第2章
“十年后，华为要和美国电话电报公司、阿尔卡特三足鼎立，华为要占据三分之一的天下！”

华为顾问、华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋直言：“要把企业做大、做好，企业家需要有大智慧。这个大智慧来自中国传统智慧，即天、地、人融为一体的‘三才之道’。三才者，天地人。上有天，下有地，人在其中，是以像天地般有容乃大，才可并称三才。企业家既要通天入地，又要把握住‘人’这个关键要素。所谓‘通天’，就是企业家要有情怀，有使命感，有高瞻远瞩的格局。所谓‘入地’，就是要懂江湖、接地气，在商言商，务实经营。所谓‘把握住人’，就是要通人性、聚人气、凝人心，洞悉人性，通透人生。只有把这三者融为一体，具备‘天地人三位一体’的大智慧，才能实现将企业做大、做强、做久的愿景。基于此，成功企业家的三大特质初具轮廓，即有情怀、懂江湖、通人性。企业家如果没有情怀，企业做不大、走不远；但光有情怀，却不懂江湖规矩，企业很容易丧失生存能力；如果不通人性，难以吸引更多优秀人才，缺乏团队的坚实后盾，企业很难站得高、走得远。”

彭剑锋反问道：“为什么说成功企业家要有情怀、懂江湖、通人性，且缺一不可？什么是企业家情怀？‘江湖’指什么？‘通人性’应该怎样理解？什么是‘有情怀’？第一个层面，企业家有情怀主要体现为对国家、对社会、对企业强烈的使命感和责任感，立意高远，有坚持长期价值主义的信念，拒绝浮躁的心态、狭隘的眼光、短视的投机。第二个层面，有情怀应该建立在德行的基础上。‘人而无信，不知其可也。’有情怀的企业家，会秉持一种高于自身经济利益的理想。企业家的为人处世要遵守社会道德规范，有底线、有操守，信守承诺，值得客户信赖，值得员工托付，心地宽广、心怀善意。第三个层面，企业能走多远，很大程度上取决于企业家的格局和胸襟，有情怀也体现了企业家的格局。所谓格局，就是企业家要有国际化视野和系统化思维，有无所畏惧的胆识，有强烈的社会责任感。格局小的人，只有小我而没有大我，只有小爱而没有大爱，只注重眼前利益而缺乏敏锐的眼光，无法洞见行业趋势与战略性的发展机遇。格局大的人，有舍小我谋大我的精神，善于自我反省，实现自我超越。并且，有格局的企业家拥有宽广的胸襟和利他之心，容得下难容之事，听得进逆耳之言。有情怀的人以使命驱动、自我驱动为基础，追求自我超越，永不满足，有着强烈的忧患意识和危机意识，具有自我批判精神，也因此不会自我膨胀。”

在彭剑锋看来，任正非就是这样的企业家。作为华为人的吴建国也有类似观点：“2018年年底，我在深圳参加了一个企业家朋友的聚会。聚会刚一开始，一位老弟就发问：‘吴老师，华为为什么会如此成功？’我说：‘道理很简单啊，因为华为有个任正非。’”

上述两位都是近距离观察和接触任正非的人，一位是华为的顾问，一位是华为的高管，他们都把焦点聚焦在任正非身上，足以说明任正非在华为做强做大过程中的领导力和能够让追随者一起奋斗的人格魅力。

吉姆·柯林斯和杰里·波拉斯也有类似的观点：“拥有一个伟大的构想，或身为高瞻远瞩的魅力型领袖，好比是‘报时’；建立一家公司，使公司在任何一位领袖身后很久、经历许多次产品生命周期仍然欣欣向荣，好比是‘造钟’。我们研究所得的第一要点，也就是本章的主题，是要说明高瞻远瞩公司的创办人通常都是‘造钟’的人，而不是‘报时’的人。他们主要致力于建立一个组织，一个会滴答走动的时钟，而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产品构想打进市场，或利用一次优秀产品生命周期的成长曲线；他们并非致力于取得高瞻远瞩领袖的人格特质，而是采取建筑大师的方法，致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质；他们努力的最大成果不是实质地体现一个伟大的构想，不是表现个人的人格魅力，不是满足个人的自尊或累积个人的财富，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。”

对于任何一个企业家来说，要想实现其愿景，必须拥有一批追随者。因为拥有一批追随者，才能真正地实现愿景，否则一切都是空中楼阁。吴建国直言：“真正把人才管理做到极致的却难得一见。先有人才，再有业绩，说的人很多，任正非却是真正能做到的为数不多的一位企业家。”

