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赵南起
1951年1月下旬，中国人民志愿军第一届后勤工作会议在沈阳召开。会议由国务院、中央军委、东北军区联合召集，主要总结了志愿军入朝作战三四个月以来后勤保障的经验教训，并在此基础上，提出了今后工作的方针。
会议指出，志愿军的后勤保障工作，“千条万条，运输第一条”。抗美援朝战争中，前方的物资主要依靠国家后方供应。但是，物资在鸭绿江畔的安东堆积如山，鸭绿江以南的志愿军战士们却是每餐“一把炒面一把雪”。彭总说：“一把雪到处都有，一把炒面不容易啊！”连一把炒面也保证不了，物资供应出现严重困难。所以，要改善后勤保障状况，运输是第一条。而要做到“运输第一条”，首先就要有路。当时运输主要靠公路、铁路。由于敌机的轰炸破坏，我们的铁路、公路经常不通，在这种情况下，就必须建设一条“打不断、炸不烂”的钢铁运输线。
所以，当时会上主要是这两个核心议题。第一，“千条万条，运输第一条”；第二，要建设一条“打不断、炸不烂”的钢铁运输线。
可接下来新的问题又来了：加强运输保障也好，建设钢铁运输线也好，由谁来指挥呢？志愿军入朝时，后勤工作是由东北军区后勤部负责的。但是东后离前线很远，遥控难以指挥。所以，这个时候已经认识到，必须有得力的志愿军后勤指挥机关。
经过几个月的酝酿，1951年5月17日，中央军委作出《关于加强志愿军后方勤务工作的决定》，决定着即成立志愿军后方勤务司令部。6月，志愿军后方勤务司令部宣布成立，洪学智被任命为志愿军后方勤务司令部司令员。周总理对后勤工作非常关心，经常召集会议研究。“志后”的成立倾注了他大量的精力和心血。
志愿军后勤司令部成立伊始，就肩负着抗美援朝战争中后勤保障的重任。在后勤保障工作中，“千条万条，运输第一条”，运输工作是志愿军后勤保障能否正常进行的关键。
洪学智是志愿军副司令，兼任志愿军后勤司令，他有权威，经常在高级干部中强调后勤的地位，强调“运输是志愿军后勤的生命线”。另外，全军经历了一系列经验教训以后，后勤在战争中的地位，不用讲什么更多的道理，大家都已亲身体会到：没有后勤、没有运输，这仗没法打。过去部队的后勤算老几啊？后勤指挥部队，他能听你的吗？现在不行。离开后勤，一切都寸步难行。所以，只要一说是后勤的事儿，全军都鼎力支持；只要跟运输有关，让他干啥都行。
首先要抓的就是建设一条“钢铁”运输线。说是“钢铁”，可打不断、炸不烂是不可能的——一打就断，一炸就会烂嘛。但是，这表明了我们坚定的信心：炸了我就修，断了我就连。现在想想：那不就是修路吗？有啥了不起？实际远没那么简单，建设钢铁运输线是一项非常复杂的系统工程。为此，志愿军先后采取了五大措施。
朝鲜战场上，后勤运输面临的主要问题是没有制空权。这给志愿军带来了四个方面的危害。
第一个危害是对运输线的破坏很大。敌人刚开始的时候主要炸桥；后来炸桥觉得还不够劲，又发展到炸路，而且专门选不好修的炸。所以，志愿军入朝初期，铁路通车的时间连10%都达不到，90%的时间，路是不通的。这说的还只是晚上。我们的火车白天根本不能跑，不然物资都被炸毁了。
第二个危害是对汽车的破坏太大。志愿军刚入朝的时候，一共有1300多台汽车。当时可怜得很，25万大军，才1000多台车，其中还包括后勤的500来台。入朝半个月，部队将近50%的车被炸掉了；后勤损失更严重，达52%。这个危害太大了。
第三个危害是物资损失严重。入朝初期，运输过程中的物资损失高达20%～30%。本来运过去的东西就很有限，这样一来，前方物资更加匮乏了。最严重的一次是1951年4月，在朝鲜的三登，一次被炸掉80多个车皮，25万套单衣一下没了。25万套是什么概念？四个军的夏装就没了。按钱算的话，损失也没多少，可国内还得现生产，这需要时间啊。所以，那一年，有的部队到8月还没穿上夏装。战士们可怜得很，天太热，只好把棉衣里的棉花掏出来当单衣穿。可掏棉花也不容易，那个时候的棉衣跟现在的不一样，都是一道一道轧上去的。这个危害太大了。
