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第一个变量是胜率。什么是胜率？它是指获胜的概率。用公式来表达：胜率=成功次数÷（成功次数+失败次数）。
比如，一场比赛一共分为5局，你赢了其中的4局，你的胜率为4除以5，等于80%。同样的道理，一个岗位共有1000个应聘者，但真正能被录取的只有10人，那么在假设应聘者水平差不多的情况下，你的胜率就只有1%。
在薛定谔的猫的实验中，猫有一半的概率活下来，一半的概率会被毒死，所以猫活下来的胜率就是50%。而如果现在有3个一模一样的箱子让猫去做选择，这3个箱子的内部胜率分别是10%、50%、90%，你猜猫会怎么选？
没错，它会随机挑选，因为它从未开启理性灵智。
你心里可能会想：我又不是猫，而是人类这种高级动物，且人类早已开启灵智。如果让我来选，当然会选择胜率最高的那个箱子。可是，在真实世界中，事实真的是这样吗？
很遗憾，不一定会。因为人类的进化历史早已在我们大脑中植入了快思考与慢思考两种思维模式。其中快思考模式决定了我们在心理层面会存在各式各样的认知偏差，这就导致多数人在未经训练之前，很容易被这些认知偏差摆布，最终进入胜率更低的平行宇宙中去。其中对我们影响最大的主要有三种心理偏差。
第一种，可得性偏差，它是指人们往往会根据“是否容易获得”来决定自己的选择。
比如，不少家里有一定社会关系的人，在刚从学校毕业后，他们会由亲人张罗着介绍工作。这些工作岗位大多相对稳定，符合上一辈人的认知标准。
一开始，这位社会新人可能还会自己在网上投递简历，做些最后的倔强。但在大多数情况下，简历如石沉大海，面试屡遭失败。这让他产生了自我怀疑，继而“束手就擒”，选择服从来自父辈的安排。
但来自父辈的安排的胜率可能会偏低，这是因为父辈通常更偏向于求安稳。而且，这类企业往往已经过了成长期，进入成熟期，甚至可能已经一只脚踏入了衰退期。而成熟期后的企业不仅内部权力阶级相对固化，年轻人上行通道也更狭窄，而且整个行业的内卷程度也更高，供需的天平也处于供给大于需求的局面。
第二种，沉没成本。是指发生在过往，但不能由现在或将来的任何决策改变的成本。
商业历史中关于沉没成本的一个著名案例诞生在英特尔。20世纪80年代，英特尔的主营业务不是现在的微处理器，而是存储器。当时，由于日本厂商采取低价策略，导致英特尔连续6个季度持续亏损。
在此困局中，英特尔高层面临着两难。某日，总经理安迪·格鲁夫在与董事长摩尔的谈话中问出了一句流传后世的经典言论：“如果我们都被赶下台了，新上任的继承者会怎么做呢？”摩尔思考了一会儿，回答：“他应该会放弃存储器业务。”格鲁夫说：“那我们为什么不假装被赶出公司，再重新上任呢？”
就这样，安迪·格鲁夫与摩尔擦掉了一个低胜率选项，并在一个高胜率选项下打了勾。从此开启了一个全新平行宇宙，英特尔也在后续的几十年中高速增长，一举成为微处理器赛道的龙头，并以“Intel inside”（内含英特尔）的口号，将品牌驻扎进了全球商务人士的心智中。
然而，能够成为英特尔的企业屈指可数，能够果断放弃沉没成本的个人更是凤毛麟角。不少企业如柯达、诺基亚都因为舍不得沉没成本，不断失去市场竞争力；很多难以割舍沉没成本的个人也在一次次失去开启全新平行宇宙机会后扼腕叹息。
第三种，处置效应。处置效应往往发生在投资的决策中，它是指人们在处置投资项目时，更倾向于卖出已赚钱的标的，而继续留下亏损的标的。
比如你有2万元可供投资，都以10元的价格分别买入A、B两只股票，其中一只跌到9元，另一只涨到11元。此时，如果急需用钱，大多数人会选择抛售涨到11元的股票B，而保留跌到9元的股票A。而事实上，跌到9元的股票胜率更低，很可能会继续跌；而涨到11元的股票则拥有更高的胜率，更可能持续上涨。这是因为在一段时间内，趋势并不会马上发生显著改变。
由此可见，无论是可得性偏差、沉没成本，还是处置效应，都会让我们变得不理性，看不清状况甚至直接忽略了选项的胜率，继而做出错误的选择。