1997年，在《华为基本法》的起草过程中，起草小组的一位教授问任正非：“人才是不是华为的核心竞争力？”任正非答道：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。”

对于吴建国来说，理解任正非的愿景就非常重要：“我认为，这就是华为最核心的经营理念。中国的很多企业都可以聚集到一批优秀人才，却无法形成强大的价值创造能力，或者只是阶段性地具备很高的价值创造能力，走着走着就渐渐无力了。华为则不然，从创业到现在的32年里，华为团队一直保持着极高的价值创造能力。任正非硬是把一个‘倒买倒卖’起家的贸易公司，带成了今天拥有世界级核心能力的公司。”

当然，要想让追随者理解自己的战略意图，任正非的确是一个讲故事的高手。任正非曾经给吴建国讲过一个关于孙亚芳成长的故事。

刚入职华为的孙亚芳，当然期望用业绩来证明自己的能力，于是她主动向任正非请战，希望亲临市场一线。对于孙亚芳的要求，任正非却有自己的安排：第一，先让孙亚芳负责培训华为的营销人员。第二，在孙亚芳把当时所有华为销售队伍都轮训一遍后，才把她派往市场一线。孙亚芳从区域营销经理开始，一路从市场部副总裁、市场部总裁到公司常务副总裁，后来成为了了华为公司董事长。

在当时，孙亚芳拥有向任正非说不的资历，原因有二：一是孙亚芳来自外企；二是孙亚芳是营销高手。她对任正非这样的安排非常不解。

任正非自然知道孙亚芳的想法，解释说道：“我们公司的营销人员，都是从青纱帐里出来的，头上扎着白头巾，手里抱着土地雷，腰里别着手榴弹，去端日军的炮楼。这种游击队的打法可以得逞一时，但不能长期持续。让你来负责培训，就是要你帮助华为解决市场营销队伍从游击队走向正规军的问题。”

理解了任正非的战略意图后，孙亚芳心悦诚服地接受了任正非的任务。任正非总结道：“如果当时我立即让她去负责一个区域市场，或许能够给公司多带来数千万元的利润，但没有好的队伍，未来的损失将难以估量。”

众所周知，愿景驱动式管理不仅要求建立一个符合要求的愿景，而且要求创造各种有形的机制，以配合核心理念的保持和激发实现未来愿景的各种变革。这些机制包括更强有力的企业文化氛围、适合企业特性的员工遵选与培训、企业内部成长的领导人选择机制，以及永不满足的自我改善（自我超越）等。这些机制相互配合，并且紧密围绕企业愿景，这是愿景型企业持久而有活力的机制保障。

这样的故事在华为举不胜举。在一次给员工鼓劲儿打气时，任正非眉飞色舞地说道：“10年之后，世界通信行业三分天下，华为有其一。”当艰难攻克技术难关的华为工程师们听到任正非的战略愿景后，个个笑得前仰后翻，一扫之前乏味的科研攻关，无形中增添了无尽的乐趣。

在纪录片《华为的真实故事》中，华为战略研究院院长徐文伟至今还笑道：“当时，任总总是拿着一个大茶缸，在我们实验室给我们做很多讲话，我记得最清楚的是，有一个很好的愿景，我要三分天下有其一，当我们公司很小的情况下，我们只是听听而已，我们也不是特别相信。”

对于任正非定下的宏伟战略愿景，《财富》（中文版）执行主编章劢闻分析说道：“折线式前进的命运也许很难被改变，但是我们至少可以时不时回忆一下那个无法被遗忘的、开放活跃、向上生长的年代，同时记录下诞生于那个时代的中国大型民营公司今天的野心、隐忧和挑战。”

一、“十年之后，世界通信行业三分天下，华为有其一。”

20世纪80年代，此刻的中国电信已经走过140多年的历史，但是却因诸多的原因止步不前。电信行业的基础依旧薄弱，技术水平相比欧美发达国家严重落后，几乎完全被国外的资本力量所垄断。

回顾这140多年的通信史，我们可以看到，一大批卓越优秀的中国才俊为了中国通信事业的发展贡献了自己的青春和热血，谱写了一曲激情燃烧的青春之歌。而这段历史的起点就是中国沿海的福建福州，它见证了中国通信业潮起潮落的不屈历史。

