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房屋建筑工程项目管理组织是指房屋建筑工程项目的参加者、合作者按照一定的规则或规律构成的整体，是由房屋建筑工程管理项目的行为主体构成的协作系统。它不受现存的职能组织构造的束缚，但也不能代替各种职能组织的职能活动。
与此相对应的参加者、合作者大致有以下几类：
（1）项目所有者。通常又被称为业主。业主居于项目组织的最高层，对整个项目负责，最关心的是项目整体的经济效益，其在项目实施的全过程中的主要责任和任务是对项目进行宏观控制。
（2）项目管理者。项目管理者由业主选定，为业主提供有效的、独立的管理服务，负责项目实施中的具体事务性管理工作。其主要责任是实现业主的投资意图、保护业主利益、达到项目的整体目标。
（3）项目专业承包商。项目专业承包商包括专业设计单位、施工单位和供应商等，这些单位构成项目的实施层。
（4）政府机构。包括政府对土地、规划、建设、水、电、通信、环保、消防等进行管理的相关行政部门，政府机构的协作和监督决定项目的成败。其中最重要的是建设部门的质量监督。
（5）项目驻地的环境。包括驻地的自然条件和驻地居民。驻地自然条件以及驻地居民的合作态度对项目的实施有很大的影响。
（6）项目的上层系统（主管部门等）。
常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构等。
1.职能组织结构
职能组织结构是一种传统的组织结构模式，它是指企业按职能以及职能的相似性来划分部门。如一般企业要生产市场需要的产品必须具有计划、采购、生产、营销、财务、人事等职能部门，那么企业在设置组织部门时，按照职能的相似性将所有计划工作及相应人员划归为计划部门，从事营销的人员划归为营销部门等，企业便有了计划、采购、生产、营销、财务、人事等部门。
采用职能组织结构形式的企业在进行项目管理工作时，各职能部门根据项目的需要承担本部门职能范围内的工作，也就是说企业主管根据项目任务需要从各职能部门抽调人员及其他资源组成项目实施组织，如要开发新产品就可能从营销、设计及生产部门各抽调一定数量的人员形成开发小组。然而这样的项目实施组织界限并不十分明确，小组成员完成项目中需本职能部门完成的任务，同时他们并没有脱离原来的职能部门，而项目实施的工作多属于兼职工作。这样的项目实施组织的另一个特点是没有明确的项目主管或项目经理，项目中各种职能部门间的协调工作只能由处于职能部门顶部的部门主管或经理来完成。例如开发新产品项目，若营销人员与设计人员发生矛盾，只能由营销部门经理与设计部门经理来协调处理，同样各部门调拨给项目实施组织的人员及资源也只能由各部门主管决定。
项目职能组织结构模式的优点主要有：
（1）有利于企业技术水平的提升。由于职能组织是以职能的相似性来划分部门的，同一部门人员可以交流经验及共同研究，有利于专业人才专心致志地钻研本专业领域的理论知识，有利于积累经验与提高业务水平。同时，这种结构为项目实施提供了强大的技术支持，当项目遇到困难时，问题所属职能部门可以联合攻关。
（2）资源利用的灵活性与低成本。项目实施组织中的人员或其他资源仍归职能部门领导管理，因此职能部门可以根据需要分配所需资源，而当某人从某项目退出或闲置时，部门主管可以安排其到另一个项目去工作，可以降低人员及资源的闲置成本。
（3）有利于整体协调企业活动。由于每个部门或部门主管只能承担项目中本职能部门范围内的责任，并不承担最终的责任，而每个部门主管都直接向企业主管负责，因此要求企业主管要从企业全局出发进行协调与控制。有学者认为这种组织形式提供了在上层加强控制的手段。
项目职能组织结构模式的缺点主要有：
（1）协调的难度。项目实施时没有明确的项目经理，而且每个职能部门由于其职能的差异性及本部门的局部利益，容易从本部门的角度去考虑问题，发生部门间的冲突时，部门经理之间很难进行协调。这会影响企业整体目标的实现。
（2）项目组织成员责任淡化。由于项目实施组织人员只是临时从各职能部门抽调而来的，有时工作的重心还在原职能部门，因此很难树立积极承担项目责任的意识。尽管项目组织成员在职能范围内承担相应责任，然而项目组织是由各部门组成的有机系统，必须要有人对项目总体承担责任，这种职能组织形式不能保证项目责任的完全落实。
2.线性组织结构
线性组织结构，又称直线式组织结构。它的特征是联系和指令的线性化，即上下机构之间的联系置于垂直的领导线上，形成线性联系的组织结构，而每一个下属机构只有一个上级领导，它只接受其唯一的直接上级部门下达的指令。这种组织结构上下左右关系简单明确，管理信息沿着领导线垂直上下传递，呈现从上到下的金字塔形，在最高领导之下，有若干下属机构，在每一个下属机构之下，又分为若干下级机构，一直延伸到最低领导层次。
线性组织结构来自军事组织系统。在线性组织结构中，每一个工作部门只有一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。但在一个大的组织系统中，由于线性组织系统的指令路径过长，会造成组织系统运行的困难。
线性组织结构的优点：组织关系明确、权力集中、责任明确、指令统一、决策迅速、工作效率较高。这种组织结构的缺点：横向联系薄弱，信息交流困难，它的决策、指挥、协调和控制等管理，基本上是属于个人管理。因此，一般说来线性组织结构，只适用于级别较低和任务较简单的工程项目。
3.矩阵组织结构
矩阵组织结构的特点是将按照职能划分的纵向部门与按照项目划分的横向部门结合起来，以构成类似矩阵的管理系统。矩阵组织形式首先在美国军事工业中实行，它适用于多品种、结构工艺复杂、品种变换频繁的场合。
当很多项目对有限资源的竞争引起对职能部门资源的广泛需求时，矩阵管理就是一个有效的组织形式。传统的职能组织在这种情况下无法适应的主要原因是职能组织无力对职能之间相互影响的工作任务提供集中、持续和综合的关注与支持。因为在职能组织中，组织结构的基本设计是按职能进行分工的，不可能期望一个职能部门的主管人员会不顾其在自己的职能部门中的利益和责任，或者完全打消职能中心主义的念头，使自己能够把项目作为一个整体，对职能之外的项目的各方面也加以专心致志地关注。