为了能显著提高胜率，开启更好的平行宇宙，成为更佳版本的自己，我们需要了解影响胜率的三种“差”。
第一种“差”是命运差。比如，你成长在什么城市、什么家庭，由此产生的差异可归于命运差。
比如，出生在北上广深的年轻人天然就比北漂、沪漂、深漂等在存钱方面有更高的基础胜率。因为他们大多不需要花费额外的金钱去租房，多出来的资金能让他们有更多其他选择。但这些都是先天赋予我们每个个体的人生开局，只能接受，无法改变，更不可被复制。
第二种“差”是信息差。这指的是别人知道，但你不知道的信息。这些信息很关键，它们能辅助你在选择入局前先识局，厘清了胜率之后再做出选择。
比如，我们都知道领导是我们在职场上很重要的“贵人”，所以选择跟对领导很关键。但一个领导是否值得追随，这些都是很难通过外部视角的简单观察来做判断的。因此，当某位领导递来橄榄枝时，考察对方，及时补齐信息差，就是在为我们之后职业生涯的发展胜率和职业体验负责。
当然，道理容易理解，但具体要如何落实到行动才能补齐更多信息差呢？
一种办法是多与他人交流。自己知道的信息毕竟是有限的，通过与他人交流，能够获取更多、更全面的信息。虽然得来的消息并不一定可靠，但从侧面了解一些内幕，多做一些预案，总不会有坏处。
另一种办法是多读历史。因为阳光下没有什么新鲜事，表象中的套路方法总会惊人相似，背后的本质也多是一致的；历史虽然不会简单地重复，但总是押着相同的韵脚。熟读历史的人就像考前刷过很多题的学霸，瞄一眼题目，就能立刻洞察出题者的意图。
第三种“差”是认知差。指的是我们虽然知道同样的信息，但由于认知的高低差异，会做出截然不同的选择。
假设你在大学本科时的专业是工程管理，目前你在一家传统制造业任生产经理，管理着一个30人左右的班组长团队。有一天，一个机会出现了，摆在你眼前的选择路径有两种：第一，继续留在老地方，以你10多年的生产线经验，这可谓游刃有余，尽管上升通道相对比较狭窄；第二，放弃管理岗，只身前往互联网公司，从一个最基础的单兵运营干起，这虽然有风险，但是未来充满无限可能。
很多人，尤其是35岁以上的职场人几乎不会考虑选项二，因为放弃过往的积累对他们来说，代价过于巨大。换作是你，你会怎么选？
具备认知高度的人可能会从“点线面体”的模型来看待这件事情。点，是个人；线，为部门；面，即公司；体，代表行业。许多个“点”组成一条“线”；许多条“线”交织成一个“面”；无数个“面”构建出“体”。因此，当个人在面对转行的路径选择又很难做出判断时，不妨问问自己以下几个问题：
第一，这个行业（体）是否仍旧是朝阳行业，年增长有没有放缓？
第二，这个公司（面）处于初创期、成长期、成熟期，还是衰退期？
第三，这个部门（线）是核心部门还是边缘部门？
第四，这位领导（点）是德才兼备、值得尊敬，还是德不配位、冷漠无情？
当一个人通过熟练使用认知模型去解析类似问题时，哪条路的胜率更高自然清晰明了。
除了通过填补信息差和认知差，设法全面地分析胜率，高手还会通过开辟新赛道让自己获得局部战场的胜率优势。
友邻优课创始人夏鹏老师就曾经做过这样一段分享：
夏老师在学生时代刚考入南京大学时，发现班级里的同学数学成绩一个比一个厉害。于是，他打定主意走差异化路线，开辟新赛道。他每天在寝室里看英语演讲视频，刻苦练习英语演讲技巧。结果大二上学期，他拿下“外研社杯”全国英语演讲比赛第三；下学期获得“21世纪杯”全国第一；接着代表中国，在国际英语演讲比赛中获得第一。
2007年，大学毕业后，当同班同学有的保研，有的考进康奈尔大学等世界名校时，夏老师再次不走寻常路，他用自己在英语方面的优势，选择成为一名新东方讲师。
再到后来，夏老师选择成为一名创业者，并在知名短视频平台积累了200多万的粉丝。
所以，当一个高手发现一个地方竞争激烈、内卷严重时，他会选择不用普世的标准和身边人陷入内卷，而是建立自己的标准去“卷”别人，利用局部优势获得高胜率。而这，正是高手们寻找并成为更佳版本的自己的智慧。