1879年，福州南台（今台江）、马尾、长门设立省营官电局，将原仅供军用的电报通信对外公开营业。至此，中国电信业的民用时代正式拉开序幕。

1912年，中华民国成立，一大批留洋归国的人才接触到了西方的先进技术，开始更加大胆和激进地引进“先进的通信技术”。至此，电报、电话等通信设备渐渐地在中国使用开来。在此期间，虽然历经数十年的发展，中国通信事业并没有得到实质进展，其发展依旧艰难，甚至是命运多舛。

1949年10月1日，中华人民共和国成立，中国通信事业的发展才开始迈入一个新的阶段。20世纪70年代末“文革”结束后，中国通信技术行业终于在改革开放中迎来了自己的绽放时刻。

在此阶段，中国通信技术的发展没有明显进步，中国与国外通信技术的差距不断拉大，中国人民的通信需求问题也没有得到解决。

此刻的中国，可谓家徒四壁，百废待兴。尤其是电信行业更是如此，其基础设施非常薄弱，技术水平也严重落后。

随着中国经济开始缓慢复苏，中国人越发迫切的通信需求摆在中国政府面前，落后的中国通信事业由此开始奋起直追。1982年，中国首部万门程控电话交换机在福州启用，这是一部引进自日本的F-150万门程控交换机。由此，20世纪80年代中国各地的程控交换业务、电话普及的幕布徐徐开启。

当时，中国聚焦于补齐固定电话和程控交换技术短板上。其具体的办法就是，中国政府购买数量巨大的国外电话交换机设备。刹那间，中国通信设备市场被海外跨国公司瓜分，由此形成中国通信史上的“七国八制”（“七国八制”，是指日本NEC和富士通、美国朗讯、加拿大北电、瑞典爱立信、德国西门子、比利时贝尔和法国阿尔卡特）。

此刻的华为，注册资本为2万元人民币，在跨国企业面前，华为不过是沧海一粟。没有资金，也没有背景，自然也没有资格代理日本NEC和富士通、美国朗讯、加拿大北电、瑞典爱立信、德国西门子、比利时贝尔和法国阿尔卡特品牌产品。

常言道，船到桥头自然直。任正非领导华为另辟蹊径，代理香港鸿年公司的HAX交换机拓展偏远地区，尤其是农村市场，谋求在夹缝中求得生存的机会。

虽然内地市场潜力巨大，但对于香港鸿年公司来说，同样没有足够的实力来撬开被“七国八制”垄断的政府采购市场，只能通过像华为这样的代理来完成产品的渠道拓展。

从这个角度来看，华为与香港鸿年公司更像是抱团取暖。当时在处于红海市场的交换机市场中，华为的竞争者至少有400家。华为的处境极为艰难，一方面要在巨头的阴影下求活，另一方面还要与诸多竞争者互相争夺残羹冷炙。

此刻，任正非提出了三分天下有其一，其战略雄心源于自己的认知和判断。1994年6月21日，任正非在内部讲话中分析了中国农村通信业的现状：“中国是一个农业大国，农村地域和农业人口占总人口的80%左右。这几年，随着国家经济的蓬勃发展，农村经济，特别（是）乡镇企业发展（得）非常迅猛，使得农村通信业的发展潜力很大。但这也不能用资本主义国家的方法来测算。我国农村总体文化不发达，商品经济还未成熟，通信是要发展，但不会这么快、这么急迫。现在的估计过大了一些，造成严重的供过于求。放号率不高，资金回笼困难，这些矛盾又转嫁给生产厂家，导致拖欠货款长期难以回收。一些不切实际的口号，如一步到位等，使得发展的负担加重，各种攀比心态又推动了不平衡的加剧。由于经济发展不平衡，全国农话网的发展差距也相当大，整个网上的通信设备，包括了数字程控交换机、空分模拟（程控、机电）交换机，有全自动交换接续，有各种半自动，甚至人工交换设备、传输从光缆、数字微波、同轴电缆至载波均有。另外还有一些非标设备同时存在于网中，造成了整个网络结构非常复杂，计费方式多种多样。”

在讲话中，任正非总结了农话通信网的五个特点：“一是发展不平衡，传输手段复杂多样，交换设备层次多，接口复杂；二是标准、非标准并存，网络复杂，计费方式多样；三是话音通信为主，兼容数据业务；四是维护力量有限，对交换机防护要求高；五是环境差，供电系统要求高。”