第四个危害是没有制空权，也影响到了我们的工作效率。白天是美军的天下，我们只能在夜间行动。可跟白天比，晚上的工作效率连1/3都达不到。汽车不能开灯，黑咕隆咚的，又都是山路。这种情况下怎么开车呢？想都想不到：汽车前面，一个人穿个白大褂在前面走，汽车跟着在后面跑。你想，那能跑多远？所以，一晚上只能跑20来公里，30公里就不得了了。运输是这样，装卸、修铁路也是这样，都是黑咕隆咚地干活。就这样，晚上也不完全是我们的。敌人经常夜间来投照明弹轰炸扫射。
所以，在这种情况下，志愿军抓的第一件事就是强化对空作战。
1951年的下半年，志愿军空军奉命出动作战。但是，我们的飞机数量少、“腿儿短”。飞机的作战半径小，从安东起飞，只能飞150公里左右，在清川江以北活动。这样，清川江以北地区，敌机来得少了。可这样一来，志愿军后勤运输的压力反而增大了。为什么呢？美国空军在朝鲜战场上的飞机有1200多架，其中80%的力量集中对付志愿军后勤。现在作战地幅变小了，不到四万平方公里的作战地幅，集中了将近1000架飞机，敌人的轰炸密度比过去更高了。
这种情况下，前方的对空作战主要就不是靠飞机了，而是靠高射炮。全志愿军的高炮，70%集中到了铁路沿线：四个高炮师，四个高炮团，另外加53个高炮营，共同负责掩护铁路。那个时候，国内的高炮大多数调到朝鲜去了。这四个高炮团都是城防高炮团，本来是负责保卫北京等大城市的，也都拉到那儿去了。高炮在运输保障方面起了很大作用，对敌人的打击力度很大。1951年到1953年两年多的时间里，一共打下敌机430架。
建设钢铁运输线，减轻美国飞机对铁路的破坏，志愿军首先抓的就是对空作战。高炮按说是在一线作战的，当时抽调出70%的力量用来控制防御，这也说明，志愿军对后勤保障是下了大决心。
志愿军抓的第二个措施就是强化铁道兵力量，加紧铁路抢修。在铁路沿线，志愿军集中了四个师6万人的铁道兵。从“志后”成立到停战的两年时间里，即从1951年7月到1953年7月，铁道兵仅修理炸坏的铁路就多达666公里1740多处次；修桥多达120公里2200座次。修桥的长度接近于北京到天津那么远。
建设钢铁运输线，强化铁道兵力量是一个关键性的措施。没有铁道兵的话，敌机一炸路就断，断了就没法运输。
在抗美援朝战场，我们的作战地域主要在三八线以北。北朝鲜山多、路窄，车辆通行很困难。有一种载重量两吨的苏联“嘎斯”，车身小，错车还马马虎虎；四吨的大型车，错车就很困难。所以经常堵车。车一个挨一个，越挤越动不了，一堵就是八公里、十公里那么远。如果被敌人发现，投弹扫射就会毁掉几十台。
面对这种局面，1951年秋天，志愿军下令二线部队修公路，不仅将原有公路加宽了1.5米左右，还新修了一些公路。志愿军一共动员11个军，出动了157万人次，加宽和新修公路共2450公里。
志愿军抓的第四个措施是设置防空哨。设防空哨的点子最开始是一个兵站想出来的，用来对付敌人的夜间袭击。当时敌人还没有超音速飞机，根据音速比飞机速度快这个原理，这个兵站想出一个办法，在山顶设置防空哨：夜间敌人飞机一来，防空哨就鸣枪发信号，下面就全部闭灯作业；敌人飞机走了，防空哨再用手电筒晃一下，下面又开灯行驶。这样，以往的夜间闭灯作业改为开灯作业，工作效率成倍提高了。
我去现场看过，发现这个办法很好，就推广开了。2500公里的运输线上，志愿军一共设置哨所1568个。每隔一两公里设一个，一个里面安排三个人。
哨所负责三件事：
一是敌人来了发信号。敌人飞机来了鸣枪，汽车全都闭灯；敌机走了，手电筒一挥，汽车就继续行驶。这样，“开枪”就是飞机来，“手电筒一晃”就说明没飞机了。
二是指挥交通。由于路窄，经常堵车，哨所兼负责交通指挥。戴个袖标，谁不听都不行。
三是排除路障，主要是敌人轰炸时丢下的定时炸弹和三角钉。志愿军还专门对如何排除定时炸弹作了培训。
所以，志愿军“穷”有“穷”办法。这样一来，工作效率大大提高。拿汽车运输来说，原来一夜只能跑二三十公里，有了防空哨以后每夜跑100多公里，速度大不一样了。车辆损失、人员伤亡也减少了很多。
为了防止物资仓储运输过程中敌人的破坏，志愿军还修了大量的地下仓库和医院。入朝初期，各种物资在转运过程中全部都是露天存放，虽然做些伪装，但也经常遭到敌机的轰炸破坏，损失严重。于是1951—1953年两年多的时间里，志愿军动用一个步兵师、六个工兵团，共修建了1200个车皮容量的石洞库，600个车皮容量的土洞库。这样后勤物资在转运、仓储过程中，损失率降低到最低限度。与此同时还修建了10000张床位的地下医院，保障了伤病员的安全。
