的人们服务。” 这些管理原则包括以下14条。

1.劳动分工（Division of labor）

劳动分工属于一种自然规律，对于动物界而言，越高级的生物，它承担不同功能的器官分化程度越高。对于人类社会而言，社会组织越重要，机构和职能联系也就越紧密，随着社会的发展，那种承担全部职能的单一机构将被以劳动分工为基础的组织所取代。分工有利于促进劳动的专业化和技能的熟练化，从而使生产率得到提高，因此劳动分工可以在同样的付出下得到更多更好的产出。劳动分工既能应用在技术工作上，也适用于其他一切工作，只要这些工作需要多人合作或者需要多种类型的能力参与。劳动分工的结果是职能专业化和权力分离。

2.权力与责任（Authority and Responsibility）

权力就是让他人服从的权利，权力与管理者的职能有关，表现为一种职权，或称为正式权力。除此之外，管理者还有另一种权力——源自管理者个人智慧、知识、经验、道德价值、领导天赋、奉献精神等的非正式权力，或称为个人权威。就管理者权力行使而言，非正式权力对正式权力有着不可或缺的补充作用。与权力相生相伴的是责任，权力所到之处，责任随之而生。一个组织最为理想的状况是有着明确的责任范围与奖惩标准，并通过权力有效运行实施奖惩。但在实际管理中，存在着“级别越高，管理行为越复杂，参与人数越庞大，离终极结果越远，就越难以在终极产品中显现最初权力的影响，也就越难建立领导的责任标准” 的问题。管理层级越高，权力越大，管理责任越难明确，也更不容易追究责任，进行奖惩，这就是所谓的高层“权责悖论”。为了预防这一问题发生，就需要对领导者价值观问题加以重视，“防止高级领导人滥用权力的最有效保证是其个人的价值观，尤其是高尚的道德价值观”。

3.纪律（Discipline）

纪律本质上是组织与成员之间达成的协议。这种协议可以由双方自由协商达成，也可以由组织单独制定，在形式上可以是书面的也可以是被默认的，正是这些协议决定了纪律的形态。纪律就是要求组织成员遵守协议，表现为服从、勤勉、行动、忍耐以及尊重。但前提条件是这些协议必须制定得清楚明白，条理分明，尽可能让双方满意，任何一个组织的纪律状况都取决于领导的才能和协议制定的质量。领导维护纪律方面的才能不仅表现在对惩罚方式和力度的选择上，还表现在对惩罚对象个人情况和环境因素的综合考虑上。总之，制定和维持纪律最有效的方式是：①各级优秀的领导；②协议既清楚又尽可能公平；③合理应用惩罚。

4.统一指挥（Unity of Command）

统一指挥是指不管在任何时候、任何行动中，下属都应该只听从唯一一位领导的命令。一旦一位以上的领导对一个人或一项事务同时行使权力，问题就出现了。在这种情况下，权力会受到损害，纪律会遭受破坏，秩序也将变得混乱，稳定受到威胁。通常，在实际管理中，纵向上各级领导的越级指挥和横向上不同领导与部门间的职权划分不清是影响统一指挥，造成双重领导问题的主要原因。

5.统一领导（Unity of Direction）

统一领导是组织必须由一个领导人，按照统一计划，领导并协调组织整体行动，以实现组织目标。统一领导是组织统一行动、调配力量、集中优势完成组织任务的必要条件。统一领导与统一指挥的区别表现为：人们通过建立完善组织结构来确保统一领导，统一指挥则取决于组织成员个人如何发挥作用。因此，就组织整体而言，需要统一领导；就组织个体成员而言，则要遵循统一指挥。“没有统一领导，统一指挥就不存在，但统一指挥并来自于统一领导。”