随着全程全网的结构改造，任正非判断：“本地网是必然（的）发展趋势。特别是母局带远端模块群，远端模块群再带远端用户单元组网方式会得到较大的采用。集中维护、集中计费和集中网管是本地网发展方向。作为本地网的一部分，农话网必须协调发展，目前农话网以话音通信为主，但在网络规划上，特别是发达地区光纤传输网建设上，必须考虑数据通信和新业务发展的需求，提高标准化程度，避免重复投资，这也是通信设备所必须关注的问题。”

基于这个战略背景，任正非采取“农村包围城市”战略。创业初期的华为，凭借代理香港鸿年公司的程控交换机获得了第一桶金后，任正非敏锐地意识到该项技术在当时中国市场的巨大商业价值，特别是该项技术的应用性。在任正非的坚持下，华为的所有资金投入到研制自有技术中。

任正非与其他企业家不同，他的做法显得格格不入，在那些企业家看来，当时的商业机会遍地都是。但正是任正非的远见，才成就了今天的华为。有投入就有回报，尽管华为当时的资金有限，但是任正非毅然决然地搞研发，华为研发小组终于研制出C&C08交换机。

1994年7月15日，华为公司总工郑宝用在“C&C08的技术基础——华为C&C08万门数字程控交换机广州技术汇报会”上介绍到：C&C08程控数字交换机的设计基础是20世纪90年代的最新技术，它们表现在下面四个方面：一是超大规模集成电路，0.5—0.6微米的工艺；二是光电一体化交换网的设计；三是软件工程化的设计；四是开放性的设计。

C&C08关键的技术特征如下几个。第一，分布式单级T交换网有三个特点：一是分布式，一个模块独立拉出来就是一个系统；二是超大规模网络的单片交换能力是32K×32K，并可扩容达192K×192K；三是单级T网，如S1240是TS-TS-TS……交换时最多要通过7个T-S，而我们永远只有一级交换网。第二，真正的全分散控制系统：C&C08是一个全分散控制系统，硬件系统和软件控制都是全分散控制系统，全分散控制系统的核心是并行总线，我们用的是目前世界上最流行的并行总线之一，以英特尔为代表的MB II总线，总线的带宽是4M，通过MCC接口协议处理机，组成全分散的总线。群机控制系统，我们设计了内存映象技术，将200多个CPU结合在一起，多机之间通过处理时间几乎为‘0’，所以处理能力特别强，BHCA值是目前所有交换机的十几倍以上。第三，开放性的设计，把后台用网络的形式开放给用户，这样业务管理系统、计费系统、财务管理系统，包括智能网的数据库、大型客户机/服务器之类的数据库，都可以和交换机结合在一起。每个模块都可以独立成系统，还可以通过专门设计的透过其他交换机的LAPD的集中维护管理系统，使现有的网络能够通过其他交换机进行数据传输而实现集中网管。第四，C&C08的每个模块对环境条件要求很低、功耗要求低，对电源要求也低，配一个800AH的蓄电池，停电后几天仍能维护工作，也不再需要油机，一两天内无空调也能正常运行，这样为集中维护提供了现实的可能性。第五，高智能傻瓜机式的终端系统，中文/热键求助、故障信息、话务统计等功能。第六，C&C08系统设计可以用母局带远端模块同时带远端用户模块的方式，远端用户模块还可以带远端用户单元，结合光传输、电缆传输，甚至数字传输系统的多级模块的组网技术，这是目前世界一流的技术。第七，在用户电路保护方面，能达到380V交流市电直接碰线和4000V高压雷击的情况下不损坏机器，而且能在雷击过后自动恢复，在原理方面提出了全新的保护方法。C&C08功耗低，是一般同类交换机的五分之一至二十分之一。第八，智能网、NO. 7、ISDN。”

C&C08产品研发出来后，一个非常现实的问题就是如何销售。在当时，跨国公司，特别是国际电信巨头都已经垄断中国市场，甚至多年占据各个省市市场的大部分份额，华为要想从这些拥有雄厚财力、先进技术的百年老店那里夺得市场份额，无疑是虎口拔牙。

一些学者撰文称，与跨国公司，特别是与国际电信巨头直接交火未免是以卵击石。但中国人的韧性往往会在最为严峻时被激发出来，任正非获得市场份额的第一步就是采取低价——C&C08交换机的价格是国外同类产品价格的三分之一。

当华为C&C08交换机拓展部分市场后，由于国内市场迅速进入恶性竞争阶段，一些国际电信巨头依仗自己的雄厚财力，有针对性地大幅降价，妄图将华为等国内新兴电信制造企业扼杀在摇篮里。

