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人类社会的思想很少有全新的，古典管理理论也一样；它是在总结和吸收前人管理思想的基础上，结合时代需要和条件产生和发展的。中世纪后期，西方社会所孕育的现代性基因，在宗教革命、文艺复兴、地理大发现、科学革命等一系列事件的交互影响下被彻底激活，欧洲社会逐步摆脱了中世纪的各种藩篱，走进了现代社会的大门。在这一过程中，一种新的生产组织方式——工厂制——现代社会化大生产的社会组织形式随着工业革命的发生而出现。正是工厂制的出现，为管理提出了时代之问：如何使社会化的大生产更加有序和有效？管理学百年的发展，正是围绕这一“时代之问”，按照不同的逻辑展开的。工业革命及其随后的时间里，人们为回答管理的“时代之问”所开展的早期探索与思考，为古典管理理论的产生奠定了坚实的社会基础、实践基础和思想基础。
历史学学家通常以 1776年詹姆斯·瓦特（James Watt，1736—1819）发明的蒸汽机在生产领域（制铁厂）的应用为工业革命发生的标志。工业革命的本质是以机械力取代人力、蓄力、风力、水力以及其他自然动力资源的过程。随着这一过程的展开，传统农业社会逐步向工业社会转型。“工业革命是否让英国人有了绝对或相对意义上更多更好的衣食住行，这自然是每个历史学家所感兴趣的。但假如他忘记，那不但是一个加减的过程，而且是一场根本性社会变革，那就会错失问题的要害。”
从阶段特征上看，工业革命是由两个先后相续但各有重点的阶段所组成的。其中，第一阶段（1770—1870）是以英国为策源地，以蒸汽机的使用、生产机器的改进与发明以及工厂制度的出现为主要成就。恩格斯认为这一阶段的工业革命的成就与意义在于，“分工、动力特别是蒸汽机力的利用、机器的应用，这就是从 18世纪中叶起工业用来撼动旧世界基础的三个伟大杠杆”
。第二阶段（1870—1914）是以美国为主要策源地，这一阶段，科学在推动生产进步中的作用日益重要，并且大量有助于实现大规模生产的技术被不断发明使用。“正是在 1870年前后，出现了两个重要的发展——科学开始大大影响工业，大量生产的技术得到改善和应用。”
不同阶段的工业革命对古典管理理论形成的影响是不同的。具体而言，第一阶段的工业革命的直接成果就是促成了工厂制度——更多的陌生人在更大的陌生劳动场所使用机器进行分工合作——的出现。正如现代管理学家所指出的：“新兴的工厂体制提出了不同以往的管理问题。教会能够组织和管理其财产，是因为教义以及忠诚信徒的虔诚；军队能够通过一种严格的等级纪律和权威来控制大量人员；政府官僚机构能够在无须面对竞争或获取利润的情况下运转。但是，新工厂体制下的管理者无法使用上述任何一种办法来确保各种资源的合理使用和配置。”
总之，工厂体制的形成和发展一方面由于技术和资本的集聚，使得大规模生产成为可能，而且激烈的市场竞争使得建立更具竞争力的工厂成为紧迫的任务；另一方面，工厂体制下扩大化的生产规模对管理者提出了新的亟待解决的问题，其中最为现实与紧迫的问题就是如何使那些曾经习惯于传统农业生产条件下分散劳动的个体劳动力转化为能适应工厂体制下机械化集体分工合作的劳动力。这一问题既涉及如何招募、培训和激励工人，也涉及为工厂选择与培养合格管理者的问题。总之，第一阶段的工业革命给管理带来的最为直接与紧迫的任务就是如何使工厂中大量劳动力迅速地实现“工业化”，以适应社会化机器大生产的需要。
工业革命在美国转入到第二阶段之后，由于科学与新的生产技术在社会经济各方面各环节的大量应用，社会生产力极大提高，生产规模更加扩大，出现了像卡内基钢铁公司、洛克菲勒石油帝国以及横跨北美大陆的铁路网等的大型和超大型企业组织。在日益激烈的市场竞争下，工厂劳动力“工业化”的问题并没有得到有效解决，在组织规模日益大型化、组织结构日益复杂化、组织竞争日益加剧化的情况下，这个问题有时甚至超出工厂的范围，成为社会问题——尖锐的劳资冲突，经常发生的工人罢工以及广受社会诟病的童工使用等。因此，这个阶段最能引发人们关注与研究兴趣的问题就是大型组织的管理问题。