6.个人利益服从整体利益（Subordination of Individual to General Interest）

个人利益服从整体利益的原则要求个体的利益不能凌驾或有损于集体的利益。这一原则不仅在社会组织中适用，在家庭私人生活和国家政治生活中也同样适用，家庭利益要排在任何家庭成员个人利益之前，公民个人或公民组织的利益不能高于国家利益。在现实生活中，由于人性的无知、野心、自私、懒惰、软弱等弱点使人具有了为个人利益而损害集体利益的动机和行为，管理者需加以注意和妥善处理。不仅如此，管理者还需要妥善处理在面对不同范围内两个需要同等重视的利益发生冲突时的矛盾。为此，就需要管理者有坚定的意志，发挥引领示范作用，同组成成员签订公平可行的协议并认真监督执行。

7.人员报酬（Compensation of Employees）

人员报酬是组织成员所付出劳动的回报价格。报酬的支付应该尽可能地公正，让组织、员工和雇主都满意。为此，组织需要制定合理的报酬率和选择适宜的报酬模式。报酬率的制定首先需要排除雇主意志和员工才能等因素的影响，通过对组织所在的社会环境以及组织整体运行情况与报酬的关系及影响等问题进行客观分析，以此作为报酬率确定的重要依据。员工才能等因素只是制定报酬率的参考。人员报酬模式对组织有重大影响，在实际工作中，应根据如下标准进行人员报酬模式的选择：①确保报酬公平；②激发热诚，奖励有效的努力；③不会产生过多的超出合理范围的报酬。在生产企业中，适用于工人的报酬模式有：①按劳动日付酬；②按任务付酬；③计件付酬。通常，这三种报酬模式可以混合使用，并衍生出诸如奖金、分红、实物补助、精神奖励等不同但都同样重要的报酬形式。对于有条件的组织而言，除了物质报酬之外，组织还应该关心员工的健康、教育、道德观和稳定性，为员工提供适当的福利。组织的福利设施不拘一格，形式多样：在组织内部，福利体现为工作舒适性与便利性的改善与提供，比如照明、卫生、环境、交通与用餐等；在组织外，福利体现在住房、食品、教育和能力提升等方面。总之，所有能改善组织成员的价值和命运，激发组织成员工作热情的报酬方式，都是管理者应该持续关注的问题。

8.集中（Centralization）

集中是指在每个动物机体或社会组织中，感觉集中于大脑或领导，从大脑或领导发出指令，使组织各部分行动。集中与劳动分工一样也是一种自然规律，在任何组织中都或多或少地存在。对组织而言，重要的是找到组织集中或分权的适宜尺度。尽管领导者的个性、才能、下属的能力以及组织所处的环境等因素会对集中或分权产生影响，但选择集权还是分权的根本尺度是能否使总收益最大化，凡是能提升下属重要性的做法就是分权，反之就是集权，而选择集权还是分权，则要置身于组织所处的环境之中，以能够满足各方面利益为条件加以确定。

9.等级链（Scalar chain）

等级链是指一条从组织权力最高层到最低层贯通的完整权力执行路线和信息传递渠道。等级链的存在保证了组织正式信息的上下贯通与统一指挥。但随着组织规模的不断扩大和组织层级的增加，等级链往往会延缓组织内信息的传递速度，影响组织行动的机敏性。因此，在实际工作中，需要通过使用“等级天桥”，以兼顾等级链和执行效率。

10.秩序（Order）

秩序，简单而言就是各有其位，各就各位，组织中的任何一件物品和任何一个人都有且都在应在的位置上。因此，秩序又分为物质秩序与社会秩序，物质秩序强调组织物品空间位置的合理性，社会秩序强调组织人力资源配置的高效性。因此，完美的物质秩序是通过精心的安排，为组织中的各种物品恰如其分地选择合适的位置，并将物品放置在该位置，以此避免丢失材料和浪费时间。完美社会秩序则是通过对保证组织正常运行的必要职位的预先设计和招聘符合管理条件的人员来实现的。

11.公平（Equity）

公平就是公道与善意的统合体，是领导处理组织人际管理，激励下属应遵循的重要原则。公道就是组织在任何时候都不能违反当初与员工所订立的协议，并在不违背协议初衷的基础上对协议规定不完善不周全之处进行解释与补充。善意就是组织需要尊重与平等对待组织成员，尽可能满足组织成员各种合理的需求，以激发组织成员的顽强意志和忘我精神。