面对如此惨烈的竞争，熟读《毛泽东选集》的任正非借鉴了毛泽东的战略思维——“农村包围城市”。

据一名跟随任正非多年的老员工介绍，《毛泽东选集》是任正非最喜欢读的书。一旦有空闲的时间，任正非就琢磨毛泽东的兵法，使华为的战略落地。

在创业之前，任正非在部队服役时就是“学毛标兵”。当我们仔细地研究华为的发展史就不难发现，华为的市场攻略、客户政策、竞争策略，以及内部管理与运作，都深深地打上传统权谋智慧和“毛式”斗争哲学的烙印。

在任正非的很多内部讲话和宣传资料中，字里行间都跳动着战争术语，如“华为的红旗到底能打多久？”，“上甘岭是不打粮食的，但是上甘岭丢了，打粮食的地方就没有了。”这些话语极富煽动性，以至于有研究者说，进入华为的人都被洗了脑。

在华为的创业初期，任正非运用“农村包围城市”战略的目的有四个：第一，避开当时把持中国市场的阿尔卡特、朗讯、北电等国际电信巨头的竞争锋芒。第二，拓展阿尔卡特-朗讯、北电等国际电信巨头没有能力深入的，甚至是不屑的广大农村市场。第三，对于电信设备制造来说，对售后服务的要求非常高，不仅要花费大量的人力和物力，而且在偏远的地区，还要耗费巨额的成本。在当时，一些国际电信巨头，如阿尔卡特-朗讯、北电等，往往把分支机构最多设立到省会城市和沿海的重点城市。当然，跨国公司这样做有其自身的战略考量，如果涉足偏远地区，那么自然其利润就会被摊薄，因此无暇顾及广大偏远地区和农村市场。第四，以农村市场为“根据地”，然后再步步为营，最后占领城市市场。例如，当华为与上海贝尔竞争时，华为为了避开与上海贝尔的直接竞争，先是通过免费的方式为客户布设接入网，这一方式采用得极为谨慎，甚至大部分地区的网点上海贝尔都难以觉察。华为先期在接入网的耕耘，为交换机的进入打下了基础。随后，上海贝尔立即反击华为，华为拿出自己的核心优势——低价策略和优质服务，终于击败了上海贝尔。

此战之后，经过数年苦心经营的、原本垄断了90%四川通信业市场的上海贝尔元气大伤，华为赢得了70%的市场份额。

随后，华为在全球市场的拓展中，借鉴了“农村包围城市”的战略，率先从发展中国家市场拓展，然后转向发达国家市场。经过多年的奋战，华为凭借自己的硬实力，以一个不容置疑的形象在全球通信设备市场的舞台上翩翩起舞。此刻的华为，已经俨然争取到一个聚光灯下较为显赫的位置，距离核心位置也只是时间问题。2008年，华为超越北电网络（Nortel Networks） ，成功地跨入全球前五大通信设备供应商。高德纳咨询（Gartner）公司 的数据显示，截至2008年，按照收入份额计算，华为在设备商中排名第四，前三名分别为爱立信、诺基亚西门子和阿尔卡特-朗讯，市场份额分别为32.7%、19%、12.2%和11.2%（见图2-1）。

2009年4月22日，华为发布2008年年报，年报中的数据显示，2008年，华为全球销售收入达183.3亿美元，同比增长42.7%；净利润达11.5亿美元，同比增长20%，净利润率6.28%。在中国大陆地区市场，2011年中国交换机品牌关注比例分布中，华为16.5%的品牌关注位居第三（见图2-2）。

2009年，华为在国际市场的核心区域美欧市场获得了里程碑式的胜利：在北美，签约美国有线电视提供商Cox，为其提供端到端的CDMA移动网络解决方案；在欧洲，赢得了在挪威建设第四代移动网络的合同，交易成本预计达1亿挪威克朗（约合1.75亿美元），是欧洲市场上规模最大的LTE交易。 到2009年年底，华为所占份额从2008年同期的11%上升至20%，仅次于爱立信32%的市场份额。

根据德罗洛集团（Dell’Oro Group）的统计，如果按照收入份额计算，截至2009年第三季度，华为同样进步不小，爱立信为31.6%、华为从10.9%增长到了20.1%、诺西为19.4%、阿尔卡特-朗讯为13.1%、中兴也从4.2%上升到了6.8% （见图2-3）。更为重要的是，2009年，华为不管是在业务上还是在财务上都稳健成长，已经拉开了与诺基亚西门子、阿尔卡特-朗讯等传统对手的差距，真正实现了“三分天下有其一”。