在矩阵组织中，项目经理在项目活动的内容和时间方面对职能部门行使权力，而各职能部门负责人决定“如何”支持。每个项目经理要直接向最高管理层负责，并由最高管理层授权。而职能部门则从另一方面来控制，对各种资源做出合理的分配和有效的控制调度。职能部门负责人既要对他们的直线上司负责，也要对项目经理负责。
矩阵组织的基本原则是：
（1）必须有一个人花费全部的时间和精力用于项目，有明确的责任，这个人通常即为项目经理。
（2）必须同时存在纵向和横向两条通信渠道。
（3）要从组织上保证有迅速有效的办法来解决矛盾。
（4）无论项目经理之间，还是项目经理与职能部门各负责人之间，要有确切的通信渠道和自由交流的机会。
（5）各个项目经理都必须服从统一的安排。
（6）无论是纵向或横向的项目经理（或职能部门负责人）都要为合理利用资源而进行谈判和磋商。
（7）必须允许项目作为一个独立的实体来运行。
矩阵组织的职权以纵向、横向和斜向在一个公司里流动，因此在任何一个项目的管理中，都需要有项目经理与职能部门负责人的共同协作。要使矩阵组织能有效地运转，必须考虑和处理好以下几个问题：
（1）应该如何创造一种能将各种职能综合协调起来的环境？由于具有每个职能部门从其职能出发只考虑项目的某一方面的倾向，考虑和处理好这个问题就是很有必要的。
（2）一个项目中哪个要素比其他要素更为重要，是由谁来决定的？考虑这个问题可以使主要矛盾迎刃而解。
（3）纵向的职能系统应该怎样运转才能保证实现项目的目标，而又不与其他项目发生矛盾？
（4）要处理好这些问题，项目经理与职能部门负责人要相互理解对方的立场、权力以及职责，并经常进行磋商。
组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门）之间的指令关系。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。而工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态的关系。建设工程项目管理工作的流程、信息处理的流程，以及设计工作、物资采购和施工的流程组织均属于工作流程组织的范畴。
由组织论可知，系统的组织包括系统的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织。如果把房屋建筑工程的项目管理作为一个系统，其目标决定了项目管理的组织，而项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素。因此，为了实现项目管理的目标，必须重视项目管理的组织。
房屋建筑工程项目结构图是一个组织工具，也是项目结构分解的工具。它是一个分级的树形结构，是将房屋建筑工程项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。它可以将项目分解到相对独立的、内容单一的、易于成本核算与检查的项目单元，并能把各项目单元在项目中的地位与构成直观地表示出来。
房屋建筑工程项目结构图是实施项目，是创造最终产品或服务所必须进行的全部活动的一张清单，也是进度计划、人员分配、预算计划的基础。
房屋建筑工程项目分解既可以按项目的内在结构，又可按项目的实施顺序进行分解。由于项目本身的复杂程度、规模大小各不相同，从而形成了项目结构图的不同层次。
为了有利于简化信息的传递和交流，WBS可以以编码的形式表示出来。在WBS编码中，每一位数字表示一个分解层次。左起第1位数字之后都为零的编码表示整个项目；第1位数字相同，第2位数字不同，后面数字全为零的编码表示各子项目，其总和构成整个项目；前两位数字相同，第3位数字不同，后面数字为零的编码表示各子项目分解成的工作任务，其总和构成项目的某一子项目，以此类推。
房屋建筑工程项目的投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理也可以项目结构图及其编码为基础进行编码。
房屋建筑工程项目管理的组织结构图，又可称为房屋建筑工程项目组织结构图，是指对一个房屋建筑工程项目的组织结构进行分解，并以图的形式表示出来。反映的是房屋建筑工程项目管理班子中各子系统之间和各工作部门之间的组织关系，即各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。它与房屋建筑工程项目结构图（WBS）是平行的，但后者反映的是房屋建筑工程项目各工作对象之间的关系。项目的组织结构也可进行编码。
房屋建筑工程项目组织结构图应注意表达业主方及与项目的参与单位有关的各工作部门之间的组织关系，是项目组织管理的有效工具。
业主方和项目各参与方在编制各自的项目管理任务分工表时，首先应对项目实施各阶段的费用控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解，在此基础上再确定项目经理和费用控制、进度控制等工作部门或主管人员的工作任务。任务分工应该明确，而且应该细化，便于任务的圆满完成。
管理的职能包括提出问题、策划——列出解决问题的可能的方案，并对这些方案进行分析、决策、执行、反馈检查。业主和项目各参与方均应编制各自的项目管理职能分工表。
工作流程图是用来描述各项项目管理工作流程的图，如投资控制工作流程图、进度控制工作流程图等，而且工作流程图也可根据需要进行逐层细化，如投资控制工作流程图可细分为初步设计阶段投资控制工作流程图、施工图阶段投资控制工作流程图、施工阶段投资控制工作流程图。
合同结构图是反映业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间合同关系的图。