这是工业革命第二阶段后，人们第一次面临的亟待解决的全新问题。总之，工业革命创造了一种全新的社会环境，产生了与以往不同的管理问题，工厂需要在一种充满激烈竞争的条件下进行生产和创新，从而激发了对增长和只能从大规模生产和分配中获得经济性的强烈需求。虽然同期的管理者和学者对解决工业革命所带来的问题进行了理论和实践的初步探索与尝试，取得了一定的成绩，但只有当以科学管理理论为主要代表的古典管理理论产生之后，才能真正从科学的视角，以科学的方法对这些问题给出系统的答案，提出有效的解决方案。
为因应工业革命后新兴的工厂体制所带来的各种现实问题，一些具有远见的企业主利用自己的知识或聘请专业人才，在自己的企业开始了初步的管理改革与实践，为科学管理理论的产生积累了一定的实践经验。其中的杰出代表有瓦特和博尔顿在索霍工厂的管理实践，罗伯特·欧文在苏格兰新拉纳克工厂的改革实验以及丹尼尔·克雷格·麦卡伦在纽约—伊利铁路公司的改革实践。
索霍工厂是由蒸汽机的发明者詹姆斯·瓦特和其商业伙伴马修·博尔顿（Matthew Boulton，1782—1809）于 1796年在英国伯明翰合伙投资建立的蒸汽机制造工厂。瓦特天才的创造能力加上博尔顿敏锐稳健的商业头脑，让两人的合作不仅拉开了工业文明的序幕，而且他们在索霍工厂中进行的系统性管理探索实践，也远远走在了那个时代的前列，堪称现代管理实践的先驱。具体来看，瓦特和博尔顿在索霍工厂推行的管理举措由如下几个方面组成：一是以市场需求为导向，进行产品开发与生产；二是实施标准化生产，制定生产工艺流程、机器作业规范和产品部件要求的标准，严格按标准操作；三是以工作研究为基础，实行职务分类管理，将生产工种划分为钳工、车工和一般工人等不同类型，实施分类管理；四是完善会计制度，加强成本控制与利润管理；五是强化工厂内部控制，降低工厂生产运行成本；六是根据产品生产的不同情况，实行分类计件工资制；七是推行职工福利制度，改善职工的生产生活条件，缓和劳资冲突，提高工人生产的积极性。
从上述的管理措施可以看出，索霍工厂在工业革命之初所施行的某些管理措施与方法已经有了现代工厂管理的影子，甚至某些制度如成本核算制度比现代许多成功的企业所采用的制度更为先进。就此有学者指出：“不论是泰勒、福特，还是当代众多管理专家所面对的任何管理事务，都能在 1805年以前的索霍工厂的管理实践中发现。”
之所以有如此情况，除了瓦特和博尔顿卓越的管理才能使然之外，也因为工业社会中的管理所具有的某些共性问题，其本质并不会因为时空的改变而发生变化。正因为如此，历史经验与价值在现代管理实践中才愈加重要。
作为一名成功企业主的罗伯特·欧文（Robert Owen，1771—1858），是工业革命后把人的因素视为管理过程的核心的第一人。他试图阻止工业资本主义的前进浪潮和他所看到的这次浪潮中的罪恶，并且号召在社会重组的基础上建立一种新的道德秩序。他坚持认为，人类是环境的产物，人类只要通过教育使道德得到新的武装，才能摆脱环境的影响，因此人只有在良好的物质和精神环境下，才能形成良好的品格。正是秉持着这一对道德的理解与认知，凭借早期在曼彻斯特工厂中所积累的管理经验，欧文于 1795年在苏格兰同朋友合伙建立了新拉纳克（NewLanar）工厂，并在那里实施了以工人为中心的管理改革。欧文的管理举措主要包括以下三个方面：一是以具有社会救济性质的方式雇佣童工以缓解当时企业普遍面临的劳动短缺问题，与此同时，给予贫困儿童基本的生活保障。欧文先后从济贫局中雇用了 400～500名乞丐儿童到工厂从事学徒工作。这些儿童每天在工厂中工作 13个小时，包含 75分钟的用餐时间，这些儿童的生活和工作条件得到了持续改善。二是以道德说服和劝告为主要方式，培养工人的自律意识，解决工厂监管与纪律维护问题。欧文发明了一种叫做“无声监控器”的特殊设备，用于维持工厂纪律。欧文在工人操作的每台机器旁边都悬挂一块四面分别涂成黑色、蓝色、黄色和白色，分别表示当天工作成绩由低到高四种状态的木头。每天下班后，管理者将计算和转换工人当天工作的分数，并将木头上涂着相应颜色的那一面对着走廊，以此形成良好的竞争氛围，激励工人更好工作。“这的确是现代管理中公布销售和生产数据以树立部门自豪感或鼓励竞争的一种雏形。”
三是重视对工厂劳动者的培训，提高劳动者技能。欧文对当时大多数企业主重视机器设备，进行大量投资而忽视劳动力投资的做法提出了质疑。他认为，“用于改善劳动力的金钱‘不是使你的资本增加 5个、10个或者 15个百分点，而是经常增加 50个百分点，而且在很多时候是增加一倍’。”