二、“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。”

2009年，华为在无线网络设备业务板块已经有所突破，距离成为世界级领先企业更近一步。来自《第一财经日报》的报道称，华为官方正式公布的数据显示，2009年，华为在无线基础设备领域的全年销售额突破100亿美元，其无线基站发货量已经夺冠，跃居世界第一，华为由此成为全球最大的无线网络设备供应商。

华为引用德罗洛集团（Dell’Oro Group）的数据表示，从2009年第三季度开始，华为无线基站按载频计发货量已经位居全球第一。值得注意的是，该项排名是以无线基站的载频发货量来计算的，并非收入规模，如果要计算收入规模，还需要再乘以平均单价。

一位华为员工在接受《第一财经日报》采访时说道：“我们同事对这个结果都感到非常振奋。”其原因在于无线业务是设备商最重要也是最大的产品类别，更是几大设备商比拼的关键点。按照收入规模计划，无线业务在华为2009年总销售额中的比重达到了三分之一，华为2009年的总销售额略超300亿美元。

此外，华为LTE（准4G）业务板块也较为出色。咨询公司Current Analysis报告数据显示，截至2009年12月，华为已经获得5个LTE商用合同和1个预商用合同，为全球最多。

对此，华为官方在接受媒体采访时评价道：“这标志着从LTE技术开始，华为已经成为下一代移动通信技术的领跑者。”《第一财经日报》记者马晓芳撰文称，“LTE的布局将决定设备商在下一轮竞争中的先后次序，显然华为已经做好了十足的准备。华为认为，2009年是LTE产业逐渐发展成熟最为关键的一年。”

在技术为前导的指引下，华为的营业收入在攀新高。截至2010年1月8日，华为与全球运营商合作部署的LTE商用网络和试验网已经超过42个，其中包括华为在瑞典获得的2个北欧电信运营商的订单。

在此前，华为与爱立信之间的具体表现为追赶和冲击，但是华为已经缩小了与爱立信的差距，更多直接竞争由此开始。作为百年老店的爱立信，并不会坐以待毙，不会把市场领导者的地位拱手相让。2009年年底，爱立信前任首席执行官思文凯（Carl-Henric Svanberg）和时任首席执行官卫翰思（Hans Vestberg）在爱立信中国总部共同举行的员工沟通会上，就有关华为是否真的对爱立信造成了威胁的提问，两位首席执行官的观点是，在研发和技术投入方面，爱立信依旧保持优势，再加上市场依然保持一定的成长空间，所以爱立信全球第一的位置不会改变。

爱立信之所以如此自信，一方面源于其技术积累，另一方面就是华为与爱立信的营业收入差距。2009年，华为149亿美元的营业收入距离爱立信的286亿美元（约合人民币2000亿元）的销售收入还有相当差距，但是华为却在努力地缩短与爱立信的营业收入差距。

华为公司2009年年报显示，2009年，华为全球销售收入高达1491亿人民币，同比增长19%；净利润183亿人民币（见表2-1）。 更为重要的是，华为还手握217亿元现金流，在未来“贴身肉搏”中，将拥有更多资本和空间。

对于华为的表现，高德纳的一位电信设备分析师直言：“过去一年，华为确实在新兴市场和中国市场拿到了非常多的订单，而国外欧美市场基本少有增长，所以华为拿下载频数发货量第一并不让人感到意外，但如果按照收入份额计算，应该跟爱立信之间还有一定的差距。”

众所周知，作为全球顶尖的移动通信网络供应商之一，爱立信在2G/3G/4G领域都拥有较为领先的技术，其产品服务覆盖超过10亿人口。

1876年4月1日，拉什·马格纳斯·爱立信（Lars MagnusEricsson）和同事安德森（Anderson）一起注册了“拉·马·爱立信机械修理公司”。该公司的办公地点在瑞典首都斯德哥尔摩皇后街（Stockholm Drottninggatan）15号一间租借的厨房里。就这样，爱立信在简陋的作坊里开启了自己的创业人生。

爱立信跟其他创业者一样，条件十分艰苦，主要设备就是一架制造仪器的脚踏式机床，创业启动资金只有区区1000克朗，而且还是从一位叫作玛丽亚·斯特龙伯格（Maria Stromberg）那里借的。