12.人员的稳定（Remain Stable of Personnel）

组织成员在各自岗位上长期稳定的工作，不仅有助于自身业务水平与工作能力的提升，也能有效降低组织人力资源的培养支出，还能鼓励组织成员在特定岗位上持续贡献，增强组织整体的凝聚力。因此，除了因年龄、疾病、离职、死亡等原因导致的人员变动之外，组织应极力避免过于频繁的岗位变动与人员调整，努力保持组织成员工作以及组织结构的相对稳定性。

13.创新精神（Initiative）

创新精神就是设计与构思能使人获得极大满足感的新颖计划并使之成为现实的意志与取向。创新精神能激发组织中各级人员的工作热忱与行动力，因此，创新精神应该为组织全体成员所共有，领导者需要凭借自己机敏和高尚的情操来激发和支持组织成员的创新精神，能否更好地激发出下属的创新精神是领导者领导能力的重要标志。

14.团结精神（Spirit of unity）

一个组织成员的和谐与团结能产生强大的力量，组织要极力实现人员的团结。为了实现这一目的，组织不仅需要严格恪守“统一指挥”原则，而且需要避免刻意挑拨下属关系以达到“分而治之”目的的任何行为与尝试。除此之外，组织还需要努力激发下属的热诚与激情，鼓励所有人员发挥各自能力，为每个下属的贡献给予适当的奖励而不至于引起相互间的嫉妒，损伤和谐关系。最后，领导者还需要注意沟通方式的选择，口头的沟通相比书面沟通而言，不仅不容易产生误会，而且直接、迅速的特点还能极大地提高沟通的效率，因此在组织管理实践中，应尽可能使用口头沟通，进行信息的交流。

亨利·法约尔和弗雷德里克·泰勒是两位同期在大西洋两岸分别创宗立派的管理学卓越学者，为管理思想向管理理论的科学化转化做出了重要贡献。“两人都是早期重工业的开拓者，在研究管理理论之前都在技术研究和实践领域颇有建树，并且同为组织机械论的代表人物——尽管这一成果很难尽述二人的功绩，仅仅是一种简化的概括” 。但遗憾的是，当法约尔的理论在法语世界流行的时候，由于专业术语使用过于晦涩，为翻译和跨文化交流传播带来了困难，在很长一段时间当中，法约尔的管理理论并没有在盎格鲁－撒克逊文化世界中受到必要的关注，产生应有的影响。美国学者第一次研读到法约尔著作的英译本是在1949年之后。可以想见，法约尔的管理思想对同时代生活在大西洋对岸的另一位管理学先驱——泰勒——几乎没有产生什么直接的影响。反倒是，泰勒的科学管理思想在某种程度引起了法约尔的关注与思考，在1910年举行的首届国际管理科学大会上，法约尔就对当时颇为流行的一些管理观点进行了批判，并在第二届大会的开幕式发言时强调，他与泰勒的观点并不是相互竞争也不是相互对立的。在法约尔去世前不久，他将自己所创立的“管理研究中心”同泰勒追随者所创立的“勒沙特利耶—德弗雷米维勒协会”（即泰勒主义协会）合并，成立“法国组织全国委员会”。该组织致力于将法约尔和泰勒两位管理学先驱的开创性贡献融合一体，不仅为法约尔主义也为泰勒主义在欧洲大陆的传播贡献了力量。

在法约尔之后，经过詹姆斯·穆尼（James D.Mooney）、哈罗德·孔茨（Harold Koontz）、伊扎克·艾迪斯（Ichak Adizes）和斯蒂芬·罗宾斯（Stephen P.Robbins）等学者的持续努力，法约尔所创立的组织管理理论得到发扬光大，影响深远。当前我们基本上还是依循着法约尔当时从职能角度认识和把握管理的思路来界定和研究管理，从此一端可见管理职能理论在整个管理学发展史中的显著地位和深远影响。 L3cgZB1dPs9LNdSz4wlRBRag5c311yUQzj/ncHZW5FvSBO1qE9cYN7e2C28bXR/U