志愿军还在公路沿线修了3000个汽车掩体。这以前，司机开了一夜的汽车，疲惫不堪，天亮时路边随便找个地方搞一些树枝伪装隐蔽。即便如此，汽车随时都会遭到敌机的袭击，而且连车带物全部损失掉。汽车掩体建成后，汽车可以随时进入掩体隐蔽，从而大大减少了运输过程中的损失。
通过这五条措施——对空作战、抢修铁路、扩建公路、设防空哨、修建地下仓库和汽车掩体，形成了“打不断、炸不烂”的钢铁运输线。这项工程是巨大的，但是不修，后勤交通就无法保障。
钢铁运输线形成了，但不等于物资就运过去了。钢铁运输线只是运输的条件；物资运不上去，多么“钢铁”的运输线也是白搭。所以，紧接着，运输指挥就要跟上。
我们在实践中逐步认识到运输力是由运输工具、交通路线、运输的组织指挥构成的。因此我们在建设“钢铁运输线”的同时，着重做了以下几件事：
第一，对朝鲜境内志愿军在用铁路（新义州—开成；满浦—平壤；平壤—元山）实行军事管制。以此保证志愿军作战物资的运输。这也是战争条件下不得不采取的措施。
第二，运输工具现代化。志愿军刚入朝时，沿用国内战争时期的做法，除了有限的汽车运输外，大量运用马车和人力的运输做法，来解决志愿军的物资保障。入朝后才发现，在美军绝对掌握制空权的情况下，这种做法根本行不通。马车的运输效率抵不上自身的消耗。于是便逐步改用汽车运输。后勤最初是500台，后来增到1000台，最后是17个汽车团3700台汽车；加上设置了防空哨，路也加宽了，这样，汽车运输的效率大大提高了。
第三，加强运输组织指挥。志愿军后勤司令部成立之前，无论是铁路运输还是汽车运输都是无计划的，也没有得力的组织指挥。战场需求与运输之间严重脱节。自从志愿军后勤司令部成立以后，每月向国内提出物资申请计划（物资品种、数量、到站及完成时间），国内依此筹备物资，按时发往指定站点。货车入朝后，根据战场及铁路阻通情况，适当调整到站。由铁路军管会调整落实。这样国内物资筹措有计划、铁路运输有目标、后勤兵站装卸仓储有计划有序进行；汽车运输也实行了计划运输。汽车运输不同于铁运，没有章法，更没有组织大规模汽车运输的经验。因此处于忙乱状态。一没有现成的经验借鉴，二也不知从何入手。如何强化汽车运输、提高汽车运输的效率，成为棘手的问题。在这种情况下最好的办法一是向群众学习，二是通过调查研究解决。经过调查发现了四个问题：对单车行程载重量没有规定；汽车部队每天出车率没有规定；发货、收货无手续；完成任务好坏无区别。针对这些问题，规定汽车部队出车率为85%，单车日行程100公里（后增加到150公里），载重量2吨，收发货物实行四联单制，单车每月出车28天，每月运送物资4200吨，完成任务的给予表扬，完不成的给予批评，超额完成的给予奖励。这样，整个后勤系统以此为标准，每月制订汽车运输计划，运输效率成倍提高，后勤保障状况得到了明显的改善。
计划运输科机构小但使命大。其职责是，编制月度铁运计划，制订全军物资保障计划、月度汽车运输计划。随时处置战局和铁运情况的变化，处理紧急运输任务等。我当时只有24岁，不仅见识少，运输业务也不懂，因而工作不是很称职。好在运输在后勤保障中处在“千条万条，运输第一条”的地位，由志愿军首长直接领导，我可以向领导学习战略指导思维、向群众学习实践经验，加之主观努力，很快就适应了科里的工作。
在各部队的密切协同和共同努力下，洪学智司令员带领22万多名后勤战线指战员，经过两年（1951年7月—1953年7月）的英勇顽强奋斗，终于在抗美援朝战场上，建立起一条“打不断、炸不烂”的钢铁运输线。全军的后勤保障由开始时的很不得力到比较得力，再过渡到保障有力。最终实现了部队满意、领导满意、自己也满意的结果。下面一组数字对比能清楚说明前后的变化：
铁路通车时间：1951年以前不足30%，1952年以后达到60%；
汽车运输效率：提高2.5倍以上；
汽车损失率：1950年为120%，1951年为53%，1952年以后为5%左右；
物资损失率：由20%降到不足5%；
物资保障率：1951年40%～50%，1952年下半年以后基本保障，并有一个月的粮食、油料储备，两个基数的弹药储备。1953年金城反击战役时，可以做到满足供应。
（高芳 秦千里 采访整理）
