案例1
腾讯的人力资源三支柱模型

腾讯的人力资源三支柱定位非常清晰。其中，COE负责战略参与、流程优化、制度设计、标准确定和文化培养；BP负责战略落地、了解业务，针对业务部门的个性化需求提供专业的解决方案，协助各业务部门负责人以及管理者在员工发展、梳理需求、整合资源、发掘人才和培养能力等方面的工作；SSC负责承接并落实COE要贯彻的人力资源战略；在各个事业群的BP对其人力资源需求进行分析后，SSC要交付招聘、培训、员工关系等人力资源需求。

腾讯HR架构模式按照上述思路设计（如图1-5所示），在保持COE和BP职能角色的同时，于2010 年将SSC升级为人力资源平台部，即SDC（Shared Deliver Center）。腾讯SDC通过对集团各区域共性HR解决方案的集成、E- HR信息化的集成、人事运营服务的集成，实现对业务端HR共性需求的标准交付、员工端HR基础事务的及时受理、HR内部COE及BP端人力资源运营工作的有效剥离与整合支撑。

关于腾讯人力资源部的转型以及三大服务机构的整合串联，腾讯举了这样一个例子：“在招聘活动过程中，BP的关注点在于需求是否合理、人员是否合适；COE的关注点在于通过什么样的方式和工具更好地识别需要的人才。而如何高效地纳入人才、快速地满足需求，就需要人力资源平台部统一处理与实现。例如，前期的cold- call活动由基础人事运营服务和咨询机构承担；在与BP实时沟通，明确需求特征，并进行候选人筛选时，由区域集成的共性HR解决方案服务和咨询机构承担；在整个招聘过程中，如何让流程更顺畅高效，需要HR信息化建设服务和实施机构负责。”

资料来源：HRsee.腾讯的HRBP三支柱模型.（2019-03-20）.HR案例网，http://www.hrsee.com/？id ＝ 1052.

当然，并非所有企业都适用三支柱模式，但这并不影响企业按需转型，根据自身需要去发展适应本企业的HRBP；而架设完整三支柱模式的公司则应满足以下条件：

（1）企业具有一定的规模。

（2）人力资源活动的相似性。各子公司或下设机构的人力资源活动有较高的相似性，可以将某些人力资源工作从下面收归到集团层面来进行统一处理。

（3）人力资源战略定位清晰。企业高层领导重视人力资源管理，具有从人力资源管理方面提升企业竞争力的愿望。

（4）信息化基础比较完善。三支柱模型需要将流程制度权限与信息系统结合，完成企业集团管控的落地，包括“管理制度化→制度流程化→流程表单化→表单信息化”的建设过程。

（5）适应变革的企业文化。

2.三支柱模型下的绩效管理责任主体

与传统模式不同的地方在于，人力资源部组织架构的转型，使得HR内部不同支柱的服务对象有所区别，工作职责也有针对性变化：

高层管理者是绩效管理重大政策的决策者，并直接负责将公司的绩效目标分解到各部门。在此过程中，HRCOE要服务高层管理者制定HR战略、人力资源政策、绩效管理和薪酬管理等制度。

业务部门负责人是绩效管理的执行者和反馈者。他们向上对公司的绩效管理体系负责，向下对员工绩效提高负责。在此过程中，HRBP将深入业务一线，密切配合业务经理的需求，发现业务单元的问题与痛点，并提供相应的解决方案。

员工是绩效管理的具体落实者，与直线上级保持沟通，签署绩效合约；认真执行绩效计划。在完成绩效目标的过程中，员工可以随时通过HRSSC的eHR获取定期报表、日常工作表现的动态数据、管理者反馈的绩效信息，使用绩效工资与奖金测算、流程发起与审批等服务。考核结束后，员工在管理者的指导下拟订绩效改进方案。 7H6dJCCyxjVT/cBTHeIRaTdLJ7K6u6nKwGxCCrPDs0ZYxo4Wqv+8xNqVqp3kXuIS