修理电报机及其他电器仪表是创业初期爱立信主要的经营业务。爱立信潜心专研，设计并生产出一系列经过改进的设备，产品不仅适销对路，而且还赢得了市场的认可。如用于铁路系统的自动电报装置，凭借优良的产品性能在当地市场赢得了广泛的赞誉，并很快用于消防、警察和铁路运输部门等众多公私机构上。

爱立信的创业开局非常顺利，不仅如此，敏锐的爱立信还发现一个巨大的蓝海市场。在当时，美国亚历山大·格雷厄姆·贝尔（Alexander Graham Bell）公司刚刚获得第一批专利，爱立信敏锐地察觉到该专利的巨大商业价值，于是对该新领域倾注了极大热情，正是因为如此，爱立信才纵横电信业上百年。

1877年，美国生产的电话机开始拓展瑞典市场，而且迅速占领了瑞典大部分市场。具有工匠精神的爱立信，在对电话机的维修和认真研究后掌握了电话机的制造技术，不仅如此，爱立信还研发和设计了经济耐用的电话机。

1878年11月，爱立信公司自己生产的电话机一经推出，很快就赢得了大量订单。在19世纪70年代，对于大多数人来说，电话机可是一件奢侈品。尽管如此，敏锐的爱立信以其超人的洞察力察觉到，电信业的商业价值十分巨大。为此，爱立信公司为了赢得电话机市场，将大量的精力和时间投入到电话机和相关设备的研究和改进上。

1880年，美国贝尔公司利用在美国生产的设备在斯德哥尔摩、哥德堡、马尔默等城市建立了瑞典首个电话网络。贝尔公司的这一举措让爱立信公司觉察到其形势的严峻性，一旦没有优质的产品与贝尔竞争，爱立信公司将失去瑞典整个国内市场。

面对这一严峻形势，当爱立信不知该如何突围时，机会便来了。1881年，波罗的海沿岸的一座城市为当地的一个电话系统公开招标，美国贝尔公司的竞标方案——每年为每户安装和运行系统，用户需要支付200克朗，并可以与当地用户签订为期5年的合同。

为了打败贝尔公司，爱立信经过仔细研究后提出一个能够打动用户的方案——让每个用户缴纳275克朗的初装费，此后用户每年只需缴纳56克朗的运行和维护费用。与此同时，贝尔和爱立信生产的设备都同时在Gavle安装并进行试用比较。

当大多数用户试用后认为，虽然贝尔和爱立信两家公司生产的产品运作都很良好，但是爱立信生产的电话“更加简便、耐用、美观”。

在此轮较量中，通过Gavle交换机协会和权威专家的最后鉴定，爱立信最终获得本次竞标。10天后，爱立信的设备竞标方案略作修改后便付诸了实施。

同年在挪威，贝尔与爱立信再次交手，爱立信在与贝尔的竞争中再次获胜。这次胜利不仅是爱立信创业史上取得的第一次重要的辉煌战例，同时也是爱立信发展史上的重要里程碑。此次胜利就意味着爱立信的技术和产品有能力和世界上最大的公司竞争，而且还胜利了。

经过数十年的经营，从早期生产电话机、程控交换机发展到今天全球最大的移动通信设备商，爱立信的业务遍布全球180多个国家和地区，是全球领先的提供端到端全面通信解决方案，以及专业服务的供应商。

2011年前，爱立信预测，到2020年世界上将有500亿的连接，数字生活越来越向其他领域拓展，人类社会将成为一个“网络社会”。基于此，爱立信从依靠卖硬件设备服务的传统企业开始向管理体现型服务企业转型。

作为顶尖电信设备制造商的华为在此时同样在加速拓展自己的边界。2012财年，华为的营业收入为2202亿人民币（约合353.6亿美元），净利润154亿人民币（约合24.69亿美元）。

从营业收入规模和行业排序规则来分析，华为超越爱立信已经毫无悬念，只有一步之遥。当时爱立信的营业收入为2278亿瑞典克朗（约合358亿美元）。

2013年的财报显示，按2013年12月31日的汇率折算，华为、爱立信、阿尔卡特-朗讯、诺基亚、中兴全球五大电信基础设备供应商主营业务收入分别为395亿美元、353亿美元、173亿美元、152亿美元、124亿美元。