新拉纳克工厂骄人的财务记录充分证实了欧文的论断。四是以工人社区建设为重点，改善工人福利待遇。欧文致力于以工厂为中心的社区社会改造，提高工人劳动素质，改善工人待遇，为工人子女创办幼儿园，建立公共食堂、医院，对新拉纳克的学校进行教育改革，为工人建立业余时间俱乐部，丰富工人业余文化生活。
丹尼尔·克雷格·麦卡伦（Daniel Craig Mccallum，1815—1878）出生于苏格兰，7岁时随家人移民美国，在纽约州罗彻斯特接受了基本学校教育之后，靠着个人的自学和不断的努力，最终于 1854年成为了纽约—伊利铁路公司的总管。在麦卡伦就任公司总管的那个时候，铁路已经成为美国的第一大行业，但当时的铁路管理技术和水平与这一全国第一大行业的地位极其不相称，秩序混乱、事故频发、效率低下是时人对铁路公司的固有印象，如何着手对铁路公司管理进行改革，更新人们的印象就成为摆在麦卡伦面前的当务之急。麦卡伦认为，铁路公司要实现系统化的高效管理，需要良好的纪律、详细具体的工作描述、定时准确的绩效报告制度、基于价值的报酬和晋升制度、一种权责明确的上下级权力结构以及整个组织中责任和义务的履行。为此，麦卡伦从四个方面对纽约—伊利铁路公司的管理进行了改革。首先是实施等级分类管理。麦卡伦根据工人承担任务的不同来划分和确定工人的等级，并要求不同等级的工人穿戴能标识其各自等级的特定制服，以便于管理。其次是建立全面的规章制度，以规范操作要求，落实岗位责任，使每一个公司成员都切实担负起各自的职责。再次是明确组织结构，强化权力运行的集中统一。麦卡伦用树状图的形式，形象地标识出了公司权力和责任的结构与层次、各个业务部门的劳动分工以及报告和控制的传达路径。以此直观的方法，使公司内部知晓公司各部门的职责及其权力运行方向，确保了公司内部的职责明晰与权力的高效统一运行。最后，麦卡伦还利用当时先进的通信基础，对铁路运行实施信息化管理，确保铁路运行更加安全，内部控制更加精准，决策更加可靠和及时。尽管随着铁路公司的发展、活动地域的分散以及公司所有权和管理权分离等因素不断出现，铁路公司的管理面临新的系统化的现实挑战，但在卡麦伦及其追随者的不断努力下，铁路这一美国当时最大的行业还是为系统化管理的实践和理论做出了卓越的贡献，给予了美国乃至世界其他地方日后所出现的大型组织的管理极富借鉴价值的启示。不论是索霍工厂以秩序和生产效率为目标的管理探索，还是欧文以人为中心从而开创西方“人事管理”先河的管理实践，乃至麦卡伦为因应大型组织管理需要而构建的系统化管理方法与机制，都根据各自组织的实际情况，抓住了工业革命后不同阶段组织管理的关键问题，做出了符合那个时代实际情况的最先进的解答和应对，为之后的管理实践及理论探索积累了宝贵的实践经验。
面对工业革命后工厂体制下各种新的管理问题，查尔斯·巴贝奇、威廉·杰文斯、亨利·瓦农·普尔等一大批亦商亦学的学者，在充分学习吸收亚当·斯密、让·巴蒂斯特·萨伊、大卫·李嘉图等人的古典政治经济学思想的基础上，借助当时数学、物理学等自然科学和工业技术的最新成果，为解决工厂管理的现实问题，提出了大量富有价值的观点与思想，刺激和启发了之后的科学管理理论。
查尔斯·巴贝奇（Charles Babbage，1792—1871）是一位性格暴躁但颇具天赋的数学家、发明家，也是弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）之前对科学管理理论的产生最具影响的先驱人物，泰勒科学管理理论的某些内容可以在巴贝奇的管理思想中找到源头。巴贝奇对管理思想发展贡献最大的地方在于，他将科学的研究方法引入管理问题的研究，提升了管理研究的科学化程度与水平。他发明了一种被他称为“观察制造厂的方法”的系统研究方法，用于观察、记录、分析和描述工厂中的各种机器的操作、所涉及的技能种类和每一道工序的成本等问题，并提出相应的改进意见和建议，从而第一次为管理的研究确立了科学的程序，增强了研究结论的可靠性。巴贝奇对管理所做出的贡献体现于以下几点。首先，巴贝奇在继承亚当·斯密等古典经济学家关于分工有利于提高工人劳动生产率的观点的同时，更进一步强调，按各种工序的技艺难度和费力程度雇用工人，可有效降低生产成本，突出了分工对节省生产成本的作用。其次，在人事管理方面，巴贝奇秉承着一种和泰勒 75年之后所倡导的“雇主与雇员两者的真正利益是相同的也是一致的”