至此，华为首次在营业收入规模上超过爱立信，一举成为全球第一大电信设备商。在这里，我们来对比一下，华为、爱立信、阿尔卡特-朗讯、诺基亚、中兴全球五大通信厂商2013年和2014年的营业收入就不难发现，其实力正在发生变化，华为跃升为行业冠军，而爱立信则屈居榜眼（见图2-4）。

当华为2013年超越爱立信之后，2014年更是进一步地扩大了其在行业领域的领先优势，而排在第五名的中兴与排名第二、第三、第四的欧洲三强之间的差距也正在逐步缩小。

华为、爱立信、阿尔卡特-朗讯、诺基亚、中兴发布的年报数据显示，2014年度业务总收入增长率华为最高，为20.6%，而爱立信、阿尔卡特-朗讯、诺基亚、中兴分别为0.3%、-4.6%、0.2%、8.3%（见图2-5）。

在华为、爱立信、阿尔卡特-朗讯、诺基亚、中兴的业务架构上，与运营商业务相关的网络设备和服务领域的竞争最为激烈，华为与中兴在手机终端业务上存在直接竞争（见表2-2）。

华为、爱立信、阿尔卡特-朗讯、中兴发布的数据显示，2014年华为运营商业务收入首次超过爱立信，真正地实现了对爱立信的超越（见图2-6）。

在2013年、2014年的运营商业务收入方面，华为以16.4%的增长率拔得头筹（见图2-7）。

众所周知，华为、爱立信、阿尔卡特-朗讯、诺基亚、中兴都把运营商业务视为企业收入的命脉。华为在2014年首次超越爱立信，真正地成为行业领头羊，登顶冠军宝座。

2014年年初，时任华为轮值首席执行官的徐直军在全球分析师大会上表示：“外界评价说华为超越爱立信成为第一，我们内部不认可这句话。苹果和萝卜不能一起比，运营商业务上爱立信仍然是老大。”

2014年，当华为以310亿美元超越爱立信时，华为终于可以理直气壮地成为该行业的领导者了。当然，华为之所以能够保持16.4%的业务年度增长率，是因为很大程度上受益于中国移动的TD-LTE网络建设，其收入同比增长达到22%。

在收入规模上，华为在中国运营商业务收入估算达到117亿美元，超过爱立信、阿尔卡特-朗讯、诺基亚、中兴（中国区）总和——98亿美元（见图2-8）。

不仅如此，尽管爱立信、诺基亚、阿尔卡特-朗讯当初的优势非常明显，但是其占据优势地位的日韩，以及北美市场的4G网络建设已经不再是高峰期，其增长自然渐趋平稳，这样的条件为华为超越爱立信创造了难得的机遇，也为华为的营业利润增长提供了条件。

2015年4月，华为公布的财报显示，华为营业收入为465亿美元。这样的业绩已经把跨国巨头爱立信抛在后面。

2016年4月，华为公布的财报显示，净收入3950亿元人民币（608亿美元），再次将爱立信甩在后面（见表2-3）。

2017年6月，德罗洛集团（Dell’Oro Group）发布一份报告数据显示，2017第一季度，服务供应商（Service Provider，SP）路由器和电信级以太网交换机（CES）市场有了些许的变化。作为后来者的华为在核心路由器市场打破20多年来思科独占其市场份额的形势，一跃成为全球核心路由器市场冠军。

一直以来，思科垄断全球80%的路由器、交换机等互联网通信市场。在最辉煌的阶段，思科的市值一度超过5000亿美元。华为凭借自己2017年第一季度的不凡表现，逐渐占据路由器、交换机等互联网通信市场的主导地位。

2020年，Canalys发布的2020年第二季度全球手机市场份额数据显示，华为凭借19.6%的份额超过三星，排名成为世界第一；三星以18.9%的份额排名第二；苹果份额为15.8，排名第三；小米份额为10.1%，排名第四；OPPO以9.1的份额超过vi vo，回到第五（见表2-4）。

纵观全球手机市场份额数据，更值得一提的是，早在2020年4月，华为就已经首次反超三星，成功登顶全球手机市场份额第一的位置。国际权威市场调研机构Counterpoint的数据显示，2020年4月全球智能手机出货量为6937万台，同比减少41%。其中，三星手机的市场占有率约为19.1%，华为则达到了21.4%。

为了战略梦想的实现，华为等待了20多年。1998年，华为创始人任正非在《华为公司基本法》中的第一条就明确写道：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。” 8elc/3Gpw4J1nCU+YPLAOJzAZmmrqqJTxSY2t2aFL4VvvA36mwnjIDnf0ol/1JKJ