相近似的观点。他认为，“工厂的繁荣和成功对工人的福利至关重要……毫无疑问，工人们，作为一个阶级，会因为雇主的富裕而获益”
。因此他提出了所谓的“利润分享计划”，即工人们在获得一份基于他们所承担任务的性质的固定工作的基础上，还可以通过委员会的决定，以获得一份因为生产中的节约行为而获得的奖金。巴贝奇认为“利润分享计划”的好处在于可以使每个工人都有防止浪费和不当管理的强烈动机，使他们感受到自己的切实利益与工厂的繁荣密切关联，因此工厂的每个部门都会得到改进，工人之间也会形成一种自发氛围，对那些造成浪费或生产技术不佳的工人形成压力，促进其改变。而最为重要的是，“利润分享计划”使雇主与雇员的利益保持了一致，在一定程度上可以化解工人的反抗与罢工，有利于雇主和雇员走向共同合作。最后，巴贝奇较早地意识到创新、“独创性”对一个在充满竞争的市场上的企业的生存与发展的重要性。同时他还认为，系统化生产设计与安排对于制造业降低生产成本，增强市场竞争力具有积极作用。
威廉·杰文斯（William Jevons，1835—1882），是开展工作疲劳和工作成绩相关性及其基本规律研究的第一人，他所开展的研究早于泰勒同类研究很长时间。在《政治经济学理论》一书中，杰文斯对他的“铲土实验”相关内容进行了详尽的介绍，对工人铲土时铲子的大小、土质的软硬等因素和工人疲劳之间的关系进行研究。他认为，要使工人获得最高的劳动生产率，就要“使一个工人每日或每周做的工作量为最大，但又能使其从疲劳中彻底恢复，重新以没有减少的力量来工作”。杰文斯的这一研究及其结论比泰勒在米德维尔钢铁公司所进行的类似铲装实验整整早了 10年。在对雇主和雇员利益关系方面，杰文斯持有和泰勒相近似的观点，他极力主张工人和工厂管理者需要积极开展合作，通过利润分享、职工持股等具体措施来实现合作。这是解决劳资分歧，消除工会罢工的有效途径。
亨利·瓦农·普尔（Henry Varnum Poor，1812—1905）长期担任《美国铁路杂志》的主编，在美国南北战争之后又创办《美国铁路手册》杂志，毕生致力于美国铁路管理知识的研究与传播，“他的一生彻底见证了铁路公司从婴儿期走向成熟的关键时期，以及它们对开发美国西部和用铁轨网络将美国连接起来产生的惊人影响”
。普尔是麦卡伦在纽约—伊利铁路公司改革的忠实拥护者，普尔在麦卡伦身上看到了职业管理者在推动组织改革中的重要性，并从麦卡伦的改革实践中总结出了管理的三原则：组织、沟通和信息。他认为，组织是一切管理的基础，从组织的最高层到最基层的每一个人都必须有精心设计的劳动分工和与之相对应的特定任务和责任。沟通则是指一种被设计的报告方法，以确保关于组织运行的连续、准确的信息能在整个组织内有序逐层传递。信息则是被记录的沟通。除此之外，普尔对制度化缓和与克服工人对工厂严格的层级管理所带来的不适应与抵制进行了思考。普尔认为，严格的任务描述和僵化的管理方式会降低工人的良好动机与意愿，从而导致对管理以及制度的抗议。因此，普尔建议，管理者需要向组织灌输一种团队精神，以形成一种能克服迟钝和僵化的氛围，通过将热情、生命、智慧和服从注入和输送到组织的各个部门，从而引导、塑造和培养工人成为具有主动积极工作意愿的“自愿工人”。顺着此思路，普尔提出了他对组织高层管理者即所谓“领导者”的认识与观点。他认为，领导者不仅必须了解组织运行和管理的所有方面，而且必须能够妥善处理人际关系，了解和掌握整个系统的信息，以防止破坏目标一致性的部门间冲突的发生。他强调，领导进行人才选拔时不考虑人才的能力以及组织中缺乏甄别不合格管理者的特定信息制度，是导致领导失败的两个重要因素。上述三位学者的管理思想是他们那个时代众多管理思想的代表。尽管这些科学管理理论的早期启蒙者们的思想对科学管理理论的产生、发展贡献了重要的思想精华，但由于受社会条件的制约，这一时期的“管理”仍然只被视为“生产技术”的一个从属部分，缺乏对其进行单独研究的可能性。同时，仅有的管理思想也没有让“管理”走出以工厂、企业为主要研究对象的狭小空间，产生满足各种组织需要的一般化原理与方法。因此，那个时代的管理思想家们只是为科学管理理论的到来播下种子，还需静待科学管理理论破土而出。